标杆班组汇报材料范文3篇

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浅谈如何做好基层合理化建议工作

摘要:为企业发展迈上新台阶的奋斗目标,重点针对管理创新、技术创新、安全设施、安全管理标准化,安全经济调度,防止人身伤亡、恶性误操作、交通、事故、火灾等事故方面提出合理化建议,在建立持续创新长效机制、构建持续创新平台、激发持续创新热情方面取得突破。针对优化设计方案,优化设备选型,降低工程成本,提高工程效益,加强基建新技术、新材料、新工艺的研究和应用提合理化建议。通过层层发动,提高配网建设、提高配网的可靠性、安全生产合理化建议,广泛征集,最大限度地调动广大员工的积极性,形成一个人人为企业发展迈上新台阶建言献策的热潮,采取切实可行管理方法,做好基层合理化建议工作。

关键词:做好合理化建议

0引言

合理化建议是对企业现代化管理方法、手段的创新和应用,促进企业素质全面提高等方面的建议或改进;是对设备、工艺过程、操作技术、试验方法、计算技术、安全技术、环境保护、劳动保护、运输及储藏等方面的改进或建议;采用新技术、新工艺、新材料、新结构、新配方,提高产品质量,改善产品性能及开发新产品,节约原材料等;是改进与合理化建议和推行企业现代化管理,是企业革新挖潜、降低成本、提高产品质量、提高劳动生产率、增加经济效益的重要途径。我公司每年合理化建议月活动也是公司“员工安康和谐金牌工程”的一项重要内容,是调动公司干部员工积极性,激发主人翁责任感,营造争金夺标氛围的重要措施。每位基层员工要发扬团结协作、顽强拼搏、求真务实、勇于创新的精神,积极投身公司的改革和发展,公司发展迈上新台阶的奋斗目标,还存在着电量增长总体趋缓,电网发展相对滞后,安全生产压力大,精益管理水平亟待提高等诸多困难,需要公司广大职工发扬“努力超越、追求卓越”的企业精神,大力推进观念创新、技术创新、管理创新、经营创新,积极做好基层合理化建议工作。

1有计划有步骤开展合理化建议

1.1建立基层合理化建议领导小组

在每年年初成立合理化建议活动领导小组和优秀合理化建议评审组,建立组织机构,并且基层领导要与各班班长、专责人签订每一年度的本单位本部门合理化建议目标责任书,严格按照创新工作目标有计划、有步骤开展各项工作。

1.2制订基层合理化建议考核细则

要使广大基层职工发扬“努力超越、追求卓越”的企业精神,大力推进观念创新、技术创新、管理创新、经营创新,需组织本单位认真学习上级部门下发合理化建议相关文件和标杆企业相关合理化建议考核办法,制订了本单位合理化建议考核细则。

1.3制订基层合理化建议实施 计划签订责任制

努力做好基层合理化建议工作,加强创新型企业建设,全面提升基层组织科技创新能力。根据上级部门及同业标杆创新型企业建设要求,将上级部门及同业标杆本年度创新型企业指标,合理分解全年指标和任务,全面落实员工责任,基层领导与各班班长、专责人签订本年度本单位本部门合理化建议创新目标责任书。使合理化建议任务完成情况与各班组、技能人员绩效考核挂钩,做到“年度任务目标化、中间管理透明化” 。

1.4合理建议实行周汇报制度

将合理化建议纳入每周一下午的科技、管理创新目标例会制度例会中,进行周汇报计划完成情况,月上报公司分解全年指标任务落实情况。加强与班组、专责人、技能人员的交流,要求各班组做好每个员工宣传发动工作,针对管理人员、生产班组工人的不同特点,明确责任,精心组织、进行积极开展人人为企业发展上台阶建言献策。 通过层层发动,提高配网建设、提高配网的可靠性、安全生产合理化建议,广泛征集,最大限度地调动广大员工的积极性,形成一个人人为公司发展迈上新台阶建言献策的热潮,员工参与率达80%以上,人均提出条数达0.76条以上。

