饮料销售工作总结范文

饮料销售工作总结篇1

回首2012年，从PET上市，到GDB品牌转换再到打击GY。整个流程做下来我们众志成城，上下齐心，真正创出加多宝的奇迹。我们这一年过的是最匆忙也是最有价值的一年，让我真正感受到我们GDB人团结一心的团队意识，英勇奋战的作战本领，不怕苦不怕难的斗智斗勇，总之GDB的团队是最优秀、最强大、最有企业文化氛围感、最有团队意识感的优秀队伍。

2012年本人主要负责批发市场及商超维护。批发市场的开发主要是争取将我司销量做到最大的极限，另外利用批发的特点，弥补邮差商没有辐射到的点位。在今年的批发的维护中我很好的把握了本年度公司要求的销售节奏。前期将公司该压产品都压到了批发。但是由于PET后期动销慢，批发客户对该产品没有了十足的信心。同时我们坚持销量及形象两手抓，一是广宣，再者是陈列的维护。通过同事们一年的努力宣传，目前无论终端店老板还是消费者都已经知道加多宝才是中国销量最好、也是最好喝的正宗凉茶。

客户方面，现有客户和我们有2年多的合作关系。我们对客户的性格、情况都有很好的了解，这对我们沟通和抵制GY产品有很好的帮助。GY聊城的第一个经销商由于没有可以压货的渠道，都直接撒手不干了。对于第二个经销商，也只是在铺货，并且效果特别的不好。

宣传方面：我们主要是做好我司形象在超市的维护及做好堆头及端架的维护，力求在形象上压倒GY。同时做好产品在商场的及时补单上货工作。力求将产品形象很好的展示给消费者。更加可喜的是现代全年的整体销量较去年增长了75%，对聊城的整体数据增长的贡献较为突出。 但是对于现代GY的防御工作没有做好，所以在以后的工作中要加强对竞品信息的关注。

饮料销售工作总结篇2

回顾这二十年中整个中国饮料市场，本国饮料品牌的历史变迁，早期国内著名的几大家饮料公司：“北冰洋”、“天府可乐”、“亚洲汽水”等，现均已被可口可乐或百事可乐收购投放了洋饮料的怀抱；中期的“旭日升”亦已将近消失在市场及消费者的眼中，另一极为著名之“健力宝”当年最红火的碳酸饮料品牌，现在的命运人所共知；近期的“汾湟可乐”亦只是莫花一现，唯一较为成功的国产碳酸饮料品牌“非常可乐”还顽强地与以可口、百事两大跨国公司为代表的洋饮料继续在中国市场上拼搏。

起初，我一直很困惑，为什么自从以“两乐”为代表的洋饮料进入中国后，本国的饮料市场会发生这么大翻天覆地的变化，这么多的国产品牌及公司纷纷倒下，或投降，或消亡，或苦苦挣扎。是市场空间的容量不够大吗？NO。碳酸饮料在中国市场的人均消费是25杯，我国的近邻韩国及新加坡人均年度饮用量在300—400杯之间，是美国市场的人均用量为800杯。品牌塑造投入低吗？也不尽然“健力宝”、“旭日升”、“汾湟可乐”是最好例子，上述几家公司的广告投入相信也是花了极大的血本。是什么原因呢？答案是综合的：国内饮料企业与洋饮料的差距是“品牌文化、营销、管理”。

本人于九十年代初加入外企从事市场销售工作，有幸在两大跨国饮料巨头“可口可乐”、“百事可乐”工作过，较为深刻地体会了两大跨国饮料公司在市场营销的成功之道，综合两大跨国公司在中国市场的成功运作及个人的工作体验，我将在下列章节中重点叙述“两乐”在中国市场成功经营的一个重要章节来与大家做一个分享：渠道开发。

什么是渠道开发？

每一地方的饮料市场，都是由经营不同行业的客户所组成的。如有些客户有经营食品零售的，有经营烟酒批发的，有经营餐饮业的。由于他们经营的行业不同，因此每一类客户都有他们自身的行业特点，经营范围及特殊需求。由于不同客户会有不同的需求，我们就需要采取不同的产品及包装策略及不同的方法来服务不同的客户，满足他们的同不需要。

渠道开发的意思，就是首先把市场内所有的客户分类，然后对每类客户进行销售潜力，产品及其所需服务的分析，对每类客户（即每种“渠道”）制订个别不同的长期及近期开发计划及销售目标，有系统地产品在渠道内的铺货更广，更容易被消费者买得到，从而提高销售量。

可口可乐和百事可乐都有一个著名的口号“三A”目标：“买得起买得到、乐得买”。

渠道的总体概念：

A、每一个市场都是由不同种类的客户所组成，消费者在进行某一种类型的活动时，会与他们的供货者即我们的客户有所接触，消费者在进行一种类型的活动时所接触的客户的全体就称为一种“渠道”。

B、引导我们朝什么方向开发市场。

C、令我们认识到每一类客户及消费者（即一个渠道）都有他们的特殊需求及销售潜力。

D、为了提高我们产品的销售量，我们必需设计及执行不同的计划及行动来针对及满足不同客户及消费者之需求。

以上的种种资料，都是直接影响销售量及市场发展的重要因素，并会影响到以下的决策：

产品系列

配销

价格

设备投放

包装/容量

促销活动计划

因此，“渠道”概念的正确运用对开发市场及提高销售量有特殊的策略意义。

渠道规划：

在利用“渠道”要领来做规划时，我们必须要从最基础的工作做起。每一个完整的渠道计划，必须要包括以下工作：

·了解整个市场的结构、规模、饮料的销售领域、客户及消费者的需要

·了解所需的服务频度及人力资源需要

配销及送货服务需要

·合适的产品品牌、包装、价格

·设备需要

·生动化

·促销 / 赞助

·了解整个市场的结构规模及饮料的销售领域

·我们首先要寻找出目前我们的销售区域当中，到底有多少种不同类型的客户（或渠道）。见图表 全部饮料市场食品百货零售文康体育交通窗口学校个体户/摊贩工矿企业旅游景点商业批发宾馆、酒家、餐厅部队娱乐场所、夜店其它

每类渠道所包含的客户类别

·食品零售

包括大卖场、超市、便利店、食品店、烟酒店、菜场、南北货店、酱酒店

·交通交通窗口

包括机场、码头（客运）、火车站、长途汽车站

·个体户

·旅游景点

包括旅游景点内的小卖部及饮食服务部的小店及餐厅

·宾馆

包括所有的大、中、小，合资、中资、外资、中外合资、中外合作性质的对内及涉外宾馆、饭店、招待所、旅馆等

·娱乐场所

包括酒吧、舞厅、卡拉OK、浴室、电影院、录像厅、咖啡厅、茶楼等

·文康体育

包括博物馆、图书馆、运动场、游乐场、公园、艺术馆、剧场

·学校

所有的小学、中学、大专、高校、中专、中技、成人夜校、学院等

·工矿企业

包括工矿单位、工会、工厂所属服务公司及写字楼

·商业批发

包括糖烟酒公司，做批发的商场、批发部、服务公司、供销社、百货商场、个体商业批发

·军队

包括训练基地、及军人服务公司

·每一个渠道对我们销量的重要性如何？哪一个渠道对我们最重要？每一个渠道的销售量是多少？

·每一个渠道的顾客是什么样的人？他们有什么特点？有什么需求？

·影响每一个渠道的业务的主要因素是什么？渠道内的客户发展的前途是如何？

·我们的产品在哪些渠道有销售？销售量及市场占有是多少？亦即是说，在客户的地点内，有哪些地点是可以用来供应饮料服务的。

·有哪些“潜在销售领域”我们还未有开发或没有注意？

·每类渠道的开发会带来多少额外销售量？

了解所需的服务频度及额外人力资源需要

·每一类渠道所需的服务频度是什么？开发额外的客户会需要我们增加多少销售人员？

·目前我们使用的销售方式是否最有效？有无必要发展新的销售服务制度及办法？

·客户有哪些购买饮料的习惯及做法？

配销及送货服务需要

·客户的营业手法或者要求对我们目前的配销及发货系统有什么影响？

送货到点

送货到库

沿街贩卖

·我们需要怎样改善配销系统来迎合客户的要求？

预售、即售、电话订货？

日间、夜间送货？

产品品牌、包装、价格等综合考虑

·针对一个渠道，我们是否有合适的产品／牌号系列？

·哪一个牌子的产品是我们在渠道内的优先重点产品？

·我们产品的包装是否适合客户的销售环境及需要？我们可以怎样通过包装的改变来改善对客户的服务？

·我们应采取一个什么价格措施或标准？

·如何可以影响客户的零售价格？

·怎样利用合适的产品及包装来增加人均销售量？

设备配置及投放

·我们是否配有合适的运输设备及冷冻设备？

·能从什么地方找到所需的设备？

·有无设备更换时间表及维修服务人员？

·所需设备的数量是多少？

销售点生动化有产品展示

·在这方面我们有无针对每种渠道而设的政策或习惯做法？

·现有的生动化物品或材料及展示形式是否能达到我们的目标？

·我们需要哪些其它类型的生动化手段来进一步提高产品形象风格？

·生动化工作是由谁来具体执行及检查？

·顾客对生动休有什么要求和习惯？

促销手段

·渠道中的客户习惯做哪一类的促销活动？这些活动是否有效于销售？

·我们可以采取什么促销手段？

·应该相隔多长时间做一次促销活动？

·促销活动的举行由哪部门具体策划及执行？

·有无措施监察促销的结果？及衡量效益？

特殊活动

·在渠道中有哪些重大的特殊活动可以增加销售或产品影响力？

·怎样与客户的重大活动相连？

·以上所描述的，是我们在设计渠道计划时必需要考虑的八大因素。当我们将这些因素都考虑过之后，就可以着手做一个具体的渠道销售计划。以下我们将就怎样结合八大因素来做具体渠道计划的方法与大家解释一下。

