个人一周工作计划范文

时间：2023-10-29 12:32:32

个人一周工作计划

个人一周工作计划篇1

【关键词】P6 硫磺回收项目 WBS、权重、资源、进度测量

1 引言

国内大型炼厂及天然气站厂建设均需要对多项目、统一、科学、严谨有效的进行管控，如何满足项目干系人的相关利益，实现项目管控从复杂到简单、简单到量化、量化到专业化、专业化到模板化的项目管理过程，本文通过对P6软件在本项目的实施过程，总结该软件应用过程经验及存在的不足。

2 项目背景

某炼厂新建硫磺回收项目设计规模26万吨/年，属国内工艺包单体设计最大项目之一。由三套装置联合组成，涉及7个单元6个施工区域，装置设计紧凑，各类动静设备、电仪设备较多、同时，设计通道少，大管径管线多，不可控因素多，项目前期详细的规划部署工作以及执行控制阶段的进度管理工作显得尤为重要。

3 本项目WBS（工作分解结构）建立过程

本项目工作分解结构共分6级，其中前3级由业主与各家承包商共同确定，后3级是由承包商更具自身项目的范围、特点的经验建立，由于公司多次承建国内外硫磺回收装置建设，基于该套成熟工艺包下的装置构成及工作范围亦十分明确。因此，归纳和定义类似项目的WBS是做好本项目或同类项目的管理计划基础，建立硫磺装置WBS模板库会带来很大的方便，从阶段、步骤、任务、活动有了更加详实的经验定义，最终实现管理复制。

3.1 阶段定义

作为E+P+C总承包管理模式下，项目阶段划分和项目干系人的利益诉求息息相关，作为最终指导施工的网络计划，以实现装置中交为目标的施工进度计划来定义项目全周期的主要阶段。

3.2 步骤讨论（主要是以施工工序划分）

根据各个阶段可交付成果的内容及特性，对本项目各阶段各专业施工步骤展开讨论，以施工阶段步骤进行分解序及程序步骤进行划分和讨论；

举例：液硫池施工作为硫磺装置地下部分的核心部位，其施工工序相对复杂，专业间衔接紧密，因此，项目部计划组组织相关技术人员对施工现场、图纸方案进行分析讨论最终给予步骤定义。

3.3 WBS成果

通过本项目建立的WBS实现了如下成果：

①固有流程，即硫磺装置项目以装置中交为目标的完整过程：项目阶段――各项目专业衔接步骤及专业主要步骤――各阶段、各专业的任务――所有任务的分解活动内容。

②适用于硫磺装置项目的各阶段、各专业作业指导书，即操作说明，侧重说明如何进行项目操作，是施工工序的规范化、标准化的约定。设计方案、采购合同、施工方案均可作为优化完善活动内容的依据。

4 基于本项目WBS结构下的权重估算体系

硫磺装置项目总体进度测量时通过权重点的加载，更新及跟踪来实现。即各层级WBS的权重确定后，在WBS的下层作业中通过加载相应的“权重点”资源，通过自上而下的分摊，最终生成项目总体进度曲线以及下层各子项目进度曲线。

以第一层WBS为例（即采购部分各专业给排水、钢结构、静设备、动设备、冷换设备、锅炉类、工艺专业、电气专业、仪表专业分配的权重点）见表1，采购部分计划WBS权重分配表及计算规则，如表1：

说明：

X1为各子专业项目概算费用及其所占百分比（%）。

X2为各子专业项目的采购工期，费用、制造难易程度等因素所做的百分比的缩减（%）

X3为缩减后各子专业项目所占的百分比（%）

X4为工程费缩减后所占采购部分的百分比（%）

X5各子专业项目所占缩减后总工程费的百分比（%），即最终权重；

估算权重分配的意义在于在计划执行过程中，根据设计、采购、施工进展情况，在统计周期内更新资源实际完成和尚需数量，利用P6软件能够进行目标值对比分析和赢得值取值，可以在任意统计周期内的时间点赢得值数据，编辑曲线图分，分析包括进度差值。

5 本项目资源词典定义与录入更新

建立项目资源词典，统一资源分类码和代码说明，如工程量资源和定义，根据项目实物工作量发生的顺序、自项目开始至结束的实施阶段定义资源分类码，实现所有资源覆盖。劳动力资源根据需求定义核心主要资源，如铆工、管工、普通焊工、高压焊工、其他工种等；

在建立项目WBS和逻辑关系后，在项目初期，图纸不全工作量不明确的情况下根据项目总概算及初版设计进行工程量预算工作量的分配录入工作，汇同各专业施工负责人估算各专业人员预算人工时作为劳动力资源分配到配合作业上。在录入完成后的统计周期内对已经明确工程量的资源进行修订，同时记录个作业实际发生资源量，最终通过资源直方图和资源剖析表可以查看各类资源的负荷情况。

6引入赢得值概念下的进度偏差分析

赢得值分析法是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币量代替实物量测量项目进度，它以项目投入资金已经转化为项目成果的量来更新，是一种完整有效的项目监控方法。通过各层级估算权重分配计算出个作业活动的预算工作完成数量；统计出个作业在分析时点上的累计计划完成量和实际完成时间数量；通过周统计周期进度更新来实现进度测量，量化计划曲线与实际进度曲线偏差。

7双周滚动计划的更新与测量

建立双周进度检测制度，检测周前一周，编制完成上周的计划在检测周周一对各专业完成工作百分数、实际开始、实际完成时间进行统计汇总有专业负责人进行确认；检测周三下午计划工程师、各专业负责人在项目经理召集下再次检查和确认进度，计划工程师分专业、分区域、分作业班组进行计划与实际人工时检测统计情况通报，由各专业负责人分析进度偏差原因，确定奖惩方案，并反馈滞后工作的期望完成时间及人工时投入确认；周四为进度统计周期，计划工程师将上周时间和状态录入P6计划系统，计算工期，生成下周计划报表；检测周五，最终将修订更新的P6下周进度计划，包含上周情况、人工时实耗情况，滞后原因分析及考核情况经过控制经理审核、项目经理审批后正式。

8结语

由于整个项目周期中可能发生的变化，应用P6软件制定项目管理计划并在统计周期内调整更新，使得项目工作渐进明细，信息越来越详细具体、估算越来越准确、帮助项目管理团队可以随项目的进展，对项目工作进行更为明确的定义和更为深入的管理。

参考文献：

[1]姚芳.《工程建设与设计》.谈造价动态控制中赢得值原理的应用.

[2]陈阳，陈榕争.《工程建设与设计》.WBS项目管理的基础.

[3]《实践》.大型石化建设工程项目信息系统建设实战剖析.

[4]朱黎明.《项目管理技术》.挣值分析法在项目管理中的应用.