1.5建立基层合理化建议检查与考核制

努力做好基层合理化建议工作,做好基层合理化建议实施、监督、评价、考核等工作。并根据月度指标完成情况,进行指标周通报,通报情况是为了引导和督促各班、技能人员按时完成各项指标任务。其结果月度使科技创新任务完成情况与每个人员绩效考核挂钩。组建基层优秀合理化建议评审小组,紧紧围绕“三集五大”、 电网安全运行、建设坚强智能河南电网、降本增效、增收节支,实现资产优良、优质服务、提高职工队伍综合素质提合理化建议,认真仔细进行初评审。上报公司具有管理创新、组织创新、技术创新、培训创新、理念创新等方面提合理化建议。并为鼓励职工的创新精神,对提出优秀建议的员工,工会拟设立“金点子”奖、“银点子”奖、“铜点子”奖,鼓励员工人人为企业建言献策,对被采纳的建议,积极组织实施。对实施合理化建议形成的成果及时总结,并加以推广。

到焦化公司考察学习报告

到焦化公司考察学习报告

20xx年6月4日,在程总率领下公司一行对xxxx焦化有限公司进行学习考察,考察目的主要是通过“对标”提升金晖煤焦综合管理水平,对比标杆找差距,对照标准提问题。人力资源部主要与金华焦化有限公司经营部(企管)进行接头,通过深入了解考核模式,受益匪浅,现将考察学习情况汇报如下:

(一)经营(企管)部情况

经营部下设财务、劳资、企管三个版块。其中企管部职能主要是对各单位及正职考核、材料等标的管理、合同管理、ERP系统、修缮项目等的管理。编制情况为:部长1人,科员3人(其中2人分管材料计划等申报工作)。

(二)工作的亮点

1.该公司考核紧紧围绕“全面预算管理”“成本精细化管理”体系运作,各单位定岗定编、燃料、动力、材料消耗、其他支出均进行核定量化,并层层分解,逐级落实到各班组、各环节、各岗位,形成全方位的预算执行责任体系。考核分为对单位的考核和各单位正职的考核。

A、对单位的考核:考核指标为产量(核定单价:吨焦工资单价测算单价为 xxx元/吨、发电度数工资单价为 xxx元/万WKH、粗苯产出率工资单价为 xxx 元/吨、焦油产出率工资单价为xxx元/吨)材料、耗电、计划外修、影响生产时间(并折合成产量)。

公司对各单位或部门根据核定的岗位工数与岗位工资基数,实行工资总额包干,原则上增人不增加工资,减人不减少工资。鼓励各基层单位合理安排用工,最大限度的减少人浮于事现象,提高劳动效率,增加职工收入。

产量完成计划,方可得奖。公司出现重大人身伤害事故免除奖金的50%。当月出勤班数必须达到21个班以上,方可得奖。

B、对中层管理人员的考核:根据其工作性质,实行岗位工资,并进行切块挂钩考核,挂钩任务(焦炭产量)、经营(利润、成本费用、支出)、质量(焦炭质量、安全质量标准化、环保、节能减排、企业文化、政工、公司安排临时性任务)、安全(事故)等指标。

各单位正职每月要填制“正职月度工作情况考核表”,对当月主要工作完成情况做出简要总结,于次月3日前经主管领导签字评分后交经营部(企管),不提交领导签字考核表的,挂钩本职工作部分工资免发。

单位副职的岗位工资为正职岗位工资的90%。副职考核工资为正职考核后应得工资的90%,其中:10%部分由正职对副职实行二次考核,由正职填报 “副职月度工作情况考核表”。正职对副职的考核表于次月3日前交经营部(企管),正职不对副职考核的扣正职考核后工资的10%。

主管领导对正职工作情况考核、正职对副职工作情况考核,实行百分制考核,按分管工作完成情况、工作态度、责任心、积极性、工作是否有失误以及交办任务完成情况进行打分考核,按分数比例兑现挂钩部分工资。

2.精细化管理

各单位实行精细化管理考核,考核办法及标准明确,项目合理、量分准确、切合实际、便于考核,我们深入到化验中心进行观摩学习,确实值得公司推广学习。按照公司精细化管理要求,填写A、B、C三卡。A卡由本人填写签字,班组考核打分(班组长由车间考核打分);B卡由班组汇总,公示每日考核结果;C卡由单位汇总,公示月度考核结果。三卡考核结果要求必须一致。