·具体的渠道计划流程可以用这个计划流程表来显示

统计与回顾

当我们决定采用渠道来开发客户及挖掘潜在销量时，首先我们要认识清楚：

·市场内有哪几类的客户（渠道）。

·每个渠道由于客户数目及潜在销售量都不同。我们要知道哪些渠道是有潜力的，是有利可图的，或者在战略上是重要的。在这里，我们更需要做一些统计及调查，例如渠道的总销售量及增长率。

例如在开发学校渠道时，我们要首先统计一下在辖区内有多少间各类学校，学生人数有多少，一般在学校内的销售量是多少，平均每个学生的人均消耗是多少，每年估计有百分之多少的增长率等。

·目前我们的这些渠道中所占领的位置。例如我们目前在每一个渠道中有多少客户，占多少销售量，投放了多少设备，目前的服务频度，广告及生动化活动，及在进行哪些促俏活动。

·明确地列出每一类渠道客户的共同特点，需要及业务习惯等资料。

·每个渠道内有多少待开发的客户及其潜在销量。

这些材料有部份可以从官方统计数字得来，有部份要靠自我的销售记录，有部份可以从市场上或从客户手中得到，然后有部份就可以估计。当我们将这些有关的资料都找到或估计过之后，可以将这些资料总结在以下的一个表格中。

渠道统计及回顾总结

当做好以上的回顾及统计之后，我们便更了解自己目前的优势，个别渠道的占有率，机会点，及有待努力的地方（例如增加某种包装或品牌的销售）。

根据以上资料我们便可以订立开发次序及目标。

制定渠道开发次序

当做好全面的统计及回顾之后，我们可以根据以下情况来确定我们的开发次序。

·战略上的重要性

·市场占有率

·利润率

·长远前景增长速度

·品牌/新产品/新包装

·其他因素

为什么我们不一下子同时开发所有的渠道，而要安排先后次序呢？最重要的原因，是由于公司内部往往资源有限，而开发渠道时，往往都必须要投放足够资源，并获得上层重视及关怀，才会有所进展的。因此，在这种条件下，往往最好是按步主班地，有规划地，有次序地来开发渠道。如果采用“大包围”的手法来开发渠道，就很容易导致资源和注意力分散，效果低，费用大的结果。

按照一般的装瓶厂的能力来说，最好每次只集中开发2至3个渠道，集中力量，把这2至3个渠道全面深入拓展。这个方法，比全面出击的方法要有效得多。

订立渠道策略及目标

当我们确定了哪几个渠道是值得我们开发后，我们就必须要对每个渠道订立明确的长短期目标及开发策略。

所谓渠道策略，就是指设计一连串的计划及行动，完全征服/占有一个渠道。一个完善的渠道策略，必须要包括以下的要点。

·了解客户业务及其需要

·设计满足客户要求的计划

·市场占有及利润

·实际销售与潜能的比较

·销售领域的扩展（横向及纵向扩展）

·新产品，包装，及品牌的介绍和发展

·价格结合与包装及销量的关系

·设备配置

·配销服务

·生动化，品牌展示

·特殊活动

·遏制竞争对手

·预测消费者需求及动向

策略必须要具体，例如以下的例子：

··“为遏制竞争对手，利用设备投放或转换的策略，阻止其他产品进放。”

··“为满足客户全系列需求，引进其他新包装或产品。”

··“全系列渗透市场”

有了策略之后，就可以订立长短期行目标，例如：

“我们的策略是在三年内打进90%的学校，使学生能够买得到我们的产品。”

90%的学校就是我们的最终目标。假如目前市场内共有600所学校，而目前我们已占有150所学校，那么我们就可以根据这个情况来主立短期目标：

根据以上的长短期开发目标，我们便可以估计以后每年我们需要多少的额外资源来开发1-30所学校。

组织资源，开发客户

当完成订立长期目标之后，就必须要做好内部组织，召集资源，进行客户开发及市场工作。

由于开发渠道客户是一件庞大的工作，而且往往有重大的战备性意义，因此必须要有高级管理层的重视及支持。而且，更需要公司内部有固定人员踏实地推进及跟踪渠道工作及其进展。

通常工作都需要由市场部及销售部两方面配合来进行。

要渠道工作进行得成功及有效，市场部及销售部的相配合是极为重要的。在没有市场部的情况下，这两部份责任就必须全由销售部负责。

另外，为了使渠道工作得到适当的重视，销售部内应该设立独立的渠道小组，专门负责开发渠道的工作。

在销售部设立渠道销售，最主要的优点就是可以踏实地落实渠道开发的工作，给予渠道工作最大的关注。基本上渠道小组可以有二种不同的操作方式。

第一种操作方式，是由渠道小组负责开发客户。开发的工作，包括安排人员会见客户，介绍公司及产品，服务，定价，签协议等工作。当这些工作做完以后，客户就交给原来负责该地区/路线的销售员，让他们接手继续服务。使用这种开发方式的话，好处是比较有效益，而且可以加快开发速度。但担任开发的人员，必须要具备一定的销售经验。一般应由资深的销售员或主任来担任方面的工作。主注意的地方，就是开发后工作交接要做得好。因为由渠道小组把客户交给销售的时候，往往会有交接不清而产生的问题。例如是销售条件，设备投放，及送货服务上的一些问题，一定交接得当。

第二种操作方式，是由渠道小组提供一条龙的服务。渠道人员不仅负责开发工作，还负责开发后的一切服务。如日常拜访，拿订单，安排送货，及设备投放，安装等工作。就如般的销售员一样。所不同的，就是他们只专注一个渠道的客户。使用这种方法的放，服务质量应该会保持，而且不会有以上讲过客户交接的问题，但整体的拜访及运输效率会比较低。

当开发目标被确定下来后，就要马上组织资源来进行客户开发的工作。

所需的资源包括：

·运输车辆/配销系统

·设备装置

·生动化及广告费用/预算

·促销/赞助预算

·运输车辆/配销系统

由于客户及销售量会随着客户的开发而增加。因此，必须要注意到目前的送货能力及估计未来的运力需要，配备适当的车辆。

·设备装置

要预留足够的冷冻设备，例如：水柜，冰柜，给足够的新客户，使他们能够提供冰冻饮料。

另外，保温箱及三轮车、手推车亦是可以用在渠道客户上。

此外，可以动员我的客户与我们订立设备购买协议。安排客户购买我司认可的冰冻设备（如专用冰柜、水柜等）。专卖我司产品，，由我司及客户共同保养维护设备。若干年后设备归客户拥有。

·预留预算为渠道客户做生动化及广告工作。促进客户的销售量，及产品在渠道中的出样率。

·促销/赞助预算亦需要预先准备好，来促进与客户之间的关系及帮助销售。

跟踪反馈

当开发工作进行后，就必须要有定期跟踪工作进度及销售结果的汇报，以确定开发的成果，及检讨工作上的问题并做有必要的方案修改。建议的汇报方法是每月提交一份渠道开发跟踪表。以下是该报表的格式：

当每月都做跟踪工作时，到年底就会有一个很明确的成绩表，反映当月及当年的工作成效。亦有利于明年做计划。

以上我对销售渠道开发做了制度化及理论化的概要总结，下面将采用销售渠道中的两种渠道开发方式及具体操作方法以做范例：

·餐饮渠道开发运作模式

·学校渠道开发运作模式

餐饮渠道

由于目前经济生活的改善及消费者消费方式和消费水准的提高，也为了追求生活的高质量，消费者在外用餐的习惯日渐增多，消费额度也趋多样化形式，以及国内更多的地区呈现出城市化的趋势，更强烈地刺激了餐饮业的发展。作为餐饮渠道的快速增长，那么，对于碳酸饮料行业也增加了更多的销售机会。

对于餐饮渠道的销售目标：

提高人均饮用量

增强产品品牌形象

遏制竞争对手产品（目前有许多重点城市餐饮业酒水配送均由本地一至二家强势经销商买断经营，由此经常会造成独家品牌产品的垄断销售地位）

另外，餐饮业通常可分为下面几种类型：

·独立餐饮业（国营性餐饮、个体餐饮、合资餐饮、外商独资餐饮）

国营性餐饮的代表：北京的“全聚德烤鸭店”、杭州的“楼外楼饭店”

个体性餐饮的代表：成都的“皇城老妈火锅店”、上海的“小南国饭店”

合资餐饮的代表：北京的“马克西姆餐厅”

外商独资餐饮的代表：北京的

·连锁餐饮：由中央集团采购、配送，通常是专业餐厅及快餐店。

通常也分为国内连锁餐饮及连锁餐饮

国内连锁餐饮的代表：“马兰拉面”及昙花一现的“红高梁烩面”

合资或独资连锁餐饮的代表（洋餐饮）：肯德基、麦当劳、硬石餐厅、星期五餐厅

分析了上述餐饮业的种种类型，我们可以得出结论，餐饮业有一个较为重要的问题：缺少足够及适宜的饮料存放场地及设施，那么应该从配送体制和供货频率上要引起高度重视（相信很多销售人员都有这样的亲身体会）。那么从操作上来讲，预售制应该是解决上述问题比较有力的方法。为什么呢？

因为，从“百事可乐”和“可口可乐”两大饮料公司所共有的销售体制：预售制可以为我们提供有效的产品库存管理，及对所供应的餐饮业，确定适合于他们自身的销售供应频率。

由于餐饮业缺乏合适的产品存放场地及设施，则应提供相应的产品及设备（如：冰箱、冰柜等）。 另外，较为重要的是产品、包装和价格的综合考虑。

产品和包装：作为我们销售目标，是在所有餐饮场所都能销售工作所有的品种、包装，那么，在有一些达不到销售所有产品包装的餐饮销售点应该重点考虑销售公司主要的产品和包装。

价格：鉴于目前许多餐饮场所都采用产品专卖的形式（即在同类型产品中只选取一个公司的产品），则可以提供较为优惠的价格及折扣率。

销售点的产品能见度：全系列的能见度和有价值的，永久性的销售点布置是我们在餐饮中做生动化及广告的目标。然而，在计划销售点的布置时应使销售点与整个餐饮的整体环境气氛相协调，并起到画龙点睛的作用。