个人一周工作计划篇2

幼儿园安全周工作计划表一

(一)班级工作人员做到：

1、班级保教人员在思想上必须树立“安全第一”意识，做到工作到位，时刻注意孩子活动情况，不离开幼儿，并采取一系列措施，做好安全防范工作。

2、坚持每天晨检。保证幼儿不带危险物品入园，如有要收回。严格幼儿安全制度，预防烫伤、外伤、药物中毒，预防异物进入耳、鼻及气管，预防幼儿走失。

3、保证教室的通风、干净，保证区角材料的安全、卫生，玩具定期消毒玩具。

安全教育周的计划

4、及时预防传染病的发生，保证一人一巾一杯。

5、加强幼儿点名工作，并做好记号，发现问题及时汇报，并及时打电话进行家访了解原因。

6、户外活动时,教师认真检查活动场地的安全性，及时排除不安全因素，确保幼儿安全，活动后不遗忘幼儿物品。

7、培养幼儿的自我保护能力,与家长密切配合,加强防范意识,让幼儿在有安全意识的基础上,时时提醒自己或他人注意安全。

8、严格执行幼儿园接送规章制度。把孩子交到其父母的手中。有特殊情况须拿来接人字条或有效证件。

9、午休时，组织幼儿安静入寝，提醒幼儿不蒙头、不俯卧、不吮吸手指头、不带玩具进寝室等。教师加强巡视，发现异常情况及时报告。

10、通过家长会及家园联系栏等向家长介绍对幼儿自我保护培养的重要性和培养方法，做到日常生活或带幼儿外出随机进行教育，并采取正面引导。

(二)在幼儿方面做到：

1、在加强常规方面,做到井然有序,要求幼儿自觉的排队洗手、喝水、小便等。

2、确保上下楼的安全。幼儿能做到不推拉、不跳台阶。

3、幼儿知道不跟陌生人走，不吃陌生人的东西。懂得不能随便离开大人或集体。

4、幼儿知道不将手放在门缝间、桌子间、椅子间、以免受伤。

5、户外活动玩大型玩具时,不推不挤,幼儿互相监督,拿器械时互相帮助，保证幼儿安全。

6、知道不能碰电插座等电器，玩剪刀时注意安全，知道正确的使用剪刀。

7、知道不把纸团、扣子等塞到耳、鼻里，也不能把异物放到嘴里。

8、教幼儿一些必要的消防知识，如：起火时，如何逃生，火警电话是“119”等。

以上是本班在安全方面的计划，各种活动将在在幼儿园一日生活、教育教学活动、游戏的各个环节中自然地进行，通过形式多样的活动帮助幼儿懂得自我保护的简单知识和方法，才能真正保证幼儿的安全。在今后的工作中，我们更会牢固树立“安全责任重于泰山”的意识，牢牢绷紧安全这根弦，防患于未然。努力营造一个稳定、安全、和谐的教育环境。

幼儿园安全周工作计划表二

第一周计划

班级: 大班周次: 第1 周

日期：2月17— 2月21日

教师: 刘善阳

第二周计划

班级：大班周次：第2周日期：2月24日—2月28日教师：刘善阳

西峪幼儿园周教学计划表

第三周计划

西峪幼儿园周教学计划表

第四周计划

班级:大班周次: 第4周

日期：3月10—3月14日

西峪幼儿园周教学计划表

第五周计划

班级:大班周次: 第5周

个人一周工作计划篇3

摘要:进度控制是一个动态的管理过程,它在项目管理中的地位及作用,不但关系到施工进度目标能否实现,而且关系到工程的质量与成本,工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济效益。

关键词:项目工程；进度；控制

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

Abstract: progress control is a dynamic management process, it in the position and function of project management, not only related to the construction progress goal can be realized, and related to the quality of the construction and cost, project at a predetermined time can be delivered for use, directly related to the project economic benefits.

Keywords: project engineering; Progress; control

建筑项目在预定时间准时进行交易，将直接关系到施工企业的效益和项目社会效益的发挥。建筑项目施工进度控制的实现与项目的投资控制、质量控制的实现有着密切的关系。

1.施工进度管理的地位与作用

工程项目能否在预定时间交付使用,对于业主方直接关系到项目经济效益的发挥。对于施工单位,在保证工程质量的前提下按时或提前交付,对工程成本的节约起到重要作用。

2.影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素,一般有人为因素、技术因素、资金因素及其它因素。

（1）人为因素。项目各参与方的工作失误。如业主使用要求改变而进行设计变更,不能及时决策;设计单位工作拖拉,设计内容不完善、缺陷或错误；总包单位对分包单位的选择失误;建委、质检站拖延审批时间等。

（2）技术因素。对项目特点与施工条件认识不清，比如低估项目的技术难度、没有考虑设计与施工中遇到的问题。

（3）资金因素。由于业主方或施工方的资金未及时到位、汇率浮动、通货膨胀等,直接影响工程进度。

（4）其它因素。主要有材料因素、设备因素、机具因素、气候因素、环境因素等。

3.项目进度管理的措施

为了实施进度控制,要针对工程实际情况,分析影响工程进度的因素,在工程施工中防范影响因素,加强进度管理。主要可采取组织措施、管理措施、经济措施和技术措施等。

3.1.组织措施主要包括:

（1）建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。

（2）编制项目进度控制的工作流程。如确定项目计划系统的组成、各类进度计划的编制程序、审批程序和计划调整程序。

（3）进度计划控制协调工作。做好各参与方的协调关系。通过协调业主方、设计方、分包方、供货方、监督方的关系,调动参建各方积极性,从而避免相互的拆台、扯皮,齐心协力保证施工进度按要求进行。

3.2.管理措施涉及管理的思想、方法、手段、承包模式、合同管理、风险管理等,主要包括:

（1）编制科学的施工计划,要求施工单位制定一个切实可行的三级工程计划。进行多方案比较和选优,并对进度实现动态控制。

（2）建立一个严密的合同管理体系。一个较大的项目,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同管理体系,强化合同条款,严格控制合同变更,加强风险管理,加强索赔管理,公正的处理索赔,通过合同规范各方的行为。

（3）做好工程的工期索赔与反索赔工作。针对业主或施工方的造成工期拖延的实际情况,及时做好记录与联系,在协商不成的情况下,要利用索赔的方式,在保证各方的利益同时,促使责任方尽早解决影响进度的问题

3.3.经济措施涉及到资金需求计划、资金供应计划和经济激励措施等。

（1）编制与进度计划相适应的资源需求计划,包括资金需求计划和其他资源计划(人力及物力资源)需求计划,反映各个实施阶段所需要的资源。

（2）资金供应计划包括可能的资金总供应量、资金来源以及资金供应的时间。

（3）在资金预算中应考虑加快工程进度所需要的资金,其中包括为实现进度目标将要采取的经济激励措施所需要的费用,以及工期提前给予的奖励。

3.4.技术措施涉及影响实现进度目标的施工技术、进度控制的工作细则。施工方案对工程进度有直接影响,在决策其选用时,不仅应分析技术的先进性和经济合理性,还应考虑对进度的影响。在工程进度受阻时,应分析是否存在施工技术的影响因素,为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法、施工机械的可能性。

4.进度控制的建立三级计划进度管理体系在进度目标的控制中,最重要的工作是建立三级计划进度管理体系,通过体系的建立,做到进度目标的逐步分解,总控制进度计划一阶段性控制计划或分部工程计划一周计划,逐级保证目标的实现,最终达到总目标的实现。

4.1.三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。

4.2.三级计划进度管理体系的贯彻途径

（1）完善例会制度

（2）每周召开至少一次均有各单位负责人参加的施工协调例会;

（3）各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;

（4）必要时召开有关进度问题的专题会议。

4.2.2.建立沟通渠道

（1）各方项目负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排，全天24小时必须能随时取得联系;

（2）各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;

（3）各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;

4.3.三级计划进度管理体系的工作流程

4.3.1.一级计划―――总控制进度计划

（1）此计划一般是建设工程项目的施工进度计划,为项目指出最终进度目标,为各单位工程指出明确的施工顺序、施工时间及相互衔接关系的计划,并能反映各单位工程相互间的逻辑制约关系,以及各单位工程中的关键路线:

（2）总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要:二是要符合各项已签合同的工期规定;三是依据项目施工总方案、资源供应条件、自然条件及有关技术经济资料。

（3）甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定:

（4）总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改:

（5）合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

4.3.2.二级计划―――阶段性工期计划或单位工程计划。

（1）二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故有针对性地对单位工程中的各分部分项工程施工顺序、施工起止时间及衔接关系进行合理的安排。

（2）二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求和各种资源控制条件,如出现不一致情况,需进行修改调整。

（3）各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的进度计划,并上报监理、业主审核;

（4）业主在必要时下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行。

（5）二级计划的贯彻力度,主要取决于专业公司自身的管理水平,各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视,加强落实、检查的管理力度,出现异常进度动向时,必须拿出有效的解决措施,务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现,为总进度目标在全局的实现奠定基础。

（6）甲方、监理应根据进度控制工作细则,及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况,做到心中有数,并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。

4.3.3.三级计划―――周计划

（1）周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；

（2）周计划的制订最主要是切合现场实际需要,可具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;

