个人年度目标计划范文
时间：2023-11-21 23:02:41
个人年度目标计划篇1
世界上最难的管理，是从战略到动作 。
年度销售计划和目标分解，这样的话题，应属老生常谈了，但又不得不谈，而且常谈常新。08年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层，对这个问题是高度重视（毕竟销售部门是产出部门，是公司的生命线），但又讲不明白。比如，你问一些公司的销售部经理：你们是怎么制定年度销售计划的？他可能说：公司下任务，我这里分解；还有的就是说，根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式，没有沟通，就算有那也是例行通报。
那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢？
在这里，我只能说大致的科学、合理、有效，因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基础、渠道、品牌、团队各不一样，不可能放之四海而皆准。
我们先来看一个目标细化的故事：
美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到50公里外的村子里去。
A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。
B组人员：有大目标（知道村子名字），也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。
C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。
这个故事说明了什么？
第一：目标设计得越具体越细化，越容易实现
第二：如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标
第三：看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒
第四：将目标简单化、轻松化，更容易实现
第五：目标需要不断地被细化（阶段性标志、小目标）
第六：方向比努力更重要，快乐也是生产力
下面我们看看一般企业是怎么进行销售计划和目标分解的？
大多数企业用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。
有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。
前者容易使目标构成一个完整的体系 ，但也容易造成某些目标难以落实下去 ，不利于下级积极性的激励和能力的发挥 ；后者容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥，但要注意“民主”之后的“集中”。
要做好年度销售计划和目标分解，主要应围绕三方面进行工作，基本就可以达到科学、合理、有效。
第一方面：销售计划与目标分解制度
A、年度计划编制
第一步：首先当然是确定年度销售目标。
主要包含以下指标：销售量（销售额）、利润目标、新产品销售目标、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款规模等。所用到的方法主要有是目标倒推论证法，如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。年度目标的描述：结合上述各指标进行描述，如，上年度销售实际完成值汇总、 年度差异、年度销售目标论证、结论。年度主要销售目标举例：
销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，以数字体现；把年度目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。
利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。
新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况制定。
第二步：计划编制依据