销售点的布置：

菜单牌

悬挂广告

贴纸

合作灯箱广告

窗门的装饰

特惠板

销售生动化与产品展示：由于餐饮顾客在选择饮料时要采取点菜方式，因此要促使顾客点我们的品种，产品的生动化展示及能见度是十分重要。

悬挂灯罩

冰桶

烟缸

玻璃杯

带有商标的食物托盘

菜单

上述物品上都可以印制公司产品商标的标志，来渲染气氛。

学校渠道开发

学校是最重要的饮料销售渠道之一。不仅由于他们的消耗量大，而且由于接近青年而提供了长期的市场机会。另外，与年轻消费者在早期建立好关系之后，日后这些消费者就会对我们产品有自然的好感及接受度。我们所针对的学校，包括大学、大专、普通中学、小学，各种职业学校，成人学校及技术学校等（可口可乐与百事可乐两大公司对学校渠道的争夺与竞争是非常激烈与残酷的，本人对此有极为深刻的体会）。

在学校渠道的销售中需时刻注意下面要素：

树立商标信誉

尽可能专卖

提高产品的领先形象

争夺销售点

另外，目前国内大部分学校仍未有在校内销售软饮料的意识。因此，在大多数情况下，都是与学校的食堂工作人员进行业务接触。对他们我们可以和其它销售点一样谈论增加销售量和利润问题。但是与此同时我们也很有可能与校长、教师及学校行政人员（如老师代表或共青团团委等）打交道。因此我们需要有不同的销售方法（如：可以采取改善学校环境、学校财政收入，成为合作伙伴的方式）。另外，通过促销活动：比如，主办音乐节、运动会以及其他活动，以此来密切公司与学校的关系。

下面我们来探讨一下实际的销售方式：

食堂、快餐

流动式售货亭

小卖部

在食堂或快餐店的特性：提供食物、客饭、小吃或少量点菜快餐。可由下述人员经营：

·学校行政、老师或学生组织

·学校校属机构或第三产业

·餐饮业承包商

小卖部的特性：卖卖小食品、饮料、文教用品等；通常地方都比较小顾客买了就离开。

流动式售货亭的特性：短期贩卖用，临时式的建设；通常可在有特殊活动时用。

实际操作要点

·在制定学校销售计划时，应该考虑下述战略要素：设备要求；产品、包装与价格的综合考虑；销售点生动化；促销；可能的特殊活动以及设备的投放。

设备配置：学校饮料销售的特点是：休息时饮用时间短；短时间内销售繁忙。这种销售模式需要大量的冰冻产品或冰冻设备。

配销系统：学校销售点通常都是高销量，因此适宜于采用预售系统；学校销售点的储存地点与设施一般都受到限制，因此必要时须增加服务频率与货物发送作为保证；随时都要保证供应所有品种。

产品、包装和价格：

产品：充分供应全系列品种是我们的目标

包装：提供所有包装，使消费者有全面的选择性

价格：建议客户采取薄利多销的方式（因为学校渠道消费者通常消费力不是太强，较为喜欢价廉物美）。

销售发生点的生动化：

目的：就是消费者确定购买什么牌号的关键时刻影响消费者，那么需要做到下述方法：

各种牌号都能看到

多个地点都能看到

做到强烈的产品可视度

销售点的布置：

挂式创新广告牌

悬挂“欢迎”标记

贴纸

太阳伞

遮阳棚

方向指示标记

价格牌

“特供优惠”菜单牌

悬挂吊旗

合作店牌

有公司产品标记的桌椅

上述物品均需印制有公司产品标记的，也起到强烈的作用。

产品生动化与陈列展示：

在消费者下决心选购一种牌号时，生动化能成功地突出产品，吸引消费者购买。因此，在生动化布置与有效的陈列方面做到整体系列展示是十分重要的。

生动化的布置：

餐巾盛器

饮料杯

塑料价格支架

吸管筒

产品陈列架

产品展示架

上述物品能够起到非常好的产品生动化展示作用。

另外，针对学校渠道的两个层面：消费者及客户尽可能采取较多的促销活动（推与拉），以此强力吸引消费者与客户更多的参与及消费我们的产品。

饮料销售工作总结篇3

【关键词】销售渠道、渠道改进、精耕细作

m饮料在西安玻璃瓶装饮料市场占有率常年保持在80%以上，m饮料是西安几代人的情结，作为西安本土品牌，这种品牌影响力不是催生的，更不是强加的，而是自然而然产生的。西安食品公司m饮料的年产量为9000万——1亿玻璃瓶，每瓶200ml，m饮料的主要口味是橘子味。现在的西安食品公司仅有一条生产线，并且只生产单一的橘味碳酸饮料，在市场的强大需求面前，只能保证基本的市场供应。

一、m饮料现有的销售渠道

m饮料的销售渠道较为广泛，主要集中在便利店、饮食店（西安凉皮店、面馆、肉夹馍店、兰州牛肉面馆、沙锅店等）、各大高校的食堂、烧烤摊点、网吧、车站、广场附近的零售摊点、街边小商小贩的摊点。经过几十年的销售渠道网络建设，在西安市场已经非常完善了，大街小巷几乎都能买到，非常方便。但在大型商场、超市却没有m饮料的影子，而在周边广大的农村市场上也很少见。

1.渠道管理混乱

(1)西安食品公司渠道网络中各级批发商素质低、管理能力差、经营意识落后。

不少批发商不能及时转换功能，没有公司化的营销理念，只看到眼前利益，没有品牌、服务意识，不做网络建设，不搞终端维护，缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理，更谈不上区域经营的战略计划。

(2)部分经销商跨区窜货，低价跑量，争夺客户，严重扰乱市场的正常秩序。

因受公司销售以量衡量的影响、为获取年终返利、为争夺客户、部分经销商会经销其他杂牌饮料，只求薄利多销，只图眼前利益，不顾后果，竞相窜货；还有甚者，自己区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户，置公司政策不顾，严重扰乱正常的市场秩序。

(3)经销商对公司的忠诚度下降，公司与经销商之间的信用在恶化。

许多经销商不能按照公司的规范操作，违反政策进行销售，甚至货款也很难收回，而西安食品公司又不能以平等互利的原则对待经销商，双方签订的协议公司一方说改就改，失信于人，造成公司与经销商之间的信用在恶化。

2.m饮料销售网络及销售状况

m饮料在西安地区经过50多年的发展，在西安市区的销售网络已经比较完善，消费者通常很容易就能买到。而且在西安地区的销售也非常好，拥有100多家一级分销商，400多家二级分销商，以及1万～2万家终端经销商，这是竞争对手无法比拟的。西安地区的销售主要是利用经销商的网络资源来实现产品的分销，由于经销商的数量比较多，而且经销商是以利润为导向的，在销售过程中相互串货、压价等现象经常发生，企业在管理和激励经销商上没有相应的规章制度以及处罚的措施，这是企业目前在管理经销商上比较头痛的事情。同时由于玻璃瓶的饮料比较重，物流成本比较高，在西安周边的六个县里几乎见不到m饮料，在农村市场更少。每年的5、6、7、8四个月都是m饮料最紧张的时候，供不应求的供货压力让西安食品公司有点喘不过气来，但受限于体制问题，这个状况一直没得到改变。

二、m饮料的渠道改进策略

1.加强与经销商的合作

目前中国食品饮料行业的市场网络和销售渠道模式，可以说是五花八门，百花齐放。各企业都根据自己的特点以不同的方式进入市场，其结果是：新招叠出，竞争无序，失败的多，成功的少。正如卢泰宏教授所说：“通路是目前市场中最混乱的一块，是变数最多的一块，同时也是决定竞争胜败的最主要的一块。西安食品公司需要加强分销渠道建设，加强与经销商的合作，来实现自己产品的分销。

(1) 积极拉拢经销商。西安食品公司要给自己的经销商有竞争力的出厂价格，希望借此留住并拉拢众经销商。除价格低廉之外，经常推出了“24送4”的策略，经销商每进货24瓶m饮料就可以享受到4瓶的赠送。西安食品公司还对大的经销商提供了诸如一个月的赊销支持、免费旅游、季度抽奖奖励等活动。

(2) 西安食品公司与经销商的

赢。m饮料在销售上也和其他消费品一样曾发生过经销商大量串货、低价抛售的现象。西安食品公司公司通过对各类经销商特性的分析和研究，制定出一套较为完善的双赢销售政策来巩固m饮料在销售通路中的品牌优势。公司与其经销商签订的合同上对返利奖励政策的规定包括年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励四个部分。

①季度奖励：是对经销商前三个月销售情况的肯定，也是对经销商后三个月销售活动的支持，这样就促使公司和经销商在每个季度合作完之后，对前三个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通、共同研究市场情况。西安食品公司规定季度奖励在每一季度结束后的两个月内按一定比例进货以产品形式给予配送。

②年度奖励：是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年度奖励在次年的一季度内按一定比例进货以产品形式给予配送。

③专卖奖励：经销商在合同期内，专销西安食品公司m饮料的，在合同结束后，公司根据经销商销售量及和公司合作的情况给予奖励。

④下半年支持奖励：对当年完成销量目标，且次年继续和西安食品公司合作并签订次年销售合同的经销商的肯定和奖励，同时也是对次年开展合作销售活动的支持。此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，在第二季度第一个月以产品形式给予。

2.积极开发西安周边的农村市场

西安食品公司在分销渠道方面应该不断的拓展，不应该把眼光只放在西安市区范围内，要开发西安周边的农村市场。非常可乐采取了“农村包围城市”的渠道网络建设策略，通过渠道的差异化优势，使中国广大农村的零售货架上随处可见非常可乐。以农贸批发市场向周边自然辐射的模式来开发市场，西安周边的农村市场对饮料的需求是非常大的，随着农村的经济不断发展，农民对饮料的需求非常旺盛，西安食品公司要积极的向周边农村发展来扩展自己的销售渠道。

(1)鉴于西安周边的农村、乡镇终端网络地域分散，不集中，地理位置复杂，各地区的风俗习惯具有一定差异，当地农村消费者更相信邻里口碑和本土推销员的特点。西安食品公司应选择在当地乡镇招聘业务员，该业务员对本地的风土民情、地理方位、人际关系都比较熟悉，由本土推销员来负责本地小店的联系、铺货、店面维护、终端促销等工作，较之外派人员的效率高。同时也解决了外派业务员在当地的食宿、交通问题，除了必须进行的业务培训外，也省去了熟悉当地情况的时间和过程，提高了工作的效率和准确性。