各单位按照公司规定的分配方法及单位月度考核结果分配绩效工资,并将分配方法及分配结果进行公示,杜绝考核后人为加分或扣分现象。

经营部(企管)对各单位的精细化管理考核工作,每月进行一次督导检查,并加大对中层管理人员的考核力度,挂钩工资由原来的100元提高到200元,对考核中违反以上规定的,按挂钩工资比例进行扣罚。

(三)我们的差距及改进点:

我公司实行绩效管理以来,重点对部门绩效情况进行监控,在激励上力度不明显,甚至出现了为考核而考核的局面。本人认为:考核不是最好但是最有效的手段,公司目前满负荷生产,员工劳动强度一定程度上加大,但在激励上却是1/3负荷一致。鉴于此员工生产积极性不高,得过且过,关注流失员工后公司的态度。

任何一套管理模式不可复制拷贝,不能搞拿来主义。我们要结合实际对考核出现的问题进行分析、梳理,提出我们的思路。马上公司要进行20xx年上半年总结回顾,我们要重新打量现运行绩效考核指标,对不可控、考核模糊的指标要重新修订,在工资分配上凸显激励性。

我们企业管理拘泥于表面工作,就单基层管理方面公司先后引进6S、OEC管理、规范化操作、ISO9000体系、绩效管理、十项强化管理、定置管理、军事化管理等,但管理的起色不是很大,这值得我们去反思。我们没有专注做好一件事情,我们当前就是要把规范化操作工作做好、做扎实,避免因操作不当等造成不必要的后果。

以上是自己不成熟的想法,恳请公司领导谅解!

人力资源部xx

二0xx年六月五日

简论标杆管理在电力企业中的应用实践

摘要:随着国家电力体制改革的不断深入,电力企业所面临的环境发生了巨大的变化,新的环境在给电网企业的发展带来机遇的同时,也带来了严峻的挑战。标杆管理是20世纪90年代三大管理方法之一,作为一种学习先进经验的系统、科学、高效的方法,在电力企业管理中得到了广泛的应用。本文首先对标杆管理进行了概述,明确了其内涵,然后分析了电力企业采用标杆管理的必要性,并归纳了电力企业应用标杆管理中存在的问题,最后详细探讨了标杆管理在电力企业中的应用实践要点。

关键词:标杆管理;电力企业;榜样;绩效;内部标杆

Pick to: with the deepening of the national power system reform, power enterprises are facing environment, great changes have taken place in a new environment for the development of power grid enterprises brings opportunities at the same time, also brought serious challenges. Benchmarking is one of the three management methods in the 1990 s, as a kind of learning advanced experience system, scientific and efficient method, has been widely used in electric power enterprise management. This article first has carried on the outline of benchmarking, clarifies its connotation, then analyzes the necessity of electric power enterprises adopt benchmarking, and sums up the problems existing in the electric power enterprise application benchmarking, finally discusses the application of benchmarking management in power enterprises practice.

Key words: benchmarking; The electric power enterprise; An example; Performance; Internal benchmarking

中图分类号:F279.23文献标识码:A文章编号:2095-2104(2013)

标杆管理概述

标杆管理(benchmarking)是国外20世纪80年展起来的一种新型经营管理方法,将标杆管理的思想运用于绩效考核体系的设计也已有众多成功的先例。最早应用标杆管理并取得成功的是美国施乐公司。时至今日,标杆管理已经成为一个流行于管理领域的热门词语。但国内对于标杆管理的介绍目前仍比较少。

所谓标杆管理法,即不断寻找和研究业内外一流的、有名望企业的最佳实践,以此为标杆,将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较,分析这些标杆企业达到优秀水平的原因,结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略,从而赶超一流企业或创造高绩效不断循环提高的过程。