企业上一年度销售数据、企业上一年度广告投入和销售额增长之间的关系、企业销售机构数和销售人员数量、企业上一年度各部门销售实际完成率。
新产品销售计划编制依据：上一年度新产品的销售情况新产品的广告费用和投放区域、新产品的消费群数量、上市时间。
第三步：销售计划编制程序。按照上一年的销售费用实际情况进行编制、新产品按照利润率倒推、部门销售费用按照上一年实际发生额和本年度销售目标额的比率制定。销售计划和费用控制：每月进行销售计划的完成情况制作报表、每个季度进行分析和调整，每半年进行一次总结、对重点经销商和零售商进行跟踪和支持，每月统计销售数据、每月对销售费用进行一次汇总报表，以便总体控制。
B、月度销售计划编制
收集过去3年间各月销售业绩，将过去三年间的业绩取出，并且详细了解各年度每月的销售额；过去三年销售业绩合计，过去三年的各月销售业绩进行总计；过去三年各月销售比重，可以看出季节性变化而影响该月的销售额度；每月销售额计划，将过去3年各月销售比重运用到最后确定的本企业销售总额中，即可得到每月销售额计划。
第二方面：销售计划与目标分解指标体系
第一步，制定年度销售计划。横向维度主要从计划销售量、计划销售金额总额、计划边际利润率来考虑；纵向维度主要考虑上年度本企业预期、竞争对手预期、损益平衡点基准、本年度本企业预期。
第二步：月度销售计划：按照数量目标（业务人员、产品类别两个维度）、利润目标（销售成本、毛利、销售费用、净利）分解。
第三步：渠道目标销售计划（按渠道类别和现有销售、月均销售、目标销售、目标利润两个维度进行分解）
销售目标月度分解计划：被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动。 与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。
第四步：销售计划销售商分解。销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作必须由经销商签章确认。
第五步：产品销售计划、客户销售计划、营销费用预算、账款回首回收、销售计划分析等进行计划和分解。这里不再赘叙。
第六步：月度实际销售情况计划预测 。进行月度实际销售情况的计划预测（进销存预测），包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。
第七步：销售计划月度通路分解 。通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市（卖场）。按实际销售目标进行计划分解。
第八步：销售计划月度零售网点分解。前几个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发（移库）关系。步骤六的作用在于解析消费者如何在零售环节获得产品（实销），所以它是销售目标得以长期实现的承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实际销售数进行计划分解。
第九步：销售商、通路、零售网点销售任务描述。本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目标的最后一公里，销售计划能否变成现实就看这一步骤。本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需要行使哪些使命及如何配合。
第十步：存在的差异情况预测分析。本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。
第十一步：每月（滚动）差异原因分析及改进措施描述。这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。具体内容为：每月末对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。
第三方面：销售计划与目标分解流程
第一，销售计划与目标分解流程。从营销部（销售部）开始，横向层面涉及市场部、各区域分支机构、财务部、营销总监、总经理层面；纵向层面从营销部开始，经过讨论，在企业整体战略指引下，制定营销战略，明确营销目标、制定营销计划，确定初步的营销计划，经过高层的确定，明确营销计划，再进行计划和目标分解，最后是执行、监督和费用审核。