(2)鉴于农村消费者的购买行为特点，各乡村的小店店主是当地的舆论和意见领袖，在当地消费者心目中扮演“示范性”的角色，维护好与小店店主的关系是完成终端网络渗透的重要一环。西安食品公司的业务员来自本地，在乡镇具有较好的关系和人缘，他们定期上门了解小店的经营状况、店主的具体需求信息，就连店主及其家人的兴趣爱好、生日等都登记在册。在每逢节假日或生日之际，送上公司的良好祝愿。由于和店主缔结了良好的合作关系，店主推荐m饮料的力度明显加大，这样逐渐在一些乡镇的村落消费者中呈现旺盛的势头。

3.不断降低物流成本

西安食品公司m饮料由于受物流成本的限制，主要因为m饮料的包装是玻璃瓶的，比较重一些，在50到100公里范围内销售利润是最大的，所以长年以来，m饮料都是以西安的本地市场为第一战场，这也限制的公司的发展。因此，西安食品公司应积极采取措施来降低物流成本。

(1) 派驻销售人员对自己所负责区域内的零售店进行详细登记，并建立企业的数据库和管理信息系统，对一些人口密集地区的经销商实行直接发货，市场终端的业务员在日常的工作巡查中，记录自己负责区域内各零售店的销售情况、库存情况并及时提交给公司销售部门。

(2)设立物流配送中心。西安食品公司在销售范围内设立物流配送中心，快速的给经销商、零售商补货。如果一家零售店要货，基本上5分钟之内就能送到，这样的配送效率可以迅速的为终端的2万多家零售店送货。

三、m饮料渠道深耕细作

(1)西安食品公司作好市场调查和市场分析工作。

①西安食品公司通过定期开展市场调查或委托市场调研机构对消费者市场进行调查，了解消费者对饮料口味、包装方面的需求以及消费者在选购饮料所依据的主要因素。通过市场调查使西安食品公司能够了解消费者的偏好及购买

习惯。

②通过市场调查使西安食品公司可以了解竞争对手的状况、发现竞争对手的强项和弱项，帮助西安食品公司更好的发展。

③通过市场调查使西安食品公司了解销售渠道的重要性，发现渠道成员存在的问题，及时对渠道成员进行调整。

(2)努力扩大西安市场销售量

①西安食品公司不断开发新的市场。开发农村地区以及偏远地区的市场来增加m饮料的销售。西安食品公司正在向周边省区进行渗透，来扩大产品的销售。同时西安又是全国高校集中的地方，有大中专院校60多所，在校生人数40多万。西安高校是年轻人聚集的地方，也是饮料的重度饮用者。因此，西安食品公司可以和高校食堂、商店联合销售m饮料，在校内设立自动售货机，开辟新的渠道销售模式。

②西安食品公司不断开发新的产品，用新产品来吸引消费者，带动整个公司销量的增长。西安食品公司除了开发无糖型、低热量、果味型碳酸饮料之外，目前也在积极开发矿泉水，利用原有m饮料的品牌影响力来开发矿泉水，以秦岭地区的优质水源为依托开发水饮料。

③西安食品公司通过宣传，使m饮料进入更多的场合消费。同时倡导健康饮用的，使消费者在更多的时机消费m饮料。

作为西安人都希望自己的本土品牌能够做大做强，为西安地方经济的发展多做贡献。西安本土饮料任重道远，期望着西安本地品牌饮料能像“可口可乐”一样走遍全国，甚至走向世界各地。

参考文献：

[1] 王土.30条法则成就可口可乐[j].大众标准化杂志，2006第6期

[2] 周雪松.m饮料企业的营销策略研究.西南财经大学硕士论文.2005

[3]李先国.销售管理[m].北京：中国人民大学出版社, 2004, 123-124，311

[4] 吴晓波,胡宏伟.非常营销[m].浙江：浙江人民出版社，2002，107-108

[5] 李蕾.销售与市场[j] 河南：中原出版传媒集团, 9/2009，81

饮料销售工作总结篇4

当前，餐饮业市场竞争日趋激烈。在此背景下，酒店餐饮业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，有效地强化成本管理。

一、酒店餐饮经营的特点及其成本分析的意义

（一）餐饮产品形式的多样性以及产、销的短暂性是酒店餐饮成本控制的难点，具体而言，它们主要表现在以下几个方面：

1. 餐饮收入的可变性和经营的季节性

餐饮收入在酒店营业收入占有较大的比重。在我国，一般旅游饭店的饮食收入要占旅游饭店收入的30-40％，经营管理好的则可超过客房收入。由于餐饮部每日的就餐入数和人均消费额不固定，所以其收入的可变性很大；同时餐饮的经营具有很强的季节性，其每年的销售量会随季节的变化而变化，同样销售业务在同一天内，也具有明显的差异性。

2. 短暂的分销链

餐饮生产的特点是先有买主后生产，餐饮部门为满足顾客的需要把食品加工为产成品，可以迅速地转变为现金，由于它的产品生命周期较短，餐饮部门很少有现成的产品，有的只是现成的菜单（Menu），给顾客点菜参考。

3. 难以预测合理的库存量

由于顾客的口味很难估计，设计的菜品并不能满足所有的顾客，经常有临时点菜现象，而且点菜的随机性强，无法预计，这给成本控制带来了一定的难度，做好一定的预测和充足的原材料储存是非常必要的。

4. 劳动密集型作业

酒店餐饮业不同于制造业。制造业由于科技的发展采用自动化生产，甚至用机器人代替作业使得企业对劳动力的需求急剧减少，而酒店餐饮业刚好相反，它为及时满足顾客的需要，随时拥有一支庞大而高效的员工队伍，在快餐店，劳动力成本可能低于20%，而在俱乐部里可能高达50%以上。

上述酒店餐饮经营的特点，决定了手工密集作业的执行标准弹性大、产品销售的数量和种类不固定、合理库存量难以把握的特点。

（二）酒店餐饮成本分析是指利用酒店餐饮成本核算资料及其他有关资料，全面分析酒店餐饮成本水平及其构成的变动情况，研究影响酒店餐饮成本升降的各个因素及其变动的原因，寻找降低成本的规律和潜力。酒店餐饮成本的分析是成本控制的前提条件。通过成本分析可以正确认识和掌握成本变动的规律，不断挖掘酒店餐饮内部潜力；降低餐饮成本，提高酒店的经济效益。通过酒店餐饮成本分析，可以对成本计划的执行情况进行有效控制，对执行结果进行评价。肯定成绩，指出问题，以便采取措施，为提高经营管理水平服务，为编制下期成本计划和作出新的经营决策提供依据，给未来的酒店餐饮成本管理指出努力的方向。

二、酒店餐饮成本分析的重点

酒店餐饮收入一般占总收入的30%-40%左右，成为酒店收入的主要来源之一，其相应发生的成本也就成为成本控制的主要内容。酒店餐饮成本控制要以成本分析为基础，才能落到实处，下面笔者主要从三方面探讨一下酒店餐饮成本分析的重点。

（一）菜单标准成本与实际成本的分析

在餐饮部，菜单占据着重要的位置。菜单不仅决定餐饮经营如何组织和管理，而且决定餐饮目标的实现程度。对于顾客来说，菜单绝不仅仅是一张提供食品的清单，菜单代表了经营者的形象；对于食品制作人员来说，菜单决定了哪些食品必须准备；对于销售人员来说，菜单是主要的内部营销和销售的工具；对于成本控制人员来说，菜单是成本分析的基础，成本控制的主要手段。

设计餐单时，厨师不仅要考虑顾客的利益，也要考虑餐饮经营的财务目标。每一种菜单菜肴都必须配备标准食谱，需要具体的配料、每种配料所需的数量、制作工序、每份的大小和相应的设备、配菜以及食品制作所需要的其他数据。标准食谱和标准出菜份额确定后，每份的标准成本或整套菜的标准成本就可以计算出来，菜单的标准成本是餐饮成本分析的基础。举例说明如下：

1. 宴会成本分析

宴会最多见的形式是婚宴。一般每家酒店都配备多套的婚宴菜单以供客户选择。每套的婚宴菜单都有标准的食谱，根据标准食谱可以计算菜单的标准成本。

根据宴会的菜单确定负责的厨房。婚宴通常由中厨房负责，成本控制部可以根据每单宴会的实际转货成本与菜单的标准成本进行比较，确定转货的合理性和操作的标准性，如果每单成本率差异大于3%，该单的转货基本上存在问题。为防止把宴会厅作为垃圾桶，需要对转货进行一定的控制，控制的主要手段就是宴会成本分析，可以根据用量差异和价格差异进行分析，找出存在的问题。每单宴会成本差异率计算公式如下：

每单宴会成本差异=该单宴会实际成本-实际桌数×标准成本

每单宴会成本差异率=每单宴会成本差异÷每单宴会实际收入

2. 中餐成本分析

中餐成本分析类似于宴会成本分析，为简便工作可以按旬或按月分析。根据每道菜实际的销售份数与标准菜谱成本之积的总和确定标准总成本，标准总成本率与实际成本率的差异超过一定的比率，成本控制可能存在着一定的问题，可能存在操作未按标准执行，可能存在着一定的损失浪费现象。该比率应根据餐厅的实际经营情况，按照成本控制的重要性原则确定。如果客人的点菜都有标准的菜单确定为1%也是合理的，有的餐厅可能确定为2%、3%甚至5%。其计算公式如下：

标准总成本=∑每道菜实际销售份数×该道菜标准成本

标准总成本率=标准总成本÷有标准菜谱的菜单总收入

成本差异率=实际成本率-标准成本率

（二）销售比率的分析

餐饮成本的构成较复杂，操作的弹性也较大，菜品不同的销售比例将导致成本率的高低不同，进而影响毛利率的高低。以顾客为导向的餐饮业追求不仅仅是顾客的满意率，还需要较高的餐饮毛利率。如何搭配菜品的比例，如何定价，如何推销菜品都是一门很深的学问，在这里主要探讨菜品销售比例对毛利和成本的影响率以及可能存在的问题。