（3）各分包单位须制订周计划上报总包单位，总包单位须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理;甲方、监理须对总包单位周计划进行批复,审批后的由总包单位制订的周计划作为最终依据,下发各分包单位统一执行:

（4）周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

5.建设工程进度计划的监测与评价

在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。在进度计划的执行过程中,必须采取有效的监测手段对计划进行实施工程进行监控,并运用有效的方法来及时调整计划。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后, 及时采取措施加以解决。通过定期收集进度报表资料,对工程的施工进度及存在的问题进行了解:计划工程师现场实地检查工程进展情况,掌握第一手资料;定期与不定期的参加现场会议,了解工程实际进展情况,同时协调有关方面的进度关系。

6.结束语

总之，项目工程管理者都要对整个项目施工有个总体的确实可行的进度计划安排。项目施工进度管理涉及到项目施工的各个环节,作为项目管理者必须要对所管项目施工的各个工序及工艺了解、熟悉,杜绝盲目管理和指挥。

个人一周工作计划篇4

【关键词】航空项目；计划管控；思考

航空型号项目是一个规模庞大、周期较长、涉及多学科多单位的工程项目，具有高投入、高技术、高风险、高质量以及高要求等特点。在飞机研制过程中，对飞机生命周期的管理，最基本也最重要的就是通过对项目计划的管控来实现。

1 合理的型号项目计划应具备的特征

一个合理的型号项目计划可以确定项目的范围、进度和费用，还可使失败的概率降至最低，并最大限度地保证在预期的期限内取得预期的效果。

因此，一个合理的型号项目计划，首先应该是一个工作内容完整、节点安排合理、过程受控且研制周期最短的计划；其次，应该是一个资源合理分配的计划，包括人力、工具、设备等；然后，应该是一个风险性最小的计划；最后，还应该是一个所花成本最少但所得利益最大的计划。

2 航空型号项目计划延迟的原因分析

2.1 单型号向多型号转变，型号项目管理人员成长缓慢、项目管理手段落后，造成计划安排不合理、冲突，引起型号项目计划的延迟

近年来，随着型号任务大幅增长，航空型号项目研制计划也由单一计划向多个计划并行发展。这一趋势，造成对型号项目管理人员和项目管理手段的要求提高。在此情况下，航空型号项目计划的安排，仅仅凭着前期的经验是不够的，需要综合考虑项目工作量、公司产能、技术现状、试验及生产准备周期、人力资源等多种因素，否则就会造成在具体实施过程中，型号项目计划管控不住，计划节点一拖再拖的情况。

2.2 型号任务多，设计更改增加、成品及零件配套不到位，引起型号项目计划的延迟

随着型号任务的增多，在限定的周期下，设计为了尽快完成发图工作，难免有错误，结果造成更多的更改，甚至生产零件的报废；同时，成品及零件配套工作受到产能的制约，再加上更改，往往不能在限定期限内交付，种种原因都让本就不宽裕的研制周期更加雪上加霜。

2.3 风险管控较为薄弱，对潜在风险预估不足，造成后期问题多，引起型号项目计划的延迟

风险管控就是要探索、研究飞机研制过程中内部和外部的各种因素，确定各种变量，分析不确定的原因，准确预估变量带来的风险，比如技术风险、生产风险、试飞风险等等。但多年来，我们在风险管理方面的经验不足，对各种潜在的风险不能很好地预估，从而造成各种突发性问题层出不穷，不能确保型号项目计划按期完成。

3 加强航空型号项目计划管控的建议

在目前多型号并行的情况下，型号项目任务要想按照预定的目标高效、顺利地完成，必须通过积累管理基本数据，完善项目管理手段，提高管理人员技能，加强风险控制能力，才能实现型号项目计划管控的目的。

3.1 建立型号项目管理基础数据库，积累基本数据，为后续型号项目立项、快速确定研制周期、快速估算飞机成本提供可借鉴性的基础数据，并达到技术经验、生产经验和管理经验积累的目的

航空型号研制是一项关系复杂、不确定因素较多、研制风险较大的项目，因此在研制工作完成后，通过对型号项目全方位的总结，来实现基本数据的原始积累。总结的内容应该包括：①型号项目研制工作量；② 型号项目研制周期及重大节点工作周期；③重大节点中最终所用周期与最初计划不一致的子项目及延迟原因；④型号研制成本及成本增加的主要项目；⑤关键技术、关键工装、关键生产环节及难点；⑥研制各阶段风险内容，预估之内还是预估之外……

3.2 运用信息化手段，实现多型号项目计划管控的可视化、计划并行时重大节点冲突的显性化

项目早期的不确定性很大，因此，项目计划不可能在项目一开始就全部、一次性、详细地完成，需要分阶段逐步展开，并适当地根据计划的执行情况作出反馈、控制及修正。而且当多个型号项目同时开展，又由不同的项目主管负责时，很容易造成在某一时间段工作高度集中、人力资源紧张的情况，型号项目计划的控制就非常困难，而信息化手段可以让企业摆脱手工作坊式管理，通过项目管理平台的建立，实现多型号项目计划管控的可视化、计划并行时重大节点冲突的显性化，从而及时对工作内容、计划节点、人力资源、设备等作出适当调整，实现型号项目计划的可控性。

3.3 提高项目管理人员素质、技能，从而提高航空企业项目管理水平

型号项目管理人员的素质对型号项目计划安排的合理性起着至关重要的作用。随着企业信息化的发展，项目管理由本机作业方式逐步向联网作业方式发展，尤其近年来对风险控制、质量控制、成本控制的高度重视，型号项目管理人员不能只是会排计划、追踪计划就行了，不断创新的管理理念对项目管理人员的技能水平要求越来越高。型号项目管理人员不但要了解飞机研制生产流程，还要学会项目管理方法、运筹学方法、结构化思维方法等方法的应用，从而能够制定最优的型号项目实施方案，安排合理的型号项目计划，减少项目计划的更改，使型号项目研制风险最低、周期最短、利益最大。

3.4 实施风险管理，加强型号研制过程中的风险控制，可降低型号项目计划失控率

航空型号研制是一项复杂的项目，在研制过程中风险会造成项目实施的失控，如工期延长、成本增加、计划修改等。项目一旦失控，造成的结果必然给航空企业带来不可预估的损失。目前虽然风险管理概念已经被引入，但实施情况并不乐观。因此，在航空型号研制过程中大力推行风险管理是航空企业项目管理必不可少的重要一环。通过风险管理可以对潜在的意外损失进行辩识、评估、预防和控制，可以对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素起到预防作用，从而降低型号项目计划失控率，提高航空企业管理水平，有助于航空企业竞争能力的提高。

3.5 优化项目管理工作流程，提高项目计划管理效率

项目管理工作流程不是一成不变的，随着内部和外部条件的变化，项目管理工作流程应随时更新和改进。尤其是成员之间或部门之间的工作交接部分，是最脆弱的、最容易出现问题的地方，要特别注意流程的优化。通过对项目管理工作流程的优化，工作流程将更加实用、简洁。因此，一个清晰的项目管理工作流程对航空型号项目计划的管控效率、力度至关重要。

4 结论

个人一周工作计划篇5

1.1计划编制的精细化

根据业主的一级、二级计划编制三级设计计划，其中包含项目WBS中包括的各专业的主要活动，一般详细到WBS的第5级。编制过程中与各专业负责人进行对接，落实人力资源的配备情况，设计进度能否满足计划的要求，如不能满足，落实专业之间能否通过加人加班等措施来完成，否则与业主进行沟通对计划进行微调。编制可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程，这一过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑，最终制定一个合理可行的计划。专业进度计划由专业负责人根据三级设计计划编制，用于控制设计各专业工作进度。内容包括:项目设计的主要里程碑及其进度，主要设备、材料请购单进度，专业间资料委托关系，参与装置设计的各专业进度及时序关系。专业负责人应按时填报进度完成情况监测报表，与计划工程师编制的专业工序进度测量标志和项目测量基准曲线进行比较，对设计进度进行动态管理。在设计实际进行中，各专业负责人应认真严格执行设计主进度计划，如有调整应征得设计经理和业主的同意。在不超过业主一级和二级计划的前提下，尽量压缩专业之间的委托时间，来调整计划，满足设计进度的要求。