第二，销售费用编制流程。从营销总监层面开始，横向是营销部、其他相关部门，还有总经理；纵向总监开始，落脚在营销部，营销部预测下年度销售额，其他部分分析上年销售额，确定营销费用额度，分析产品销售周期，选定费用的计算方法，销售预算的时间分配报批并确定，明确销售费用的分类预算制定、控制与评价标准。确定机动费用的投入条件、时机、效果评价方法并报批。
个人年度目标计划篇2
印度是世界上第二人口大国,2001年总人口已超过10亿人,其中劳动人口超过4.05亿人。印度的人口年增长率1991年为2.03%,1998年为1.68%(注:(印)塔塔服务公司:《1998~1999年度印度统计年鉴》第45页。),这意味着每年新增劳动力700万人(劳动力参与率1997年为41.8%)(注:(印)塔塔服务公司:《1998~1999年度印度统计年鉴》第161页。)。因此,就业问题是印度经济发展所面临的一大难题,印度政府为解决这一问题作出了持续的努力,发挥着重要的作用。
(一)印度经济发展与就业问题
独立50年来,印度经济发展取得了令人瞩目的成就,尽管如此,印度经济仍然是发展中的市场经济,就业问题仍然未能较好解决。印度经济发展的目标之一,是消除失业和向千百万无业者提供有报酬的就业机会。然而,50年来的发展历程表明,这一目标未能实现。如1951年印度的失业人数仅为330万,到1990年已上升为2800万(注:鲁达尔·达特:《印度经济》1996年英文版,第10页。)。这意味着在这期间印度经济发展未能吸收同期正常增长的劳动力,更不用说减少积压的失业人数。印度未能在解决失业问题上取得重要进展。所以如此,原因是多方面的,其中起主导性作用的因素,一是人口及劳动力过快增长,超过了经济发展所能提供的新增就业机会;二是经济发展过程中的资本——技术密集化趋势,导致经济增长加速而就业机会相对减少,进一步加重了就业压力,使印度的失业问题日益突出。失业问题的社会经济后果也是多方面的,其中重要影响之一是加重了印度社会的贫困问题。贫困问题是印度经济社会发展中严重而又长期存在的问题。虽经独立后50年的发展,生活在贫困线以下的人口占全印度人口的比例仍然很大,例如,1992年这一比例为41.7%,即生活在贫困线以下的人口总数达3.548亿(注:鲁达尔·达特:《印度经济》1996年英文版,第318页。)。据有关资料分析,造成贫困的重要原因之一是失业或就业不充分。因此,解决就业问题与消除贫困问题是紧密相关的。虽然印度解决就业问题的效果并不理想,但50年来为解决这一问题而付出的持续努力却不能说没有作用。如果没有长期持续的努力以解决这一问题,今天印度的失业和贫困问题会更加严重。
(二)印度政府在解决就业问题中的作用
印度的就业问题从本质上说是一个发展问题,它是由印度市场经济的欠发达所造成的。因此,解决这一问题的根本途径只能是加快发展经济,创造更多的就业机会,在这方面仅仅依靠市场经济运行的自发性作用是远远不够的,作为市场经济宏观调控主体的政府可以发挥极为重要的能动作用。独立以来,印度政府为解决就业问题进行了持续不断的努力,发挥了重要的促进作用,主要表现为以下方面:
第一,重视政府对经济发展的宏观管理和控制作用,把国家置于引导经济发展的中心位置,在促进经济社会发展中发挥了重要作用。印度政府一方面发挥“企业家”作用,直接参与并调节经济发展,另一方面又发挥经济调控者作用,通过编制实施经济计划,颁布法令、政策,利用价格、税收、信贷等经济杠杆,调节印度市场经济的生产、分配、流通、消费等各个环节,实现对经济发展的宏观调控(注:参见陈继东着:《独立后印度经济社会发展研究》四川大学出版社,1997年,第19~43页。)。可以说,如果没有50年来印度政府的这种双重作用,印度经济是不能取得显着发展和进步的。换言之,印度经济的发展在一定程度上减缓了就业压力,印度政府的促进作用功不可没。
第二,印度政府在促进经济发展过程中,强调从印度这一人口大国的实际国情出发,走适合自己的工业化发展道路。从印度是一个以农业为基础的人口大国的国情出发,印度政府在推进工业化的进程中,十分强调发展中小企业,发挥中小企业劳动密集的特点,创造更多的就业机会。印度大规模工业化进程从“二五”计划开始,也就在这个时候,印度政府颁布相关政策,为小型企业保留了部分行业领域,不许大型企业参与经营,有力地促进了中小企业的发展。中小企业所吸纳的就业人数亦显着增加,从1979~1980年度的670万人扩大为1997~1998年度的1670万人,增长约1.5倍(注:(印)塔塔服务公司:《1988~1989年度印度统计年鉴》第84页。《1998~1999年度印度统计年鉴》第91页。),有助于减缓就业压力。