1.食品销售比率分析

餐厅无非经营着三大类的菜品，即高档菜品，如鱼翅、燕窝和鲍鱼等；中档菜品和低档菜品，如蔬菜、家常菜和普通点心等。根据酒店餐饮经营的目标和兼顾顾客的利益，假如餐厅经营相对稳定，月均收入为D、D=R1+R2+R3，设定高档菜品的平均成本率为50%、收入为R1，中档菜品的平均成本率为35%（预算成本率）、收入为R2，低档菜品的平均成本率为25%、收入为R3，如表1所示：

表1 销售比率分析表

根据上表可得出平均毛利率的公式如下：

食品的平均毛利率%= 50%×R1/D+65%×R2/D+75%×R3/D

=75%-10%×（2.5R1+R3）÷D

根据公式可以得出下列结论：

① 高档食品的销售比率越高，毛利率越低，中档食品次之。

② 若食品预算的平均毛利率需达到65%时，则

（2.5R1+R3）÷D=1R2=1.5R1

③ 若2.5R1+R3=D，令R3=0

R1/D=40%

从公式可以知道：为满足经营目标，即成本率为35%，合理的销售比率应该是，中档品的销售收入占高档品的1.5倍，若大于1.5倍，成本率下降，反之成本率上升。

从公式可以知道：经营高档品的比例最好不要超过40%，否则食品成本率无法达到经营目标，这是分析的理论依据，也是经营的准则。

实际分析时，可以把成本率高于45%列入高档品，分析其占总收入的比例以及对食品成本率的影响程度，根据分析的结果及时反馈给酒店餐饮部门。

2. 酒水销售比率分析

酒水的销售比率分析类似于食品销售比率分析，按照一般的经营原则，杯酒和饮料的成本率较低，瓶酒的成本率较高，故瓶酒的销售比率和销售成本是分析的重点。

（三）存货周转率的分析

存货周转率（次数）是指一定时期内企业销售成本与存货平均资金占用额的比率，是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理效率的综合性指标。其计算公式如下：

存货周转次数=销货成本÷存货平均余额

存货平均余额=（期初存货+期末存货）÷2

根据酒店的经营特点，酒店的存货并非纯粹为产销而储备，有一部分是服务于客人的附加项目，例如免费茶点、饮料、酒水等，列入经营费用项目，因此为准确衡量存货的管理效率，计算存货的周转次数，需对公式进行改进，如下所示：

存货周转次数=发货总数÷存货平均余额

存货平均余额=（期初存货+期末存货）÷2

衡量存货管理效率需要确定一定的标准，该标准需要根据酒店的实际经营情况，根据经验可以按照存货的月平均使用量确定合理的库存量，假如储存三种货物，即存货1、存货2和存货3，根据实际的领用情况可确定月平均使用量分别为M1、M2和M3，为满足经营需要，库存量需保持在最高不能超过2.5个月的用量，最少不能低于0.5个月的用量，计算存货周转率如下表2所示：

表2 存货周转率表

如果实际存货月周转率偏离标准周转率较远，存货管理肯定存在着问题，主要问题总结如下：

1. 存货周转率较高，说明存货储备量不足，可能存在缺货损失，也容易被酒店餐饮部门投诉，特别是酒店餐饮业，销售的黄金时间通常在晚上，鉴于国内还不是很发达的物流配送系统，往往无法做到零库存。

2. 存货周转率较低，说明存货储备量较高，很有可能存在着滞销品。众所周知，食品都有一定的保质期，一旦过期就不能再使用，所以潜在损失的风险也很大。为防止存货因保质期方面的损失，在管理上应定期检查存货保质期，依靠先进的存货管理软件设定预警通知。

总之，为提高酒店餐饮经营的管理水平，必须充分而有效地利用成本分析工具。在此其中，上述所探讨的三方面的内容，包括菜单标准成本与实际成本的差异及经营问题分析、销售比率与成本率、毛利率关系及其分析、合理存货周转率的确定和利用存货周转率诊断存货管理可能存在的问题等是应当特别关注的关键点和重点。同时还应当指出的是，标准成本和实际成本差异分析方法不仅适合酒店餐饮成本控制，也适合酒店客房费用的控制。

饮料销售工作总结篇5

在中国达能饮料总裁庞雅克(Jacques Ponty)看来，过去三年来年均增长率超过50%的中国市场有望在未来超过印尼和墨西哥，成为达能全球水板块中最大的市场。因此未来达能中国的投资也会主要集中在高增长的市场中，例如维生素强化饮料脉动在2010年成长率超过50%，2011年更是达到70%的增速，成为中国达能第一个销售超过10亿升的品牌，据外界传闻相当于20亿元的年销售额。因此脉动生产线的投资也最为大手笔。

在2012年脉动品牌已有河北丰润工厂、广东中山两条新生产线投产，其中丰润工厂将新增8万吨年均产能，中山工厂每小时可以生产3万瓶饮品。2013年在四川邛崃，达能还将建成年产25万吨的新生产线。上述新增产能累计投资约8亿元。

作为主要在华南地区最大的矿泉水生产企业，中国达能旗下的益力今年也继续扩张产能，今年它在广东惠州龙门厂区的开采量可以达到5∽6亿升，5条生产线将剑指50万吨的产量。除了巩固在深圳的瓶装水市场排名第一的占有率外，它还期望能在广州市场的市场份额有所增加。

事实上，作为全球最大鲜乳制品公司、第二大饮用水企业，达能在华结构与全球构成存在差异。

去年，达能在全球的销售额达193亿欧元，据中国达能饮料副总裁周涛的介绍，其全球四大板块中，鲜乳制品的营收比例约50%，而饮用水以及饮料部门以及婴儿营养品只占20%左右的比例。根据其财报显示，去年达能全球饮用水和饮料部门销售32.29亿欧元，同比增长15.7%，销量增幅8.8%，2012年一季度销售额同比增长16.4%，销量增加7.7%。婴儿营养品的销售也达36.73亿欧元，约占19%的总营收。

然而达能在中国的营收构成却大有不同，在鲜乳制品在华两大工厂之一关闭之后，多美滋、可瑞康所代表的婴儿营养品与脉动、益力、乐百氏等代表的水和饮料板块成为最主要的营收构成，后者占比已近45%，相比2010年已提高一倍。

庞雅克认为，未来在中国饮料以及婴儿营养品的市场空间依然十分巨大，达能中国以全球标准的高品质配合本地化策略，瞄准中国约3-4亿人的庞大中端市场继续发力。

虽然事实上近年来中国饮料市场的表现并不突出，以典型企业康师傅的财报来看，2012年一季度销售额跌21.6%至8.17亿美元，销售费和折旧费却大幅 增加，令纯利倒退88.77%至765万美元。但是庞雅克却认为，中国人均饮料年消费量不过60L，而印尼有100L，墨西哥更有450L，尚有相当空间。

他认为市场上虽然品牌众多，但是成功的产品数量相当有限。脉动之所以在过去数年创出年均50%的高增长率，因为它找到了独特的市场定位：可以每天喝的维生素饮料，并且坚持维持中高端品牌形象，基本不以促销来扰乱价格。未来达能仍然会专注于益力和脉动的市场份额扩张，而且会更关注脉动品牌在传统渠道的竞争， 暂时不会再推出新的产品。

事实上，从过去数年来看，达能中国的策略给人的感觉更多是砍掉旁枝末节，专注于深耕市场。例如在饮用水市场，2005年达能在上海建立研发中心时，发现中国人群饮水量一直没有统计数据，于是2010年达能赞助与支持了中国疾病预防控制中心营养与食品安全所，对中国四大城市成年居民的饮水状况调查。结果发现 北京、上海、成都、广州四大城市的1500余名18至60岁成人中，32 .4%的调查对象平均每天饮水量未达到中国营养学会建议的每日最饮水量1200毫升。也有相当大比例的人群对饮水不足的危害认识不多。这一调查结果向达能 作出的说明是，中国饮用水市场非常巨大。而2010年在惠州龙门投产的矿泉水生产厂，从寻找水源到保护水源环境、建立工厂合计用了8年时间。

2011年7月，达能将持有10年之久的上海梅林正广和饮用水公司50%的股份售予光明集团。这与其2010年退出汇源的举动相呼应，似乎显示达能显然正日益聚焦四大核心板块，并集中力量攻击高利润业务，改从前的合资模式为独资化道路。

此外，达能中国的产能加码，也是正在从代工走向自主生产。此前因自身产能有限，脉动在北京、上海和西安等地由珠海中富和紫江企业旗下的紫泉等代工生产，而今年已完成了的上述三项位于四川邛崃、河北唐山丰润工厂和广东中山的重大投资，以及益力矿泉水在惠州5亿元的投资，合计耗资近13亿元，称得上是达能中国近年来的最大投资。

而达能中国饮料部门的销售队伍也达到了3,500人，是达能在中国的各业务线销售团队中规模最大的，并且每年还在以年均新增400∽500人的销售团队这 个速度在发展。为了培养本地化的人才阶梯，中国达能饮料从2007年开始了大规模的校园招聘，这些年轻人大多要从最基础的摊贩销售做起，然后根据其各自的 成长能力陆续成为市场、定价、生产和质量把关等项目的骨干成员。

饮料销售工作总结篇6

统计指标体系是开展统计工作的“龙头”。关于贸易统计指标体系问题，3年前有过一场讨论，国家统计局也召开过专题研讨会，形成的共识为：贸易统计既要反映全社会商品流通和商品市场运行全貌，又要反映批发零售贸易和餐饮业行业的发展变化状况。一方面社会消费品零售总额统计要保留，因为它是反映全社会商品市场运行的唯一指标，许多地区还将其纳入政府工作的计划考核指标，尽管这一指标具有计划经济色彩,而且也不符合国际惯例；另一方面，为满足国民经济核算的需要，并有利于与国际接轨,贸易餐饮业行业统计要尽快建立和完善起来,这方面的工作随着流通体制改革的深入和流通产业所发生的巨大变化,工作量和难度都将大大增加,贸易统计工作重心必然要转向贸易餐饮业行业统计。