综上所述,标杆管理由“标杆”和“超越”两个基本阶段所构成。“标杆”阶段就是要针对企业所要改进的领域或对象,首先确定“谁”在这一方面是最好的,以及他为什么做到了最好?我们为什么差?差在哪里?这意味着要确定学习和赶超的榜样,对之进行解剖和分析,同时也要解剖和分析自己,通过对比找出自身与榜样之间的差距及原因。这一阶段实际上是一个“知己知彼”的过程。但实施标杆管理的目的并不在于对于榜样的简单模仿,而是在于“超越”对手,使自己成为“领袖”。因此就必须在前一阶段“知已知彼”的基础上,寻找支撑企业可持续发展的关键业绩指标及绩效改进的最优方法,拟定出超越对手的策略并加以实施,努力使自己成为同业最佳,这便是“超越”的阶段。

电力企业采用标杆管理法的必要性

标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程,通过不断地将企业与同行业居领先地位的企业相比较,以获得帮助企业改善系统、重建流程,使薄弱环节一一破除,提升企业整体绩效,因此,标杆管理有助于电力企业通过向“典型先进企业”学习先进的管理经验和精细化管理流程,解剖分解本企业具体指标,对照发现不足,学习、改进、变革,确保本企业在市场竞争力的可持续发展。具体说来,电力企业采用标杆管理具有以下必要性:

(一)有助于电力企业制定科学有效的发展战略

比如,通过对电网建设等指标的对比,会对区域电网所处的地位有更清醒客观的认识,也将有助于分析对电网建设投入、甄别投资风险、制定发展战略。

(二)有助于电力企业成长为学习型组织,形成良好的企业文化氛围

在人员和激励机制上把各种管理元素量化,开展考核和各种激励措施,充分发挥人员的潜能,激发员工的上进心和工作激情,有助于在企业内部形成催人上进的、奖罚分明的企业文化氛围。

(三)有助于电力企业加强班组管理

班组是电力企业安全管理最基础,最重要也是最薄弱的环节,标杆管理有助于电力企业加强班组精细化管理,在安全生产方面宏观管理、微观控制、分层负责,建立和健全了各级、各职能部门安全责任制,并逐级落实安全生产责任制,明确各班组安全目标,双方责任、义务和奖惩,确保安全生产目标。

(四)标杆管理有助于电力企业更好地适应电力行业市场化改革

随着电力行业的发展和改革的深化,安全、优质、经济的电力商品无疑将会在竞争中取得主动,因此电力商品在竞争中就会表现出一定的差异性。标杆管理有助于在电力生产、电网建设、营销、服务等各个环节中缩小与优势企业之间的差距,提升商品的竞争力。

电力企业应用标杆管理中存在的问题

(一)形式主义现象严重

电力系统现行的达标、创一流活动在运作机制上存在一定的缺陷,它是行政干预下对企业的检查和评比,而不是企业的一种自主行为,常常是一种形式主义。同时,升级达标常常是一种短期行为,不能有效夯实电力企业的基础管理工作。

(二)选择对标单位没有立足本企业实际

由于没有经验,在急功近利心态的趋使下,电力企业无论大小,往往找寻的对标单位都是一流企业,设计的对标方案或希望一步到位,可操作性差;或大部分是一级拷贝一级,没有充分立足本企业的具体实际。

(三)理论联系实际不足

目前电力企业开展标杆管理大多是前往标杆企业调研听汇报多,看材料多,深入生产、经营现场少,与一线员工的交流沟通少。不了解实际工作中员工的思想动态和客户的需求,不利于建立有效机制、流程和管理手段,也不利于考核体系的推行,容易造成纸上谈兵。

标杆管理在电力企业中的应用要点

从当前电力企业的同业对标情况看,电力企业需要实现从无意识的标杆管理到有意识、全面的标杆管理的转变,可采取如下措施:

(一)弱化结果管理,强化过程管理

标杆管理的基本思想是通过一系列的以标杆企业作为目标的管理活动,实现企业绩效的持续改进。标杆管理强调通过过程管理实现结果的改善。而当前电力企业进行的“创一流”、“创国际一流”、“同业对标”等活动,虽然并不否定过程管理,甚至也强调结果管理与过程管理的结合,但是,与标杆管理的理论和方法原理比较,相对忽视了过程管理。这容易造成企业片面强调短期指标的管理和控制,甚至操纵这些指标,而忽视其它的基础管理工作。