第三,大力推行计划生育政策,强调控制人口增长规模,取得一定成效,有助于减缓就业压力。印度政府从“四五”计划开始重视人口问题和实施计划生育政策,经过近20年的努力,印度的出生率已从1961~1970年的平均41.2‰下降为1981~1990年的平均32.5‰。印度人口增长率也相应有一定幅度的下降,从1971年的24.8‰下降为1991年的23.8‰,1998年估计人口年增长率为1.68%(注:(印)塔塔服务公司:《1998~1999年度印度统计年鉴》第45页。)。人口及劳动力增长规模控制,有助于减缓就业压力。
第四,大力推行各种就业计划,努力创造更多就业机会,以减轻就业压力和消除贫困。
二、印度的就业计划及其措施
大力推行各种就业计划,努力创造更多就业机会,是印度政府解决就业问题的主要措施之一。尽管这些计划的实施结果与预期目标还有差距,但积极作用是应予肯定的。
(一)经济发展计划关于扩大就业的安排
失业和就业不充分是印度贫困的重要因素。因此,从一开始起,印度的经济发展计划就把实现充分就业列为经济计划的重要目标。
“三五”计划明确规定经济计划的长远目标:“最大限度地增加生产,充分就业,实现经济平等和社会公正,这些都是目前条件为人们所接受的计划目标。它们实际上并不是不同的概念,而是国家须致力实现的一系列相互联系的目标,这些目标没有哪一个能在排除其他目标的情况下实现,发展计划必须对所有目标给予均等的重视(注:印度政府,计划委员会:《第一个五年计划》第28页。)。”印度经济计划的制订者认为,增加投资就会带来国民收入和就业的增加,因为当国民收入随着投资的扩大而增加时,对劳动力的需求就会自动提高,就业便会扩大。因此,在印度的第1个五年计划至第5个五年计划中,虽然增加就业一直是这些五年计划的目标之一,但在每一个计划里却找不到为每个经济部门和地区所专门拟定的就业计划,以便一方面促进就业,另一方面增加国民收入。之所以出现这一弱点,在于计划的制订者未认识到只有在选择了适当技术的情况下,投资和国民产值的增加才能相应创造出更大的就业。其结果就是五年计划关于实现充分就业的目标落空了,失业率随着一个计划接着一个计划持续增加。例如,“一五”计划结束时,失业率仅2.9%,失业人数为530万人;“二五”计划结束时失业率上升为3.6%,失业人数增加为710万;“三五”计划结束时失业率进一步上升为4.5%,失业人数达960万(注:鲁达尔·达特:《印度经济》1996年英文版,第350页。)。
“六五”计划在就业政策的序言里承认:“在就业方面,情况远远不令人满意。过去10多年来,失业和就业不充分的人数大大增加。因此,我们的就业政策应当包括两个主要目标:通过提高有偿就业的增长率来减少就业不充分和减少通称为公开性失业的经常性失业。”“六五”计划开始时的失业总人数为1200万,“六五”计划预计在1980~1985年间将新增劳力3430万,计划新增就业3430万个,到该计划结束时的失业总人数仍为1200万。“六五”计划的就业目标总体上得到实现,到1985年3月第7个五年计划开始时,失业总人数为920万(注:但印度经济学家对此有不同看法,认为失业总人数为1390万。见鲁达尔·达特:《印度经济》1996年英文版,第352页。)。
“七五”计划改进了计划方法,在计划方案中列出了各部门设想的就业增长指标,并预计在该计划期内的4756万个标准人/年的就业总需求中,有4036万个可望得到满足,即就业年均增长率为3.99%,那么,到“七五”计划结束时的失业率将仅为2.1%,失业总人数为722万。但鉴于80年代期间,劳动力一直在以年均2.2%的速度增长,而就业的年均增长率仅为1.55%,因此,失业人数增加就成为不可避免的事。