1.2计划跟踪的精细化

1.2.1加强工作流控制

工作流系指各个专业的工作进程。工作流程控制以各专业负责人为主，设计经理对出现的专业间的矛盾予以协调和处理。计划工程师应及时跟踪工作流的进展情况，及时处理工作流出现的问题，确保工作流进行顺畅。对于某些难点问题，设计经理应组织召开专题会议，讨论并明确各专业的职责范围，以保障计划的实施。

1.2.2加强信息流控制

信息流系指专业之间的委托资料交付和传递。各专业按照委托资料交付进度计划确定的日期及时提交委托资料。计划工程师先期提醒，延期催促，后期确认，全程跟踪。作为精细化管理，计划工程师应该及时跟踪各专业之间的委托资料的走向，及时提醒各专业及时处理已经收到的委托。对于需要会签的委托资料，计划工程师应及时联系通知各专业人做好准备会签，全程跟踪会签资料的进展情况和处理会签过程中出现的问题。在工艺专业工艺委托之后，重点关注管道、设备和土建专业，尤其是一些涉及专业之间往复关系的委托资料。例如反应器基础委托，管道专业提交反应器偏载和裙座高度委托资料给设备专业，设备专业在收到后编制本专业反应器的基础委托资料提交给管道专业，管道专业在设备专业委托资料的基础上加上标高和定位后委托给土建专业，这样土建专业才能设计反应器的基础图。

1.2.3加强交付成果流控制

交付成果流系指存档资料以及满足现场施工需要提供的预发图。对于现场施工急需的图纸，设计应提前提交预发图，满足现场施工需求。设计各专业根据存档资料交付进度计划，按时存档。计划工程师先期提醒，延期催促，后期确认，全程跟踪。

1.2.4加强人工流的控制

人工流系指设计人力的投入。专业负责人根据各专业人力投入计划，及时安排设计人员参与工作，从而保证工作流，信息流，交付成果流的顺畅。如因人工流不足影响设计工作按计划进展时，专业负责人、设计经理逐级与有关专业室和项目管理部协调。作为计划工程师应了解装置设计人的具体情况，了解每个设计人负责设计的区域和负责设计的设备，及时了解各设计人的设计进度以及出差等情况，在有影响设计进度因素出现的情况下及时给予协调并向项目经理汇报，采取必要措施，保证设计进度。

1.2.5加强设计例会制度

每周召开装置的设计例会，及时发现各专业之间的问题，给予及时的协调。排除各专业存在的问题，保障设计工作流的顺利进行。在会上参照公司红绿灯做法，按照详细设计计划表，对于按计划完成的专业亮绿灯进行表扬，对于未按计划完成工作的专业亮红灯进行警告，对于下周要进行的工作内容亮黄灯向各专业进行警示。及时向各专业布置下周的作业计划，形成会议纪要，在下周的跟踪过程中，用不同的颜色的标记每天跟踪落实的情况，重点是亮红灯的工作内容，督促专业负责人尽快完成避免和减轻对下游专业的影响。

1.3加强周月报的精细化的精细化

每周每月及时完成设计周报和月报的编制，把设计进度以及设计过程中存在的问题及时向上级领导汇报。(1)每周的设计问题滚动表，可以记录并跟踪问题的进展，明确责任人，有利于问题的解决。

(2)跟踪图纸，按照计划时间顺序，排列好各专业，各专业再分为设计、校对、审核审定等，便于了解图纸的动向，及时催缴图纸。

(3)项目长周期设备进度状态表:分装置、设备名称、台数、设备位号、MR计划提交时间、MR实际提交时间、询价文件标号。有利于文件的催缴和记录。

(4)长周期设备技术协议交流时间安排表按照月份时间、设备名称、参与人员做好会议安排。

(5)项目周月报，便于问题汇总，分为已完成的主要工作、下步设计计划安排、目前存在的问题等。

(6)会议纪要，安排明确的问题专题会及相关跟踪及解决责任人。

(7)及时的传真以及对传真提醒的再次传真及邮件。

1.4加强厂商返回资料精细化

订货资料能否及时合格是影响设计进度及质量的重要因素。在众多的石化设计中，厂商返回资料不及时不合格严重影响设计进度，这就要求项目组加强对厂商返回资料的管理。

1.4.1做好项目设备资料台账

项目组应分装置分单元做好项目设备资料台账，主要内容应包含项目名称、装置名称、设备名称、台数、设备位号、计划、实际提交MR时间、计划、实际交流时间、计划返回厂商资料时间、实际返回厂商资料时间(其中包含一版、二版、直到终版)、厂商资料确认意见表及返回时间(其中包含一版、二版、直到终版)、设备厂商、设备厂商联系人等，做到及时更新。公司在云南项目中首次制定并采用“厂商资料处理表”，专人负责接收制造厂商资料，并签发所需专业，明确“要求确认完成日期”和“返还制造厂商的日期”;制定“厂商文件评阅意见表”，所需专业编制回复意见并签署后由专人返回制造厂。该措施可以让相关专业对返回资料(特别是成套设施)提供书面确认意见，责任到位，避免出现以往返回资料确认不严谨，现场到货验收，缺少各种配件或接口条件与现场管道不匹配，造成现场被动修改等情况的发生。对制造厂返回的资料建立台帐，由专人跟踪，使返回的资料能够及时确认，加快了项目的进展。

1.4.2建立良好的沟通渠道

对于设备厂商返回资料，项目组应该与业主、总包采购方建立良好的沟通渠道，确保沟通信息的顺畅和准确，通过正规渠道传递厂商返回资料。

1.4.3加强对厂商返回资料质量的管理

在详细设计的初期，业主或施工方为了现场施工开工，通常催促设计方尽快提交桩位图和基础图，而这时对于某些长周期或次长周期设备在没有采购方开标的情况下，就要求厂商提交返回资料，有时厂商返回资料还不止一家，要求设计方按照极端的条件进行设计工作。为此，项目组应该与业主和采购方积极沟通，催促其尽快返回合格的厂商资料，在设计出图之前按照合格资料再进行一次核对。在详细设计的中后期，会有大量的设备厂商资料返回，这时就要求设计项目组做好台账，同时还要加强设备厂商资料的管理，严把资料的质量关。经过项目组初审后的厂商资料下发各专业进行确认，计划工程师应及时跟踪确认的情况，在3到5个工作日内完成厂商资料的确认，并提交给采购方返回给厂商，同时要求厂商在收到确认意见之后修改资料返回，并将修改内容用云线圈出，以便设计人员节约时间进行二次确认。这样直到收到最终合格的厂商返回资料为止，以满足设计需要。对于某些关键设备由于更换厂商而造成设备资料严重变化，以至于导致需要重新进行设计，这时项目组应做好备案进行设计索赔，同时向业主或总包方索取设计时间，以便满足设计进度要求。

1.4.4图纸集中会签制度

在设备、土建、管道等专业大量出图需要各专业会签时，项目组应找好会议室召集各专业在一起集中会签，各别专业需要在电脑上看模型等也可以将图纸拿走会签，签完之后送回会议室，这样可以节约图纸在各专业之间流传的时间，加快设计进度。

2加强与业主的合作

2.1设计所需设计基础资料和详勘资料的催交

在详细设计的初期，业主应向设计单位提供符合设计要求的设计基础资料(如水文地质报告、气象资料、地形地貌图、原料数据等)和详勘资料，并对基础资料的准确性和有效性负责。设计组应加强与业主的沟通，催促其尽快提交。

2.2业主采购长周期设备的厂商返回资料的催交

对于由业主负责采购的长周期设备的厂商返回资料，设计应积极和业主进行沟通，落实厂商返回资料，以便设计开展设计工作。

2.3积极向业主汇报设计进行遇到的困难和问题

在详细设计中，项目组应积极向业主汇报设计进行遇到的需业主协调解决的困难和问题，争取在最短的时间内解决问题，避免影响设计进度。尤其是在业主召开的项目协调会上，这样业主才能重视问题，以便尽快解决问题。对于设计中存在的问题项目组应做好问题清单台账，每周进行梳理，以便进行问题解决销项。