近年来，贸易统计指标体系围绕上述两条主线，进行了不断充实和完善，目前基本框架已经成熟或基本成型，但仍存在一些不足，主要有：1、对当前经济和市场环境的变化反应不灵敏。例如，对政府关心的商品市场总量平衡状况、关系国计民生的重要商品(如粮食、棉花、石油、钢材等)供求信息反应得不够；同时反映流通产业现代化进程的指标和分组过于简单,尚未建立起完整的反映商业连锁经营和现代商业业态状况的统计制度。2、贸易统计指标体系不完善.目前贸易企业生产资料销售量仅占社会销售量的20%左右,不能反映生产资料市场全貌；同时价格信息是商品市场最为敏感的信息，但目前商品价格统计与流转统计为“两张皮”，按不同的统计方法从两个渠道自下而上地统计，难于科学、全面和及时的分析商品市场全貌。3、现行的贸易餐饮企业的统计限额标准缺乏科学性和实用性.目前贸易餐饮业统计限额标准过高,能够达到限额标准而进行全数调查的企业数量太少，从而形成了与其他专业统计“抓大放小”截然相反的结果，贸易统计必须“抓小放大”，因为按现行限额标准，限额以下企业和个体户的商品流转量所占比重很大，影响市场趋势。而目前受多重因素的影响，限额以下企业和个体户又难于抓住和抓好。这是目前贸易统计数据质量下降的重要因素。4、目前贸易统计非调查（或派生）指标很少，从而直接影响和制约了贸易统计资料的深度开发。加之现行统计资料自身的缺陷和不足，导致贸易统计资料的利用程度很低。针对上述问题，笔者建议：

（一）贸易统计指标的设计应以满足用户需求为目的，采取务实和相对灵活的原则。贸易统计指标体系应随着经济和市场环境的不断变化而相应调整，不应当是一成不变的。目前首要的是恢复居民购买力平衡统计和主要商品产销平衡统计核算制度。因为在目前市场经济条件下的商品流通领域，绝大部分商品处于买方市场，市场环境相对宽松，政府的注意力必然转向如何启动内需以促进经济快速发展、如何确保商品总量平衡以防止市场波动、如何保护关系国计民生的重要商品的国家安全等。在从事这方面的分析研究时，居民购买力平衡统计和主要商品产销平衡统计资料无疑具有重要的作用，同时这些信息在很大程度上对国内市场起着预警的功能。可考虑仅要求在国家和省两级统计局利用相关资料进行编算，并不增加基层负担。

（二）尽快制定科学合理和实用的贸易餐饮企业统计划型标准。贸易餐饮业企业划型尚无国家标准，但统计上有一个限额标准，目前这一标准作为贸易统计开展目录抽样的依据，即对限额以上企业实施全数调查，限额以下企业和个体户实施抽样调查。笔者认为批发零售贸易业、餐饮业企业限额标准对贸易统计工作尤为重要，它直接影响着贸易统计工作的格局和今后的发展方向。根据目前的限额标准(批发企业年销售额2000万元及以上、零售企业500万元及以上、餐饮企业200万元及以上，年末从业人员分别为20人、60人和40人)，限额以上批发零售企业的销售额占全部批发零售贸易业的47%，其中零售企业仅占26%；企业单位不足3万家。建议将目前的限额标准降低，也就是要提高限额以上企业的比重，其销售额应该提高到70%以上，其中零售额比重应提高到60%以上。届时限额以上企业约达到7万家，足以反映商品市场的总规模和发展变化趋势。今后贸易统计只要紧紧抓住这7万家限额以上企业，工作就会变得较为主动，数据质量也有一定的保障。也可减轻限额以下贸易业抽样调查工作的压力。同时现行的许多贸易统计信息(如限额以上企业财务统计指标)也会“身价倍增”，变得很好用了。

（三）要在“十五”计划期内取消社会消费品零售总额指标，从而完成贸易统计核心指标的过渡，并完善贸易统计指标体系。我国即将加入WTO，贸易统计必须象其他专业统计一样，加快与国际接轨的步伐。现行的贸易统计核心指标“社会消费品零售总额”指标，由于其自身存在许多弊端和目前资料采集方面的制约，数据质量不断下降，已经难以为继；从现在开始，必须统一认识，逐步弱化这一指标，相应突出和加强批发零售贸易业、餐饮业(可能的话应含服务业)的商品零售额统计，因为它涵盖了90%以上的商品零售额，目前可考虑同时公布以上两个指标，2年以后用后者取代现行社会消费品零售总额指标。同时完整的商品市场是由生活资料和生产资料两大市场组成，生产资料流通总规模的发展变化，反映社会再生产的规模和水平。要在国家和省两级统计部门，主要依据工业统计报表和贸易统计报表有关指标，按季度测算社会中间产品销售总额(或称社会生产资料销售总额)。从宏观上反映生产资料市场的发展变化，这项工作对于贸易统计来说也是责无旁贷的。

（四）要从宏观上研究商品流转统计与商品价格统计的配套问题。这个问题目前比较复杂，因为涉及到现行统计体制问题，但现在必须认真的研究。在现行统计体制基本不变的前提下，可以设想将目前商品零售价格统计基层的采价过程与目前基层商品流转统计过程有机的结合起来，确保商品价格统计和流转统计基础资料的配套，然后按现行统计体制，在县级统计局“分家”，分别按贸易统计和价格统计的不同渠道逐级上报。这样综合资料和许多结构性资料就能配套使用了。

二、关于目前贸易统计制度的改革与完善

统计制度是政府统计部门对调查对象、调查内容、调查表式、调查方法、报送时间及方式等内容进行的专门规定，它既是对统计指标体系的具体体现，又是对具体统计调查工作的综合要求。统计制度的改革相对于指标体系改革而言，既有从属性，又有相对独立性。就目前贸易统计制度的改革来讲，笔者认为要注意做好以下几个方面工作：

（一）贸易报表制度修订要遵循“进度侧重反映趋势、年度侧重反映总量与结构”的原则。目前贸易餐饮业报表体系中，必须精简进度报表内容与工作量，以利于上下都能轻装上阵，快速反映商品市场发展变化动态。进度统计只要反映社会消费品零售总额和贸易企业商品销售总额及其主要构成情况；年度统计则必须全面反映贸易餐饮企业基本情况、流通总规模及其结构状况、企业财务状况及其经济效益等，为深入分析研究流通产业发展现状、为宏观决策以及为国民经济核算提供基础性资料。

（二）要强化商品类值统计、弱化现行行业统计。目前国民经济行业分组标志越来越难以反映贸易企业真实状况，因为按现在许多企业的实际经营范围，己经无法准确地界定和将其划归为某个行业，流通企业在一定范围内经营的情况己不复存在。年度统计中的按企业登记注册类型分组统计应加强，因为它反映企业所有制结构；而行业分组目录要大为压缩，仅区分为批发业、零售业、餐饮业即可，因为再细分既难于操作，也缺乏经济分析意义。同时要强化对贸易企业商品经营类值的统计，因为详尽的商品分类信息，对处于上游的生产环节和处于下游的消费环节均具有导向作用。建议将目前我国商品分类目录由37个增加到60个以上。

（三）要加强对商业经营方式和零售业态的统计。我国即将加入WTO，外资开始抢占我国零售市场。这样一方面加快了零售市场与国际接轨的步伐；另一方面又极大地改变了我国商业传统的经营方式和单一的百货商店零售业态，目前国内零售市场可谓“百花齐放”：连锁经营迅速发展，连锁企业达1500余家，连锁门店超过26000家，销售额突破了1500亿元，超级市场和专卖店亦应运而生。我国商业尤其是零售商业已步入重组时代。但目前尚未建立起完整的涵盖全社会的商业经营方式和零售业态的统计制度，既不能为政府提供零售市场翔实的结构资料，也不利于我国零售业的国际比较研究。因此建立完整的连锁经营和零售业态统计制度，无论是对探索其发展变化规律，还是引导和规范市场行为，都是一项重要的基础工作。

（四）要进一步完善商品交易市场定期统计制度。商品交易市场即有固定交易场所、进行经常性常年交易、并设有专门管理机构的现货交易市场。这种我国特有的商品交易形式近年发展很快，目前全国较为规范的市场近6万家,年成交额突破2万亿元，商品零售额己占全社会的20%。对繁荣经济、方便生活、安排就业均作出了贡献，这种交易形式将在今后很长时间内存在和发展。我局在1999年进行了商品交易市场基本情况快速调查基础上，于2000年起建立了重点商品交易市场成交情况的的季报制度，目前已基本走上正轨。今后主要从报表运作方式、完善统计指标上进行规范和完善。

（五）要尽快研究建立主要商品品牌统计制度。我国目前的商品市场己处于买方市场，大家关心的己经不是哪些商品好销，而是哪种品牌的商品好销，因而商品的品牌信息己经成为商品生产者、经营者和消费者共同关心的信息。统计部门必须顺应市场形势的变化，适时地研究建立主要商品品牌统计制度。可考虑将目前“限额以上批发零售贸易业商品销售、库存”年报表设计改造成“限额以上批发零售贸易业主要商品品牌统计”年报表，选择与人民生活和生产建设密切相关的30种商品进行品牌信息的年度统计。

三、关于贸易统计调查方法的改革

我国的贸易统计抽样调查工作是随着商品流通体制改革的深化和市场环境的变化而提到议事日程上的。从小型贸易企业开始，到目前己经扩大至包括个体经商户在内的全部限额以下贸易餐饮业；由于多方面因素，前期推进的速度慢一些，而近2-3年推进的速度明显加快，目前各地区普遍完成了小型贸易餐饮业和个体户的抽样调查试点工作，近10个地区经过连续抽样调查的观察和验证，己经达到国家规定的抽样调查精度，具备了用抽样调查数据替代全面统计数据的条件。这项工作的成绩应该肯定，但影响这项工作整体推进和深入开展的问题仍很多。除具有与其他专业抽样调查工作相同的问题(如受分级经济管理模式的制约而使抽样调查工作的推广困难重重、各种干扰因素影响抽样调查数据质量、受传统统计调查模式的影响和束缚而使统计系统自身缺乏调查方法改革的内在动力等)之外，目前贸易抽样调查工作还受调查方法、调查体制以及保障条件等因素制约。所以必须从整个统计设计和理顺统计体制的全局出发，统筹考虑和合理安排，才能使贸易抽样调查工作深入和扎实地开展下去，真正发挥出统计调查方法改革“突破口”的功能。