“八五”计划开始时印度的失业总人数为2800万左右。“八五”计划估计在1990~1995年间将新增劳动力3700万。因此,“八五”计划文件把该计划期间的就业增长率定为3%,以保证就业目标的实现。“八五”计划的前三年,就业人数增加了1878万人,这使1992~1995年的就业年增长达2%,但仍低于计划的年均增长率。“九五”计划把在增长过程中创造充分就业机会列为计划的一个基本目标,强调在高失业率和就业不足地区集中发展更多劳动密集型项目、部门和技术。同时,鉴于失业率很高和临时工不断增加,“九五”计划决定实施一个国家就业保障计划来增加穷人的就业机会。(注:印度政府,计划委员会:《第九个五年计划建设报告》(1997~2002),转引自鲁达尔·达特:《印度经济》1998年英文版,第868~874页。)
综上所述,我们可以看出,经济发展计划是印度政府解决就业问题的一个主要工具,在每个计划的文件中都把实现充分就业列为基本目标。由于认识上的偏差和政策上的问题,前5个五年计划未对各部门、行业的就业增长作具体规划,而依赖于经济增长自动增加就业机会,其结果是导致失业问题越来越严重。从第6个五年计划开始,计划文件对总的扩大就业目标进行了按部门的分割性规划,并注意发展劳动密集型项目来增加就业,收到了一定效果,有助于减缓失业压力。但是“七五”计划和“八五”计划中都存在就业平均增长率高估的问题,实际就业年均增长率不仅低于计划指标,同时也低于新增劳动力的年增长率。这样,印度失业的总人数仍在不断扩大。尽管有这种问题,但总的失业率未出现明显上升,还略有下降,应该说经济计划对扩大就业所做的安排和相应的努力是有成效的。总的看来,解决就业问题仍将是印度经济发展计划的一个长期目标。
个人年度目标计划篇3
印度是世界上第二人口大国,2001年总人口已超过10亿人,其中劳动人口超过4.05亿人。印度的人口年增长率1991年为2.03,1998年为1.68(注:(印)塔塔服务公司:《1998~1999年度印度统计年鉴》第45页。),这意味着每年新增劳动力700万人(劳动力参与率1997年为41.8)(注:(印)塔塔服务公司:《1998~1999年度印度统计年鉴》第161页。)。因此,就业问题是印度经济发展所面临的一大难题,印度政府为解决这一问题作出了持续的努力,发挥着重要的作用。
(一)印度经济发展与就业问题
独立50年来,印度经济发展取得了令人瞩目的成就,尽管如此,印度经济仍然是发展中的市场经济,就业问题仍然未能较好解决。印度经济发展的目标之一,是消除失业和向千百万无业者提供有报酬的就业机会。然而,50年来的发展历程表明,这一目标未能实现。如1951年印度的失业人数仅为330万,到1990年已上升为2800万(注:鲁达尔·达特:《印度经济》1996年英文版,第10页。)。这意味着在这期间印度经济发展未能吸收同期正常增长的劳动力,更不用说减少积压的失业人数。印度未能在解决失业问题上取得重要进展。所以如此,原因是多方面的,其中起主导性作用的因素,一是人口及劳动力过快增长,超过了经济发展所能提供的新增就业机会;二是经济发展过程中的资本——技术密集化趋势,导致经济增长加速而就业机会相对减少,进一步加重了就业压力,使印度的失业问题日益突出。失业问题的社会经济后果也是多方面的,其中重要影响之一是加重了印度社会的贫困问题。贫困问题是印度经济社会发展中严重而又长期存在的问题。虽经独立后50年的发展,生活在贫困线以下的人口占全印度人口的比例仍然很大,例如,1992年这一比例为41.7,即生活在贫困线以下的人口总数达3.548亿(注:鲁达尔·达特:《印度经济》1996年英文版,第318页。)。据有关资料分析,造成贫困的重要原因之一是失业或就业不充分。因此,解决就业问题与消除贫困问题是紧密相关的。虽然印度解决就业问题的效果并不理想,但50年来为解决这一问题而付出的持续努力却不能说没有作用。如果没有长期持续的努力以解决这一问题,今天印度的失业和贫困问题会更加严重。
(二)印度政府在解决就业问题中的作用
印度的就业问题从本质上说是一个发展问题,它是由印度市场经济的欠发达所造成的。因此,解决这一问题的根本途径只能是加快发展经济,创造更多的就业机会,在这方面仅仅依靠市场经济运行的自发性作用是远远不够的,作为市场经济宏观调控主体的政府可以发挥极为重要的能动作用。独立以来,印度政府为解决就业问题进行了持续不断的努力,发挥了重要的促进作用,主要表现为以下方面:
第一,重视政府对经济发展的宏观管理和控制作用,把国家置于引导经济发展的中心位置,在促进经济社会发展中发挥了重要作用。印度政府一方面发挥“企业家”作用,直接参与并调节经济发展,另一方面又发挥经济调控者作用,通过编制实施经济计划,颁布法令、政策,利用价格、税收、信贷等经济杠杆,调节印度市场经济的生产、分配、流通、消费等各个环节,实现对经济发展的宏观调控(注:参见陈继东着:《独立后印度经济社会发展研究》四川大学出版社,1997年,第19~43页。)。可以说,如果没有50年来印度政府的这种双重作用,印度经济是不能取得显着发展和进步的。换言之,印度经济的发展在一定程度上减缓了就业压力,印度政府的促进作用功不可没。
第二,印度政府在促进经济发展过程中,强调从印度这一人口大国的实际国情出发,走适合自己的工业化发展道路。从印度是一个以农业为基础的人口大国的国情出发,印度政府在推进工业化的进程中,十分强调发展中小企业,发挥中小企业劳动密集的特点,创造更多的就业机会。印度大规模工业化进程从“二五”计划开始,也就在这个时候,印度政府颁布相关政策,为小型企业保留了部分行业领域,不许大型企业参与经营,有力地促进了中小企业的发展。中小企业所吸纳的就业人数亦显着增加,从1979~1980年度的670万人扩大为1997~1998年度的1670万人,增长约1.5倍(注:(印)塔塔服务公司:《1988~1989年度印度统计年鉴》第84页。《1998~1999年度印度统计年鉴》第91页。),有助于减缓就业压力。
第三,大力推行计划生育政策,强调控制人口增长规模,取得一定成效,有助于减缓就业压力。印度政府从“四五”计划开始重视人口问题和实施计划生育政策,经过近20年的努力,印度的出生率已从1961~1970年的平均41.2‰下降为1981~1990年的平均32.5‰。印度人口增长率也相应有一定幅度的下降,从1971年的24.8‰下降为1991年的23.8‰,1998年估计人口年增长率为1.68(注:(印)塔塔服务公司:《1998~1999年度印度统计年鉴》第45页。)。人口及劳动力增长规模控制,有助于减缓就业压力。
第四,大力推行各种就业计划,努力创造更多就业机会,以减轻就业压力和消除贫困。
二、印度的就业计划及其措施
大力推行各种就业计划,努力创造更多就业机会,是印度政府解决就业问题的主要措施之一。尽管这些计划的实施结果与预期目标还有差距,但积极作用是应予肯定的。
(一)经济发展计划关于扩大就业的安排
失业和就业不充分是印度贫困的重要因素。因此,从一开始起,印度的经济发展计划就把实现充分就业列为经济计划的重要目标。
“三五”计划明确规定经济计划的长远目标:“最大限度地增加生产,充分就业,实现经济平等和社会公正,这些都是目前条件为人们所接受的计划目标。它们实际上并不是不同的概念,而是国家须致力实现的一系列相互联系的目标,这些目标没有哪一个能在排除其他目标的情况下实现,发展计划必须对所有目标给予均等的重视(注:印度政府,计划委员会:《第一个五年计划》第28页。)。”印度经济计划的制订者认为,增加投资就会带来国民收入和就业的增加,因为当国民收入随着投资的扩大而增加时,对劳动力的需求就会自动提高,就业便会
扩大。因此,在印度的第1个五年计划至第5个五年计划中,虽然增加就业一直是这些五年计划的目标之一,但在每一个计划里却找不到为每个经济部门和地区所专门拟定的就业计划,以便一方面促进就业,另一方面增加国民收入。之所以出现这一弱点,在于计划的制订者未认识到只有在选择了适当技术的情况下,投资和国民产值的增加才能相应创造出更大的就业。其结果就是五年计划关于实现充分就业的目标落空了,失业率随着一个计划接着一个计划持续增加。例如,“一五”计划结束时,失业率仅2.9,失业人数为530万人;“二五”计划结束时失业率上升为3.6,失业人数增加为710万;“三五”计划结束时失业率进一步上升为4.5,失业人数达960万(注:鲁达尔·达特:《印度经济》1996年英文版,第350页。)。 “六五”计划在就业政策的序言里承认:“在就业方面,情况远远不令人满意。过去10多年来,失业和就业不充分的人数大大增加。因此,我们的就业政策应当包括两个主要目标:通过提高有偿就业的增长率来减少就业不充分和减少通称为公开性失业的经常性失业。”“六五”计划开始时的失业总人数为1200万,“六五”计划预计在1980~1985年间将新增劳力3430万,计划新增就业3430万个,到该计划结束时的失业总人数仍为1200万。“六五”计划的就业目标总体上得到实现,到1985年3月第7个五年计划开始时,失业总人数为920万(注:但印度经济学家对此有不同看法,认为失业总人数为1390万。见鲁达尔·达特:《印度经济》1996年英文版,第352页。)。