2.4设计变更和工程联络单的精细化

对于业主发来的设计变更和工程联络单，项目组应及时发放给设计相关专业，计划工程师催促尽快完成答复，项目组还有做好此类文件的台账，以便加强对设计变更和工程联络单的管理。

3加强与PC单位的合作

3.1配合PC单位采购工作

设计负责编制设备材料请购文件，内容包括设备、材料技术要求和明细表、设备单线图、技术数据表、采购说明书、适用的标准规范等，请购文件按校审程序进行校审，之后提交给PC单位进行开展采购工作。根据项目进行的实际情况，为了缩短采购周期，对于长(次长)周期设备提前落实订货(框架)协议，设计积极配合PC单位落实采购的阶段性文件;预先提交一些材料的60%(设计估算)作为备料单，以便PC单位开展采购工作。在采购招投标阶段，设计有关专业参加重要关键设备的技术谈判和厂商协调会，负责技术评标，落实技术问题。

3.2积极向PC单位催交设备厂商返回资料

设备供货厂商提供的图纸资料由PC单位催交，收到后交由设计相关专业进行确认，并在规定时间内返回确认意见，对确认中有异议的图纸资料，经制造厂商修改后重新确认。对于重要设备的厂商返回资料(严重影响设计进度的)应积极加强向PC单位催交设备厂商返回资料。

3.3现场施工联系的精细化

设计应根据现场施工需求和设计进度计划，对于某些现场施工急需的图纸，设计应做相应的进度调整，优先出此类图纸以满足现场施工。设计人员应参与施工图会审和技术交底，对会审中提出的问题应有处理结果。

4结语

由于许多石化项目工期要求十分紧迫，因此有必要采取一些设计进度管理的精细化措施，解决设计过程中存在的问题，保证设计进度的流畅，确保设计工作按进度要求完成。

个人一周工作计划篇6

只要是工程项目，就有一个进度问题。对于大型工程项目，如大型火电工程、核电站工程、大型土木工程等，进度管理尤其显得重要。在工程项目的招投标阶段，以及中标授标之后的工程项目实施阶段，业主、监理工程师及总承包商都非常重视工程项目实施中的进度管理。改革开放以来，大型工程项目的实施几乎都有外国人的参与，在进度管理方面，他们带来了全新的管理思想和管理技术。本文结合工程实践来谈谈大型工程项目实施中的进度管理问题。

1．进度的涵义

在实际工作中，进度也称计划，进度管理也称计划管理，并将二者合在一起称进度计划。不过二者还是有细微的差别。

计划，英文称作plan，是指对一个工程项目按系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等要求进行分解，并对分解后的工作（通常称为“作业”或“工序”，英文为activity）规定相互之间的顺序关系（通常称为“逻辑关系”，英文称activitylogicrelationship）以及工期，通过进度计算（schedulecalculate）在时间上对作业进行排列，规定哪些作业何时开始何时结束的一种过程。这种过程以后的结果或过程以后的作品称之为一份计划或一份进度计划。

进度，英文称为schedule，有计划的涵义。是指作业在时间上的排列，强调的是一种作业进展（progress）以及对作业的协调和控制(coordination&control)。所以常有加快进度、赶进度、拖了进度等称谓。

对于进度，通常还常以其中的一项内容“工期”（duration）来代称。讲工期也就是讲进度。进度管理的目的是对工程项目进行计划、组织、指挥、协调、控制，其具备了管理的全部职能，而计划只是其中的一个环节。

讲计划，讲进度或讲工期，其实质都是“对工作进行计划，并按计划来做工作”（planyourwork，workyourplan）。

2．进度管理的地位和作用

工程项目管理集中反映在工程的成本、质量和进度三个方面，这反映了工程项目管理的实质，这三个方面通常称为工程项目管理的“三要素”。进度是三要素之一，它与成本、质量二要素有着辩证约有机联系。对进度的要求是通过严密的施工进度计划及合同条款的约束，使工程项目能够尽快地竣工。

工程实践的经验表明，质量、工期和成本是相互影响的。一般地说，在工期和成本之间，施工速度越快，完成的工作量越多，则单位工程量的成本越低。但突击性的作业，往往也增加成本。在工期与质量之间，一般工期越紧，刚采取突击快速、加速施工的方法，这样工程质量就差。

施工进度的合理安排，对保证工程项目的工期、质量和成本有直接的影响，是全面实施“三要素”的关键环节。科学而符合合同条款要求的施工进度，有利于控制工程成本和工程质量。仓促赶工或自流拖拉，往往伴随着工程成本的失控，败坏承包商的声誉，给承包商造成重大亏损，亦容易影响工程质量。因此，在工程项目的招投标阶段以及中标授标之后，合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度计划”（detailedconstructionschedule），使工程项目各关键部位的施工形象进度符合总体施工进度的要求。

承包商“细化的施工进度计划”得到业主、监理工程师和总承包商的批准后，就作为施工过程中合同各方共同遵守的合同条件。从此以后业主、监理工程师和总承包商应按进度计划及时提供施工图纸、供应设备、材料等，承包商则应按它组织施工，以达到按合同规定的日期完成工程建设的目的。从工程实践来看，合同条件一般规定，假如非承包商自身原因影响了工程的施工进度时，承包商对延迟的相应工期及增加的工程成本有向责任方索赔的权利。如果是承包商自身原因延误施工进度，承包商就应自费加速施工以挽回延误的工期，否则它就应承担拖期损失赔偿费（liquidateddamagefordelay）。

工程实践表明，承包商若在工期上造成延误，往往造成一系列的问题。如施工成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。因此，从工程项目的招投标开始，以至中标授标以后进人工程实施阶段，合同各方尤其是承包商应充分重视施工进度问题，不断解决影响施工进度的难题，为工程按期建成打下坚实的基础。

3．进度的分类

进度按其作用，作业划分的粗细以及使用者的要求不同分为三个层次的进度。

第一层次是业主、监理工程师、总承包商和其他经理级人员使用的进度。其是一个里程碑进度和主要施工作业的形象进度，通常称为一级进度（level1schedule）或主进度、总进度（masterscheddule）或里程碑进度（milestoneschedule）。它是一个工程项目的骨架，从中可看出整个工程项目施工的总体走向，从主要工程项目的关键部位（节点）上可看出具体的施工状况。它对其它层次的进度计划起指导和控制作用。一般而言，这一层次的进度是不可变的。

第二具层次是监理工程师或总承包商使用的进度。它是对一级进度的一种保证、一种落实，是对各承包商从设计、采购、预制、土建、安装、调试等各环节进行协调和控制的一种进度，通常称为二级进度（level2schedule）或C&C进度（coordinationandcontrolschedule）。

第三层次是承包商的进度，是承包商按照一、二级进度自己编制的具体指导施工的一种进度，通常称为三级进度（level3schedule）。三级进度是按照具体的施工条件对二级进度的一种细化，往往又称为“细化的施工进度计划”（detailedconstructionschedule）。它是一个具体的施工作业计划。

二、三级进度按具体的施工条件、施工状态以及确定的作业之间的逻辑关系，只要能保证主进度不受影响，各作业之间的时间排列是可以变动的。

从目前的工程实践来看，由于先进的工程项目进度管理软件的应用，过去的四级、五级甚至六级进度都已淡化在“细化的施工进度计划”中。四、五、六级进度是对于三级进度在时间上的一种划分，详细的程度是一样的。四级为季进度，五级为月进度，六级为天进度。

进度计划的核心是现场施工作业计划。它的本质就是表明现场施工作业在某个时期区间的起止状况以及相互之间的逻辑关系。除此之外的要求可看作是一种对现场施工作业计划的一种支持、一种准备，如劳动力计划、材料设备供应计划、预制计划、机工具配备计划、测量计划等。这多种计划组成了以现场施工作业计划为核心的全面的施工作业计划。明确这一点，可避免把进度看成是一种包罗万象的工具，以至对进度管理提出不切实际的过高过宽的要求，从而影响到现场施工作业计划的组织实施。