从近期工作看，各地区已普遍开展了贸易餐饮业抽样调查的试点和探索工作，只是工作的深度和广度不同而己。目前必须尽快结束全面试点，将工作重点转入抽样调查成果的应用，要有计划、有步骤地在2-3年内使各地区的贸易抽样调查工作达到具备用抽样调查数据替代全面调查数据的条件，并在经费基本到位的前提下，在尽可能多的地区实现数据替代。数据替代及其相关工作的完成，即贸易抽样调查工作基本到位。当前必须做好以下工作：

一是必须尽快对全国的贸易抽样调查方法和样本户调查指标进行规范和统一。对贸易抽样调查方法的采用，国家未作统一规定，只提供了参考方案，由各地区结合实际灵活运用。但目前这项工作进入应用阶段后，改变各地调查方法的多样性以利于调查资料的开发利用就成为一项重要的前提条件。经过多年的实践，可以按“小型企业采用分层等距抽样、个体户采用整群抽样”的思路来规范和统一全国的贸易抽样方法。各地区根据这个原则并结合本地实际制定实施方案，确定抽样总体和样本量，只要对本地区有足够的代表性即可。国家只要求达到一定的调查精度和按一定要求与格式上报抽样调查资料。同时对样本企业(户)的调查指标和相关要求(如调查频率、数据采集方式等)也应统一，以利于抽样资料地区之间的可比和全国抽样调查成果的利用。

二是积极而又稳妥地做好数据替代工作。用抽样推断数据替代全面统计数据，是贸易抽样调查的工作目标。但实现目标必须积极而又稳妥，因为一旦替代，传统的调查渠道即告中断，还须做好与历史资料的衔接，实现平滑过渡。所以实现数据替代的首要条件是调查方法趋于成熟，调查数据经过连续观察和验证基本符合实际情况；其次是数据替代的后续经费保障条件要从根本上解决，必须纳入预算科目。目前小型贸易业的数据替代技术条件基本成熟，大部分地区具备了替代条件；而个体户由于受总量与结构不清、调查方法的不完善与不统一等因素制约，目前仅有约三分之一的地区具备替代条件。而后续的调查经费保障条件机制目前也尚未形成。

三是要切实加强贸易抽样调查的基础工作。要建立和规范基层样本企业和样本户的原始记录和统计台帐；加强对各级贸易统计人员尤其是基层调查员的抽样调查知识的培训等。

从今后发展看，由于目前贸易抽样调查数据占总量的比重过大，而贸易抽样调查工作的难度又很大，客观上形成了对这项工作的巨大压力，也在很大程度上影响贸易统计数据质量。因此今后贸易抽样调查工作的深入开展必须与调整贸易餐饮企业的限额标准结合起来一并考虑，要降低限额标准，增加限额以上企业比重，从而减轻贸易抽样调查工作量与工作压力，从根本上扭转目前贸易统计数据质量下滑的局面。如果这一设想实现，下一步就需要从理顺整个统计调查体制的全局考虑，将商品销售额占总额约30%的限额以下贸易餐饮业的抽样调查工作移交调查队，并定期向贸易统计专业提供限额以下贸易餐饮业的数据，以便于合拢。这样调整的依据是因为目前调查队的体制是垂直管理，自上至下均有专门队伍和专项经费保证，同时也有利于发挥其灵活机动的特征，从而提高整个统计调查工作效率和质量。

饮料销售工作总结篇7

餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营形式。近几年连锁经营作为一种新型的经营方式，正在国际上被广泛应用，如世界驰名的肯德基、麦当劳等都在中国取得了良好的业绩，而且扩张势头迅猛。通过对国际餐饮连锁店的学习，近几年来我国餐饮市场连锁经营尤其是特许经营得到了快速发展。特许经营是指特许商（Franchisor）授予加盟商（Franchisee）特定许可，加盟商销售特许商的产品或服务，并得到特许商的经营指导和帮助的商务体系。特许经营迎合了市场的创业需求，能够进行有效的资源整合。通过特许经营，加盟商可以借助成熟的品牌和管理经验迅速打开市场；而特许商则能以更快的速度发展业务而不受的资金限制，同时可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。特许经营的迅速发展，推动我国餐饮业跃上一个新的连锁经营的平台。

二、餐饮业成本控制的内容和特点

（一）餐饮业成本控制的内容

餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。

（二）餐饮业成本的特点

餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购——验收——贮存——发料——加工切配和烹调——餐饮服务——餐饮推销——销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。

三、加强连锁餐饮业成本控制的途径

（一）制定标准成本，提供控制依据

成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了可靠的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。

从餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料)的成本支出实行定额管理，为此，可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量，即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的，是标准菜谱(即标准投料)。这是制作食品菜肴的标准配方，上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等，以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定，有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保证制作高质量食品的一致性。为了保证食品菜肴用料的准确性，在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料，然后由厨师进行制作；如果没有配菜员，则由厨师自己配菜。无论哪种情况，都必须按定额数量配备。确定了标准成本后，将它与实际成本进行比较，发现差异后，要进一步分析形成差异的原因，提出改进措施，从而提高成本控制水平。

在餐饮业财务管理过程中，各项实际成本每天都发生变化，其成本消耗不可能和标准成本完全一致。这时，管理人员要根据各项成本的实际发生额同标准成本进行比较，分析成本差额。通过分析，管理人员即可发现餐饮成本管理的效果，对成本控制作出业绩评价。成本差额分析对成本控制业绩作出了评价，但对造成成本差额的原因还要结合实际业务进行具体分析。

（二）加强对原材料采购的管理

食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。首先应该统一公司的采购权，由成本核算部门把相关原料单价列表，并对全年单价变化情况逐一列出来，进行对比，做到心中有数，然后进行竞价招标。中标的原则是，同等质量下，选择价格最低的；同等价格下，选择质量最好的。其次确定合作关系，其中包括酒、饮料、蛋禽、蔬菜、海鲜、物料等各类品种。在竞标的同时，在内部要制定统一进货管理办法，由公司主要负责人负责，设立成本核算部门和厨师长组成的小组，专门负责审核进货渠道和原料的质量及价格。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况，确定采购品种和数量，提出采购申请，并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划，报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商，或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制，将影响企业的直接成本耗用，餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组，小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成，每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查，坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的准确程度，核对准确后才能入库；最后，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量，对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品，实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制；对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准，既能保证企业日常生产、供应的需要，又不造成库存积压，避免占用资金、增加管理费。

（三）加强配送环节的管理

大的连锁餐饮企业往往需要成品的供应和配送流程，这样分店的要货计划就显得特别重要。分店要货一般不超过一天的用量，每天交换需求信息，以销定产，保证质量，而厨房中心必须建立各单据的核算流程，从定货、投料到产量严加控制。验收盘存制度、报溢、报损制度必须建立。分店成本核算员根据实际销售和供应情况每日盘点，分析每日的生产领用与消耗、结存，并和销售进行配比、计算，达到当日成本、毛利当日清楚，并作出合理的计划量，然后再向生产部门填制领料计划单。各部门厨师长应严格把关，经理总监督，责任到人，这是保证菜品质量、卫生安全、降低成本的重要环节，要重点管理。

（四）加强服务和销售控制

餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度，它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范，提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时，推销顾客满意的菜品，提高公司的经济效益。

在餐饮企业中可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。不论哪一种现象的发生都会对餐厅造成成本的增加，使餐厅受到损失。为避免此类现象的发生，常见的控制手段包括使用现金收银机和专门的收银系统软件，规范点菜、计单、收银的各个过程，规范优惠券发放、抵用和回收的程序，明确各职位的打折优惠权限，同时规避个别顾客和员工的欺骗行为，避免销售不力出现成本漏洞。

这就牵涉到要用以人为本的管理思想来加强对餐饮业从业人员的管理。特许连锁经营是一种技术含量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系，中式餐饮业连锁更是一种新型的连锁形式。目前中餐从业人员素质参差不齐，总体素质较差，对传统的烹饪技艺难以进行科学的总结和提炼，创新开拓难度大。同时，中餐业普遍存在连锁经营管理人才缺乏的现象，这已经成为制约我国餐饮业连锁发展的一个瓶颈。培养连锁经营人才，可以采用多种形式与渠道，发挥各方面的力量，不断增强餐饮从业人员的连锁知识、专业技术以及经营管理、服务规范等方面的基本知识，尽快提高管理人员、专业人员和行业队伍的整体素质。企业要扩大规模，进行规范化的连锁经营，需要高素质的管理人才。

四、结语

饮料销售工作总结篇8

[关键词] 智慧；餐饮；管理；评价

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 132

[中图分类号] G647；F719.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）23- 0241- 04

1 引 言

中国高校伙食改革经过三十年的改革与发展， 已进入了一个新的历史阶段 ， 虽然有了长足的进步与提高，但是，总体上来讲距离机械化生产或工业化生产仍然存在着较大的距离。 由于是手工操作， 就不可避免地会出现产品质量不稳定的现象。 这就使中式餐饮经营面临一种窘境， 即在必须在满足消费者日益增长的个性化需要的前提下实现工业化， 进入了运作管理中的“定制生产” 与“规模生产”的矛盾中。 因此， 必须面对现实， 根据中式餐饮生产的实际情况、供应情况和消费情况 ， 采用一种新的餐饮生产模式 ， 实现中式餐饮生产的科学化， 来改善或提高餐饮集团的运营水平 ， 为中餐走向世界做好准备[1]。本文针对高校餐饮各环节、不同参与方信息管理需求和生产模式，在智慧建设理论研究的基础上，通过多项新兴信息技术的应用与集成，构建可供高校餐饮不同参与方协同工作的管理模式。