“七五”计划改进了计划方法,在计划方案中列出了各部门设想的就业增长指标,并预计在该计划期内的4756万个标准人/年的就业总需求中,有4036万个可望得到满足,即就业年均增长率为3.99,那么,到“七五”计划结束时的失业率将仅为2.1,失业总人数为722万。但鉴于80年代期间,劳动力一直在以年均2.2的速度增长,而就业的年均增长率仅为1.55,因此,失业人数增加就成为不可避免的事。
“八五”计划开始时印度的失业总人数为2800万左右。“八五”计划估计在1990~1995年间将新增劳动力3700万。因此,“八五”计划文件把该计划期间的就业增长率定为3,以保证就业目标的实现。“八五”计划的前三年,就业人数增加了1878万人,这使1992~1995年的就业年增长达2,但仍低于计划的年均增长率。“九五”计划把在增长过程中创造充分就业机会列为计划的一个基本目标,强调在高失业率和就业不足地区集中发展更多劳动密集型项目、部门和技术。同时,鉴于失业率很高和临时工不断增加,“九五”计划决定实施一个国家就业保障计划来增加穷人的就业机会。(注:印度政府,计划委员会:《第九个五年计划建设报告》(1997~2002),转引自鲁达尔·达特:《印度经济》1998年英文版,第868~874页。)
综上所述,我们可以看出,经济发展计划是印度政府解决就业问题的一个主要工具,在每个计划的文件中都把实现充分就业列为基本目标。由于认识上的偏差和政策上的问题,前5个五年计划未对各部门、行业的就业增长作具体规划,而依赖于经济增长自动增加就业机会,其结果是导致失业问题越来越严重。从第6个五年计划开始,计划文件对总的扩大就业目标进行了按部门的分割性规划,并注意发展劳动密集型项目来增加就业,收到了一定效果,有助于减缓失业压力。但是“七五”计划和“八五”计划中都存在就业平均增长率高估的问题,实际就业年均增长率不仅低于计划指标,同时也低于新增劳动力的年增长率。这样,印度失业的总人数仍在不断扩大。尽管有这种问题,但总的失业率未出现明显上升,还略有下降,应该说经济计划对扩大就业所做的安排和相应的努力是有成效的。总的看来,解决就业问题仍将是印度经济发展计划的一个长期目标。
(二)乡村发展计划关于扩大就业的安排
印度政府还通过实施各种乡村发展计划来增加就业,因为印度最主要的失业者分布在广大的农村。而要促进广大乡村的发展和消除贫困,给农村广大无业者或就业不充分者提供有偿就业机会是必不可少的措施之一。因此,印度从第4个五年计划开始,就陆续在不同地区,不同范围内实施了多种乡村发展计划,以促进增加就业。需要指出的是,乡村发展计划是一种综合性计划,它包括乡村和安全饮用水、道路设施建设等项目,还包括在乡村开展扫除文盲和进行技术培训、扩大医疗卫生保健网络等内容,而不仅仅是安排有偿就业。在此我们主要对乡村发展计划中关于扩大就业的安排进行分析。
70年代初,印度政府设立了一个专门委员会来制定解决失业问题的措施。该委员会提出了农村电气化、修建公路和农舍及小型灌溉工程等方案,以缓解农村的失业和就业不充分。该委员会还建议,应当最优先实施农村服务中心的计划,因为该计划有助于向工科大学生和技术人员提供就业或自我就业的机会。在1973年该委员会的报告发表以后,印度政府为提供就业和缓解就业不充分而实施了以下措施:1.农村工程计划。该计划以修筑永久性民用工程为重点,以此来缓解实施该计划地区的落后状况。2.边际农和农村劳动力计划。该计划是对农村的边际农等贫困家庭发放专项贷款,使之用于饲养家禽、养鱼、养猪和从事园艺之类的辅行业,扩大自我就业。3.小农发展机构计划。该计划通过相应机构向小农提供专项贷款,帮助他们采用最新技术开发农业的精耕细作和多种经营活动,以此减少季节性就业不充分。4.综合旱地农业开发计划。该计划开展土壤保护、土地开发和水利等永久性工程。这些计划项目是劳动密集型的,据估算,每投资1000万卢比,就可为大约1.5万人提供就业,因此可为计划项目实施地区提供大量就业机会。5.农村服务中心计划。该计划是向失业的大学毕业生和文凭持有者自谋就业提供援助,帮助他们在农村建立车间,从事农业机械的安装、维修、设备和零部件供应等等技术服务工作。援助对象主要是机械、农业、电机工程及其相关专业的大学毕业生。6.地区发展计划。该计划带有缓解地区发展不平衡性质,它涉及到在10个大型灌溉工程地区建设足够的公路、综合市场等基础设施,促进这些地区的发展,也相应增加就业。7.为农村就业的现金计划。该计划对包括治理水土流失、小水利、土壤保护、造林、防洪、垦荒、养鱼业、饮用水和道路建设等各种劳动密集性和生产性的农村发展项目提供资金,以创造新的就业机会。该计划规定,在每个区设立的一个项目要向100人提供在一年里平均持续工作10个月的就业,同时,与当地发展计划相一致,每个项目要生产具有耐用性的商品或