全面的施工作业计划应是以现场施工作业计划为核心的各计划的分类管理。进度管理的侧重点就是对现场施工作业进度计划的管理。以它为基础，各职能部门做好自己的支持准备工作，完成自己相应的计划。

4．进度管理的方法与工具

4.1方法

进度计划的方法主要有横道图法、网络图法、关键路径法等。它们只是表现形式不同，实质上是一样的。它们都是将工程项目按一定要求（如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等）划分成作业或工序，然后确定作业之间的逻辑关系，以及各作业的起止时间和工期等。随着电子计算机和高级项目进度管理软件的应用，进度管理从管理理念、管理模式到管理技巧都达到了一个新水平。

4.2工具

随着电子计算机的普及与应用，电子计算机在工程项目管理方面大显身手。

P3（PrimaveraProjectPlanner）是目前世界上最为流行的进度管理方面的工程项目管理电脑软件，被认为是项目管理软件的标准。它是在WINDOWS下运行的，界面友好，与其他软件兼容性强，运行速度快，与其它WINDOWS软件一样具有所见即所得的功能。它将上述几种进度管理方法有机地融合在了一起，特别适合大型工程、多个工程、有主工程子工程的进度管理。

P3软件最基本的方面还是进度管理。它借助作业之间的逻辑关系、限制条件，通过进度计算，在时间上对作业进行排列，并且赋予每条作业各种信息（这个过程称为“加载”，英文为loading），如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等，我们可以按需要进行随意定义。通过这些加载的信息，可以按需要、按要求对作业进行筛选、分类、组织、汇总。

P3软件有过滤筛选功能。它可以按要求进行多个层次，多种格式的筛选过滤，将我们要求的作业信息筛选出来。一个大型工程项目的作业数目可达上万条，一个承包商的作业数目也可达数千条，在一个时间段内，我们并不需要全部的作业信息。通过过滤，可以按照工作性质、工作区域、工作包、时间跨度（如一天，一周、一个月、一个季度等）等得到我们所需要的作业信息。

除了最基本的功能外，P3软件还可以在作业信息上加载资源信息，如每一个作业要耗费的人、机、材等，还可以进行工程量的统计工作。P3软件与WINDOWS下的其他软件如数据库软件、Excel软件等具有高度的兼容性，我们可以将过去独立的人事管理、物资管理、机工具管理、g工程量清单等计算机信息按P3要求调整后直接转入P3软件，为我们在P3软件上进行资源加载、资源平衡、资源优化节省了大量人力，同时也为其它职能部门使用P3软件的相应功能创造了条件。

此外，P3软件还可以按照节假日的情况进行日历定义，不同的作业可适用不同的日历，还可对各种作业加载我们需要的限制条件，并且可以生成直观的各种曲线、直方图、报表等。

利用P3软件按各种要求做出进度计划后，可以以某一天作为数据日期（datadate）进行进度计算，通过作业之间的逻辑关系、限制条件去推演各作业的预期进展，并展示关键路径，通过平衡、修改，反反复复后最终得到我们期求的进度计划，这样的进度计划就作为我们的目标计划。以此目标计划作基础，在工程实施中，通过跟踪实际的作业进展，更新作业数据，并与目标计划作比较，可以发现施工中的不足，评估部分作业的提前、延误对整个进度计划的影响，这样可以及早采取措施，保证目标计划的顺利实现。

P3软件还具有各种强大的功能，它本身就值得去认真钻研，在此就不作详细介绍了。

总之，P3软件作为工具，能做进度管理方面我们想要做的一切事情，而且从上面的介绍来看，P3软件能做的事情远远超出了纯粹的进度管理的要求。P3软件可以说是一个以作业为载体，加载各种信息，各职能部门可以一起使用的这样一个综合性的工程项目管理软件。

5．进度管理的模式

从工程实践来看，光有对进度管理方法和先进进度管理软件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果没有相适应的进度管理模式，进度管理一样会引起混乱，达不到应有的要求。大型工程项目的施工，从设计、采购、土建、预制、安装、调试等各环节，分成若干工作包（称lots或workpacrage），由若干个承包商实施。进度管理从职能方面来看有进度计划的编制、修改、更新、下达、反馈、控制、对外协调等。各个承包商之间、各工作包之间进度的紧密衔接配合以及各职能之间的顺利实施对整个工程的施工进展和按期竣工有至关重要的意义。

进度管理模式指的是各承包商的施工作业进度以及支持计划的编制、更新、修改，各计划彼此之间的衔接，以及与一、二级进度计划的比较对照，各相关作业数据的交换，承包商自己进度计划的下达执行，作业数据的反馈的一种方法、业务流程和组织形态。

进度管理的模式可以是多种多样，没有一定之规。只要整个工程能按计划有效地实施，进度计划能实时地反映工程的实际施工现状，就是好的进度管理模式。

5.1业务流程

从工程实施来看，图示的进度管理业务流程能很好地使进度管理良性运行。

在承包商之间有关联的交叉作业通过监理工程师或总承包商建立相应的逻辑关系，交换彼此之间的作业信息，如物资供应与施工、设计与施工、土建与安装等等。承包商各自的进度计划构成了全面的细化的三级进度计划。

承包商按确定的三级进度计划，以月（或季）为基础按周（或天）进行滚动，下达责任部门组织实施，责任部门在滚动周期（数据周期）期末（如周末）反馈作业数据到进度控制部门。进度控制部门在进行相应的数据更新、交换后，于下一个周期期初（如周一）下达新一周期的进度计划。

5.2进度管理的职能部门

鉴于进度管理的重要性，应该设立独立的进度管理职能部门。该部门的职责按对进度的理解不同可分为二种情况。

5.2.1从广义来看。认为进度是整个工程项目实施中的核心环节，它应包括作业进展、工程量统计、资料等几乎所有的工程信息。设计、预制、制作、土建、安装、调试等各个环节，全由进度部门来反映；进度计划的编制、下达、调整、更新、控制、对外协调等各职能，全由进度部门来实施。这样的进度部门无论从工程技术上，还是商务上都需汇集一流的称职人才，而且它还是一个相当庞大的业务部门。大型工程项目的实施需要这种形式的部门。

5.2.2从狭义来看。认为进度最核心的部分就是将作业借助逻辑关系在时间上进行排列，并在数据周期内实时反映现场施工状况。进度计划侧重于现场施工作业计划，职责上侧重于计划下达、调整、更新和对外协调。进度部门的主要职能就是反映施工状况及对外沟通。这是对上述广义上进度部门的一种简化，它的正常运转需其它职能部门如技术、供应等的协助。

6．进度管理的技巧

有了好的工具、好的模式、还需有好的技巧。下面介绍P3软件应用过程中的一些经验，供参考。

6.1各承包商共用一个工程项目，并与一、二级进度计划具有相同的作业分类码字典。在监理工程师或总承包商的主持下在三级进度方面所有承包商在P3上共用一个主工程项目，各承包商的工作作为此主工程项目下的子工程。每个承包商按区域、系统或性质等可有若干个子工程。相关的作业在监理工程师或总承包商的主持下建立或修改逻辑关系。这样有利于进度计算和进度控制。为避免承包商彼此之间对作业数据的篡改，各承包商对于自己的工程可设置相应权限。具有相同的分类码字典是为了便于一、二、三级进度计划之间、各承包商之间作业数据的交换及比较对照。作业分类码字典一般由业主或监理工程师、或总承包商综合各方面求来定义、修改。如果是承包商单独应用P3软件，则该字典承包商可自己定义、修改。这样一来，P3的应用也就局限于承包商自己，与本文所要论述的全面统一的进度管理有较大的区别。不过其中的部分管理思想也适用承包商独立的进度管理。