2 高校智慧餐饮理论

2.1 高校智慧餐饮的概念

根据我国高校餐饮实际情况和未来发展需要，结合智慧校园[2]理念，多种餐饮企业管理理论，以及多种新兴技术，提出高校智慧餐饮的概念。即高校智慧餐饮以餐饮智慧化为愿景，安全和健康为宗旨，利用物联网、云计算、大数据和移动互联终端设备等智能信息平台，以满足校园餐饮管理功能性和各参与方个性化需求为目的，构建校园餐饮智慧化环境，通过多种信息技术的应用、集成和管理创新对餐饮生产的采购供应、原料加工、烹调制作、成品售卖、营养分析、膳食推荐六大环节实施有效管理的一种高校餐饮管理理论。

2.2 高校智慧餐饮的支撑体系

为高校智慧餐饮提供理念支持的智慧校园；为智慧校园提供理论基础的餐饮信息管理、标准化车间管理、标准化配餐体系、自助称量模式、营养成分分析，膳食推荐系统等理论 ；为智慧餐饮提供技术支持的普适计算、物联网、虚拟化、大数据等新兴技术。如图1所示。

3 智慧餐饮体系构建

3.1 采购供应

物流服务中心负责饮食原材料的采购、检验、供应工作；主抓内部管理并强化供应商监督，健全落实各项安全管理制度和规范，坚持原料采购索证制度，严把供货商资质审查关，坚持采购、库存、供货三大过程的流程化操作和关键环节的控制，从源头保障食品安全工作无疏漏。开发餐饮管理系统移动终端APP，实现餐饮物资计划申报、采购及验收等工作在现场同步完成，进一步提高餐饮信息管理的实用性和便捷性。建立原材料需求计划的编制、采购配送、食堂单菜核算、菜品价格控制机制、经营情况分析与核算等环节基础信息的采集，建立完整的物资流通记录功能。

3.2 原料加工

建立标准化生产车间――中央厨房，配置自动化生产设备， 实现食品原料加工集约化生产。中央厨房负责各种主食成品或半成品制作、蔬菜清洗切配等工作；引入米饭生产线、豆腐生产线、馒头生产线、净菜加工线和凉皮生产线等。采用先进设备、现代工艺、规范流程，实现传统食品的加工标准化、操作规范化、生产机械化、工艺科技化、准入制度化，杜绝了食品添加剂的滥用，有效地杜绝食品加工过程中的安全隐患。饮食原料经中央厨房单独处理后，完成食材由毛料变为净料的数据收集，实现饮食饭菜成本的精准核算。通过中央厨房集约化生产模式，实现饮食菜品和主食投料的定量配给，为学生餐厅饭菜投料标准化配餐体系的建设提供基础支撑。

3.3 烹调制作

饮食服务中心负责全校师生用餐食品成品的加工和销售工作；借助餐饮信息管理系统原料供应价格实时联动功能和学生餐厅饭定量投料管理机制，实现学生餐厅菜品单菜实时核算功能，推动其经营核算由原有“粗放式”管理向“精细化”管理的转变。通过建立学生餐厅标准化配餐体系，实现饭菜定量投料管理机制，组建投料标准数据库。严格按照投料标准制定标准化菜单，保证学生餐厅饭菜质量的稳定，妥善解决在原有稳定食堂饭菜价格机制下投料比例的调整引起的质量变化。购置智能化炒菜设备，实现饮食饭菜标准化投料及其自动化炒制，进一步稳定餐厅饭菜质量，降低餐厅运行成本，促进学生餐厅经营管理的良性循环。

3.4 成品售卖

使用自助式称量销售系统，建立食堂菜品销售价格与市场原料采购价格的联动机制，实现食堂菜品价格动态销售管理模式，增加食堂饭菜定价透明度，消除学生对于菜价浮动的疑虑，建设和谐稳定校园。称量销售模式的应用，将改变传统份饭和手工打饭中不能按需自主选取的被动局面，满足学校师生就餐多样化的需求，有效避免学生就餐中存在的浪费行为，为实现节约型校园饮食建立长效机制。同时，不但减轻饮食从业人员的工作强度，简化日常事务流程，而且大大降低食堂劳动力成本的支出和浪费，进一步推动了饮食智能化的建设。该系统的主要功能是接收前端《餐饮信息管理系统》的菜品实时价格信息，发送销售数据至后端《餐饮营养分析系统》做营养数据分析，包括就餐卡的管理，就餐者的管理，就餐设备的管理（各个称量销售设备的数据实时更新、上传），统计各个称量销售设备上的消费信息，汇总各个食堂的销售明细，查询各个就餐者的消费明细等。

3.5 营养分析

组建菜品营养成分分析系统，建立饮食原料营养成分数据库，实现了餐厅单品饭菜营养成分分析。以称量销售产生的就餐者、餐品名称、重量数据为核心，分析营养摄入与标准营养之间的关系，获取就餐者营养状况数据。引用杨宇轩编著的《食物营养圣经：400食材营养全分析》（修订版，ISBN：9787121165252，电子工业出版社出版）的数据成立食材营养分析数据库，包括碳水化合物、蛋白质、脂肪、维生素和矿物质及膳食纤维等六大营养素相关数据，并在营养膳食推荐系统中建立食材营养成分分析数据库，以供膳食营养分析计算时调用。营养分析是基于称量销售系统中学生就餐信息和餐饮管理系统中饭菜投料信息，研发营养分析系统，建立食材营养分析数据库和学生健康体检数据库，通过营养分析系统计算就餐者近期饭菜营养的摄入情况，并就其结果与营养摄入推荐进行对比，自动生成一定时期内的营养食谱――膳食处方，为就餐师生提供科学、营养的就餐指导，包括对某一营养素近期内摄入过量者或特殊人群如糖尿病患者或者肥胖患者的饮食控制或警示提醒。

3.6 膳食推荐

组建膳食营养推荐系统；指导就餐师生合理摄入营养膳食。按照营养平衡标准结合根据每个就餐者阶段饮食习惯，制定并推荐适合每个就餐者的标准化套餐。应用信息管理系统对学生日常摄入食物信息进行收集分析，生成营养膳食摄入推荐体系即膳食处方，为学校师生提供科学、营养的膳食服务指导。膳食营养实际摄入分析所需饭菜投料标准数据可直接从《餐饮管理信息系统》中调取。学生健康体检数据库的建立与调取研发营养膳食推荐系统并建立学生健康体检信息数据记录系统，将每年学生体检数据（包括身高、体重、体质指数、腰臀比例等信息）录入该系统并予以储存，以供生产膳食营养日摄入推荐量生成时调用。应用营养膳食推荐系统调用学生健康体检信息数据，参考膳食营养日摄入推荐量，通过将就餐者近期用餐信息进行营养分析计算，自动生成一定时期内的营养食谱――膳食处方，为就餐师生提供科学、营养的就餐指导。针对特殊人群如糖尿病患者或者肥胖患者的饮食禁忌，包括某一营养素近期内摄入过量者，可在营养膳食推荐系统中将禁忌的菜品进行采取停售或警示设置，并在终端销售系统进行自助称量销售时禁止刷卡售卖或警示提醒。

4 高校智慧餐饮指标评价体系分析

4.1 评价指标选取原则

根据餐饮行业特点，按照评价指标体系的科学性、系统性、 目的性、 可操作性、 定性与定量相结合性等原则， 依据智慧餐饮的内涵与特征， 设计了具有递阶层次结构的指标体系[ 3]。

4.2 高校智慧餐饮评价指标体系

智慧餐饮评价指标体系的确立是评价餐饮智慧化的一个核心和关键的环节。指标体系的好坏直接关系到评价质量的高低[4]。依据多年从业经验确定对智慧餐饮体系有贡献的因素作为评价指标，逐步完善评价指标。该指标体系分为3个一级指标、10个二级指标和33个三级指标，如表1所示。智慧餐饮理论的内涵和多维性决定了评价指标体系的多层次和多元性[5-7]。

5 结 论

智慧餐饮是当前新形势下餐饮服务行业管理创新的一种新模式、新理念。高校智慧餐饮以就餐师生消费信息数据分析为切入点，一方面通过就餐需求导向自主决定餐饮供给，包括成品饭菜、半成品配料和原材料等需求信息的关联，并依据物料流向的管控需要设置相应职能的组织管理机构，采用先进的生产加工设备，按照标准化、规范化的操作流程，完成学校师生餐饮保障供应的服务活动；另一方面通过就餐情况确定其实际营养摄入量，与标准营养摄入量进行对比分析，从而为其提供营养膳食摄入指导。智慧餐饮对学校后勤饮食工作的发展和节约型校园的建设具有重要意义。首先，将节粮行动真正落到实处，逐步形成节约型后勤并推进节约型校园的建设。其次，建立菜品价格与原材料市场的价格联动，使菜价随原料市场价格变动，消除学生对于菜价浮动的疑虑，促进学校和谐稳定。再次，通过就餐数据的分析，提供健康膳食指导，改善个体健康水平。

本文以原创的智慧餐饮理论为基础，利用技术创新和管理创新对高校餐饮智慧化进行研究。目前，本研究仍处于起步阶段，无论对于智慧餐饮理论，还是智慧餐饮评价指标体系的研究内容和深度都需要不断完善和加深。尽管，本研究成果具有一定的理论和现实价值，但是由于受到主客观条件的约束，还存在一定的局限性，仍需进行大量探索工作。

主要参考文献

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[2]吴颖骏.浙江大学：基于“云”的智慧校园[J].中国教育网络，2010（11）：25-26.

[3]程云喜.自主管理理论与绩效评价指标体系构建[J].科技管理研究，2004（7）：488-489.

[4]刘利宁.智慧旅游评价指标体系研究[J].科技管理研究， 2013（6）：67-71.

[5]向 刚，李兴宽，章胜平.创新型企业评价指标体系研究[J].科技管理研究，2009（6）：122-124.

[6]陈衍泰，陈国宏，李美娟.综合评价方法分类及研究进展[J].管理科学学报，2004，7（2）：69-79.