(二)强化常态机制的建立

1、增强各部门重视程度,强化执行力度

要不断加强标杆管理宣传,尤其是加强领导干部的思想宣贯,真正从源头上重视起来,加大各部门对标杆管理的重视程度。

另外要提高执行力,由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组,要求改变一些人的行为方式,甚至涉及到个人的利益。因而,在推行标杆管理过程中,执行力就成为兴衰成败的关键因素。

将对标工作与日常管理工作紧密结合

防止对标工作与日常管理工作结合不紧密,仅停留在单纯的指标数据统计报送上,忽略了对各类业务流程的梳理对比和优化分析,不够注重典型经验的积累学习及各项业务工作的整改、实践、完善和提高。标杆管理不仅仅是几个简单指标的比较和修改,而是通过对比这种形式,在企业生产流程、人员素质、资源配置等各个方面寻找差距、全面整改的一个过程。对标只是手段,提高才是目的。

(三)内部标杆管理和外部标杆管理

1、内部标杆管理

内部标杆管理是组织以电力企业内部流程为标杆所进行的标杆管理,即在本企业内推行标杆管理。它是市场经济发展的产物,是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。对于一个电力企业来说,由于管理人员和员工素质等差异,以及企业内的工作流程也会有所差异,因此,可以假设本企业内某一部门的工作流程比其他部门的流程更具有效果或效率,内部标杆管理目标就是要找到一个组织内部绩效的标准。

例如,开展难度较小的运营性标杆管理试点:企业内部相同或相似的生产运营部门根据电力企业生产运营中的技术经济指标,被要求制定10~15项测量指标,然后将这些指标集中汇总到企业总部,总部再对这些指标进行分析并分成不同小组或单元,分别与设计值,上年实际完成值、企业内同类产品最优值、同行业同类产品最优值,年度目标值等进行不同地理区域的相同职能部门进行对比考察,企业总部将各个职能部门的评价报告反馈给相应单位,那些存在绩效差距的职能部门被要求向企业总部提交有关对表现突出的单位的研究分析结论,并向公司做出解释,承诺将采取何种举措来缩小这一差距。

2、竞争的标杆管理

竞争的标杆管理是外部管理的一种,它包括以竞争对手的产品、服务等各项工作流程为标杆对象的标杆管理,是企业认识到学习的重要性,寻找最佳管理标杆,向行业典范学习是企业强化管理的重要手段。它的目的是找出竞争对手的产品、流程及经营成果的优点和优势,再与本企业的类似之处做比较。即电力企业首先要找出一个与本企业有相似的特点,具有可比性并且在管理实践上是可以模仿的,能够为本企业提供借鉴信息的单位作为外部标杆,然后再开展与该外部标杆为绩效的标准进行同业对标。

(四)“全面树标”不如“各个击破”

当前国外企业的标杆管理一般是选择产品(服务)、流程、设备等具体对象进行,通过不断循环逐步改进,最后使企业整体业绩不断得到提升。而目前我国电力企业的标杆管理是直接把企业与标杆企业进行比较,全面分析差异,系统地提出最佳实践,并实现赶超目标。这个愿望是好的,但是,实际上落后企业在短期内要全面地进行有效的标杆管理是很困难的,其中资源有限是一个重要前提,把有限的资源分散使用企业各项工作中,效果不如把有限的资源集中使用在某一项或几项关键工作中。

另外,指标的扩大自然地使一些不可比较的因素掺和进来,增加了企业与标杆企业之间的不可比性,从而降低企业之间“对标”的应用价值。从这个意义上说,与其将企业作为整体的标准来树立标杆,不如以具体的指标为标准树立标杆,更符合电力企业的实际情况。

结语

综上,电力企业需要通过实施标杆管理,使企业感受到榜样的力量,努力学习先进管理经验,帮助企业探究不足、挖掘原因、缩小差距,提高企业经济效益,从而保证了企业在市场竞争力和可持续发展。

参考文献

[1]陈泓冰.标杆兴国:从对标到创标[M].北京:现代出版社,2011.

[2]寨华.对标学习理论述评[J].东北财经大学学报,2004.2.

[3]喻和文,彭回春.标杆管理在现代企业中的应用研究[J].现代商贸工业,2009.2.

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