6.2承包商建立二个工作目录，一个为存放数据周期内返回的作业数据的“历史目录”，随后复制该作业数据存放于另一个工作目录（当前目录），供在数据周期内作跟踪、修改、更新用。工作目录每年需建立一次，如“1999历史”、“1999当前”。如此循环往复。

6.3工程取名。进度管理是动态的，随着作业数据的交换，工程名也需随着数据周期改变。以一周为例，在当前目录下以下周一所指的月日如0419，作为本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日为数据日期作进度计算并以0419工程交换作业数据，返回后以0419工程存于历史目录，复制0419工程到当前目录，取名为0426。如此循环往复。

6.4制作中英文版。P3软件已完全汉化，但如工程有外国人参与，作业数据是英文版的，在数据交换后；相应的中文信息就有可能丢失。可以考虑用P3数据输出功能将作业数据以文件形式输出到Excel软件，在Excel软件中用数据库格式（如Dbf）打开该文件，在该文件中在记事（LOG）栏输入中文，完成后关闭该文件，然后利用P3数据输入功能将中文信息转入。如果是在汉化的P3软件之间交换数据，则可通过增加栏位的方式直接输人中文。对于中文版的作业数据，用同样方法也可反映英文信息。

6.5滚动进度计划的制作。在当前目录下，在作业数据返回后，在数据周期期初如周一，在作业数据更新、修改后。利用P3软件的过滤功能筛选出数据周期的作业信息，然后制作合适的标题，调整打印日期的范围,就形成了读数据周期内的进度计划。如此循环往复。

6.6近细远粗，滚动编制三级进度计划。细化的三级进度计划不是一蹴而就的，显然招投标阶段的“细化的施工进度计划”不是最详细的，也不是最后的版本，它是承包商在当时条件下所能作出的最详尽的进度计划是承包商对未来所要从事工程的一种设想。由于大型工程的工期长、环节多，近期远期承包商能知道的施工前提条件的详细程度不一样，整个三级进度计划在近翔远期的细化程度上也会有差别。近期的施工前提条件充分，三级进度计划就可以细化到具体指导施工的地步。远期则可作为一种展望，随着时间的推移再逐步细化。

7．进度管理中容易存在的问题

在工程实践中，我们发现在三级进度管理方面最容易存在下列问题。

7.1忽视进度计划。认为进度计划是一种摆设，可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程，或许可以这样。但大型工程工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，承包商很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总承包商以及其它承包商表明自己的施工组织状况，同时对于承包商而言也很难指导自己的施工并在资源上从容调度和平衡优化。

7.2对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节。这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。

7.3进度计划过粗或过细。过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时已晚，难以挽回；过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，相当难以把握。在实践工作中三级进度计划的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求14天以内，这样有利于控制作业进展；第二是尽量符合施工工艺的自然流程；三是以工作量的大小决定是否细化。如混凝土浇注有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于进度计划有越细越好的倾向，这显然不是一件好事情。总之，三级进度计划是能粗则粗，要细则细，只要能控制、指导施工就行。

7.4进度计划包罗万象，像大杂烩，没有重点。P3软件的应用在理论上能反映所有的作业信息。从设计、预制、材料供应到土建、安装、测量、调试等全部包括在内，并尝试在每条作业上加载资源，连螺栓螺帽等小物项都不放过。这样作出的进度计划过于庞杂，极不利于进度计划的跟踪控制。从工程实践来看在P3上只做现场施工进度计划，加载主要的资源和工程量，以此为中心各相关部门做支持准备计划，这些计划可以不在P3软件上做，以文字形式描述即可，如要在P3软件上反映，则以子工程形式存在为宜。

总之，随着P3R软件的推广使用及熟练掌握，这些问题将会逐步解决，进度计划的水平也会逐步提高。进度计划未必是最优的，但应切实可行，有条理，有重点，按这样的计划按部就班就可以展望以及实现即定的工程目标。

8．结语

个人一周工作计划篇7

关键词：浅谈P3/ec在国电濮阳项目的应用

How to use P3/ec in the project of GuoDian PuYang

中图分类号：TP311文献标识码： A

一、P3E/C软件简介

P3E/C是Primavera公司开发的项目管理软件。以进度计划控制为核心，延伸出对资源、费用和质量的控制。它可以通过设置EPS、OBS、WBS、RBS等实现一个企业下的多个项目的层次管理。

二、濮阳工程项目部P3E/C应用实践

1、实现了工程管理从粗放管理到精细化管理，突出了工程项目的计划性。

濮阳工程项目部利用P3E/C，依据预规及验评标准，并根据项目实际情况对项目进行层层分解，共分解出3000多道作业。通过将作业和图纸需求计划、物资需求计划建立逻辑关系，能够动态地过滤出各种关键的图纸和设备需求计划，以便按照紧急程度催交图纸和设

备。通过对每道作业加载费用，可以过滤出每月已完工作的费用，实现进度款的精确报审。可以精确过滤出各月乃至今后较长时期的进度计划，有利于按计划合理的配置资源。使得进度计划不再只是凭经验制定出来的，而是基于工程量清单制定出来的定量的进度计划，突出了项目管理的计划性，从以前的粗放型管理逐步变为精细管理。

2、实现了多级计划动态控制。

（1）．编制了详细的多级计划

在工程管理的诸多内容当中，进度计划管理是核心。工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的。在P3E/C实施的过程中，我们编制了图纸需求计划、设备需求计划、三级施工网络计划、月计划和周计划。编制三级进度计划时，加载了包括费用、费用科目及各种分类码在内的所有信息。编制完后和甲方的总控制计划对照。确认后的三级进度计划将作为整个项目的目标计划。根据业主要求我们编制了更为详细的月进度计划和周计划，利用P3E/C导出上报到监理，监理审核批准后，同样利用P3E/C导出下发给我们，作为我们的目标计划。

（2）、通过建立目标工程，实现现场施工跟踪与控制。

目标管理是P3E/C的核心内容之一，我们的三级施工计划、月计划和周计划经监理审批后，存为目标计划，作为进度控制的目标和依据。在工程进展过程中，通过实际进度与目标计划的比较，P3E/C会清晰的显示哪些工作超前，哪些工作落后，为什么落后等方面工程的进展情况，使项目管理者掌握准确的定量指标。

通过P3 E/C软件使工程进度计划管理与工程进度实际更密切地结合在一起，解决了计划分类、分层次管理的问题；解决了多级计划不能共存于一个计划、下级计划完成量无法在上级计划完成量中反映等管理问题，从而形成了生产计划管理体系。

3、数据的及时更新，使管理人员如临第一现场。

应用P3E/C软件使工程技术人员能及时、准确地了解工程实际进度，并将与其目标进度进行比较，找出进度的差异，适时调整。我们对所有开工项目利用P3E/C实时跟踪，并每周更新数据，每周日12点前完成更新后上报监理并上传至服务器备份；监理公司在每周一上午12点前完成各单位的更新计划审核，核对现场工程进度与录入在三级计划中的实际工程进度之差异并审批下周工作计划，如二者不符，则进行更改。监理将审核后的各标段的三级进度计划汇总到工程部，工程部负责用审核后三级进度计划对二级总控制计划进行更新。工程部和监理公司通过P3E/C二级总控制计划对进度进行分析和控制，并在每周一下午三点的调度会上提出影响里程碑进度作业点的拖延时间和趋势，提出建议意见并反馈到各施工单位。

4、月进度款申报更加真实，审批更加快捷。

利用P3E/C软件编制好工程进度计划，再根据定义好的费用资源，在相应的作业上输入完成该项任务需要的合同费用即工程量和单价，同时根据某月应该完成的工作量，利用P3E/C软件可以过滤出该月的工程量，这样过滤出来的月进度款非常准确。

每个月的工程进度款是我们最关心的问题，也是工程持续、稳定施工的保证。在P3E/C项目实施以前，每月的工程进度款由我们自行填报，完成的工作量以百分比来表示，数据不十分准确且难以审核。实施P3E/C后，每个作业的资源费用即合同价在计划初期已经按照合同情况进行了加载。每个月末通过P3E/C软件将已经完成并经验收合格的作业过滤出合同价生成每个月的进度款报表，这样保证了现场施工进度与工程进度款的支付相吻合，也促进了工程进展。

5、实现了工程质量等方面的辅助管理。

P3E/C软件提供了甘特图、网络图、各种代码、作业分类码、资源条目以及记事条目等渠道。在计划编制后，加载信息到计划中对应的作业上。我们将工程质量控制也纳入了P3E/C工程管理的范畴，在每道作业上加载了质量验收等级和质量控制点，这样，管理人员和业主都可随时查询哪些是三级验收哪些是四级验收的作业。在工程跟踪过程中，就可以提前过滤出有相应质量要求的作业，以便甲方和各专业提前做好质量验收的准备工作；施工监理提前做好现场监理和验收的准备工作。从而确保工程施工在保证质量的情况下实施。

三、P3E/C实施经验

1、组织是实现目标的保证。

P3E/C实施是一个系统工程，涉及到计划、工程、物资、安全、质量等相关部门，要想顺利实施，必须建立有效的组织机构。我们在实施P3E/C伊始，就成立了由濮阳工程项目部项目经理任组长，项目总工任副组长，计划科负责人、工程科负责人、质检科负责人和机、炉、电、热四大专工为成员的P3E/C实施组织机构，强有力的组织机构保证了P3E/C在濮阳工程项目部的顺利实施。

2、领导重视，以人为本，发扬团队协作精神

项目的成功离不开一个好的团队，发扬团队协作精神是P3E/C实施成功的关键。为保证P3顺利实施，项目经理高度重视，项目部完善了激励机制，从生活上到工作上提供了极大的便利条件。祥和的工作气氛将P3E/C实施组织成员凝结在一起，通过大家的精诚合作，P3E/C于2005年8月27日在濮阳工程项目部进入试运行阶段。

四、项目部的努力方向

通过P3E/C软件在濮阳工程项目的应用，使我们的项目管理水平得到逐步提高。在今后的工作中，我们将充分利于P3E/C的各种功能，通过增加外挂文档和产品的方法来实现安全、技术和竣工资料移交等方面的辅助管理，使项目的安全、质量、进度、成本、合同目标等处于可控之中。

参考文献：1、上海普华P3/ec应用手册

2、国电濮阳P3/ec培训手册

3、电力建设施工验收技术标准

4、火力发电工程建设预算编制与计算标准

个人一周工作计划篇8

关键词：电网检修；电网风险预警；检修计划；紧密结合

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.24.154

0 前言

现阶段，随着人们用电量的增加，我国对电网调度运行工作提出了更高的要求，特别是在电网检修过程中，一旦发生其他设备跳闸情况，就会给电网造成极大的损害，严重时还会造成事故，因此，为保证电网检修工作的顺利开展，做好电网风险预警工作十分重要。

1 将计划管理制度与检修计划紧密结合

电网停电计划应该以电网重点工程、基建以及重点技改项目为主要线路，同时与其他检修工作进行配合进行，为实现电网风险预警与检修计划的紧密结合，首要将计划管理制度与检修计划紧密结合，其中主要分为以下两项内容。

1.1 实现周计划管理制度与检修制度的结合

电网输电设备周计划是每周进行一次制定，根据各个单位所上报的检修计划，将周计划与单位所呈报的停电方案进行紧密结合，与此同时还要做好重要停电方案的处理计划，为尽量保证电网安全稳定，要做好以下几点：一是电网运行设备维护单位每周周一要向电力调度通信中心申报下一周的电网输电设备运行计划，通过审批后下发至维护单位；二是当各单位申报比较重要、规模较大的维修工作时，应该一起提交相应的电网运行停电方案，上级部门进行相应讨论，当讨论通过后列入周计划中；三是各设备维护单位要做好自身计划工作，将自身工作中产生的停电情况一同申请，避免发生重复停电现象，影响运行。

1.2 保证日计划管理制度与检修制度的结合

在做好周计划的基础上，更要做好日计划管理制度与检修制度的结合，在周计划的指导下，合理制定每一天的计划，并严格按照计划执行，避免由于未按照计划进行而造成的电网运行出现问题的情况。

严格执行日计划管理制度就要做好以下几项工作：一是在周计划中未出现的项目，日计划不能进行操作；二是对于周计划中所申报未合格的项目，日计划不能出现；三是日计划中应该包含该单位电网维护工作的时间即停电时长与停电设备、电网运行的相关方式方法、停电时期需要完成的任务工作量以及该日的注意事项[1]。同时还应该注意，电网运行维护单位中日计划的编制需要专业人员进行。

2 电网临时停电管理制度与检修制度的紧密结合

做好电网临时停电管理制度与检修制度的紧密结合才能有效保证电网维修工作的顺利开展[2]。要保证电网临时停电管理制度发挥作用，就要做好以下几方面：一是做好临时停电的申报工作，在电网要实现检修前，应该向上级进行申报，设备维护单位要制作相应的书面临时停、送电计划申请表，并通过上级的审批后才能开展临时停电工作；二是设备维护单位所申报的相关临时停电材料要提交给电网电网调通中心，做好后期管理与记录工作；三是临时停电计划管理要经过专业人员编制，同时为保证电网运行的安全稳定，强化电网管理工作，尽最大程度的减少临时停电现象，要将维护单位停电计划与维护单位的绩效进行挂钩。

3 根据检修计划及电网运行风险等级制定防范措施

根据检修计划及电网运行风险等级制定有针对性的防范措施，能够保证在电网检修过程中发生突发事件时及时采取相应对策进行补救工作，将电网检修、运行风险降到最低，可以采取的措施有以下几点：一是加强对变电运行工作过程中运行设备的维护工作，并提高变电运行工作人员工作水平，为其提供更多的培训和实践机会，使其能够将理论知识更好的应用于实际变电工作中，从而提高变电工作的有效性；二是合理调整电网运行方式，尽量减少在运行过程中产生的问题；三是最大程度的缩短工期，施工部门应该提前做好工作人员调配、设备供应等工作，做好检修前期准备工作，从而缩短施工工期；四是相关的电网运行调通中心应该提前做出事故处理预案，并进行相应的演练工作，确保电网安全运行。

4 严格执行电网风险预警管理制度

要真正做好电网风险预警工作，除上述措施外，更要严格执行电网风险预警管理制度，电网风险预警管理制度要包含以下内容：一是电网运行过程中相关单位的工作职责；二是电网运行管理人员的工作内容和工作流程；三是工作人员的奖惩制度[3]。相关单位和工作人员要结合自身情况和单位情况，严格执行电网风险预警管理制度，保证电网风险预警工作能够更加准确和全面，从而为电网检修工作提供保证。

5 电网风险预警与检修计划紧密结合的重要性

合理、准确、全面的电网风险预警能够实现检修计划的完善，保证检修计划能够满足实际检修工作的需要，最大程度上的避免了重复检修、重复停电的现象，有实际案例证明，实现电网风险预警与检修计划紧密结合后，基本上未出现重复停电事件。

除此以外科学合理的检修计划能够保证调度中心的良好运行，避免发生更大范围的电网运行故障，严格控制了在同一时间停电的次数以及停电时长，尽最大程度的降低了城市电网运行危险，保证人们生活中所需的用电量。

6 总结

总之，电网检修工作是保证人们生活、工作用电的重要项目，为了更好开展电网检修工作，就要做好电网检修工作前的电网风险预警工作，保证电网检修工作不会出现其他问题，希望通过上文的分析，能够真正将电网计划管理制度、电网临时停电制度与电网检修计划紧密结合，并合理制定电网运行风险防范措施，严格执行电网风险预警管理制度，从而实现电网风险预警与检修计划的紧密结合，促进我国供电行业发展。

参考文献：

[1]谢丽荣，杨乐勇，吴炳祥，罗亚洲.一体化检修计划优化管理系统的研究及实现[J].江苏电机工程，2012（01）.

[2]谢丽荣，杨争林，张淳，环加飞.发输电一体化检修计划安全评估与辅助决策方法[J].电力系统自动化，2012（15）.

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