建立永久性的资产。上述各种农村就业计划在70年代中期(即“四五”计划期间),仅中央政府就耗资17亿卢比,但效果并不显着,因为这些计划的缺点是“应急”性的和地区性的,缺乏总体规划和持久性。它们可以暂时性提供一些就业机会,项目完后失业或就业不充分又恢复了。 1977年,印度政府所积累的缓冲储备粮达2000多万吨,印度的粮食自给基本实现。在经济学家建议下,印度政府制定了以工代赈计划,即用粮食来支付生活低于贫困线以下的人的劳动工资。该计划的目的在于:一是为农村地区的人们提供有偿就业的机会;二是增加生产和提高农村地区生活水平,新创社会财富,加强基础设施;三是利用过剩的粮食,开发国家的人力资源。该计划的实施方式是:政府用粮食来支付在该计划项目中就业的全部和部分人的工资。中央政府以粮食的形式分配给各帮政府,以资助邦政府承担的正在进行的计划项目或一些特殊项目的资金,并授权由乡村自治会之类的基层权力机构来具体实施该计划。
印度中央政府在1978~1980年间分配了270万吨粮食给以工代赈计划。计划实施的效果是:受益者中70以上是劳动家庭和农村人口中的最贫困阶层;各受益家庭的收入增加了17.17;就业总共增加约10.9,每户就业的平均人日数从计划实施前的403个提高到实施后的447个;创造了一大批基础设施性的项目,以工代赈所占比重为60。以工代赈计划的效果是明显的,因此,印度政府决定继续在更大范围实施。从1980年10月起,以工代赈计划更名为全国农村就业计划,由印度中央政府发起组织并提供50的援助。该计划设想每年为失业者和就业不充分者新增30~40亿个人日的就业机会,计划所包括的项目有:饮水井、社区灌溉井、村储水池、小型水利工程、农村道路、学校和乡村评议会议事场等基础设施。在“六五计划期间,中央和邦政府实际支出资金183.4亿卢比,全国农村就业计划共创造就业17.75亿个人日,实现了162亿卢比的拨款指标和15~20亿个人日就业机会的预期目标。“七五”计划的拨款指标为248.7亿卢比,其中由中央政府支出125.1亿卢比,邦政府支出123.6亿卢比,预计总共创造14.45亿个就业人日。据“七五”计划前4年的资料,1985~1986年度至1988~1989年度共支出294.0亿卢比,已创造了14.77亿个就业人日(注:鲁达尔·达特:《印度经济》1996年英文版,第358页。)。可以说该计划的实施是较为顺利的。
印度政府还于1983年8月15日开始实施一个称为“农村无地劳动者就业保证计划”的新计划作为全国农村就业计划的补充。农村无地劳动者就业计划的资金完全由印度中央政府筹集。“七五”计划由中央部门提供174.4亿卢比资金,其目标是在此期间创造就业10.13亿个人日。“七五”计划前4年实际支出了241.2亿个人日。“七五”计划前4年实际支出了241.2亿卢比,共创造就业机会11.54亿个人日。
1989年4月28日,拉·甘地总理宣布实施贾瓦哈尔就业计划。该计划是由现存所有农村工资性就业计划合并而来,这也就意味着全国农村就业计划和农村无地劳动者就业保证计划为贾瓦哈尔就业计划所取代。在1989~1990年度至1993~1994年度的5年间,该计划总支出共1107.2亿卢比,其中用于小水利278.6亿卢比,占25.2;用于乡村道路247.8亿卢比,占22.4;用于村落和房屋建设166.0亿卢比,占15.0;用于学校和社区场所86.8亿卢比,占7.8;用于人工造林48.0亿卢比,占4.3,其他项目280.0亿卢比,占25.2。其所取得的效果也是明显的,共建成水井44.7万个;村落49,478个:建房148万间;学校16.8993万所;乡村道路67.4万公里;饮水井48.9万个;村庄储水池32.9万个;人工造林65.5万公顷。(注:鲁达尔·达特:《印度经济》1996年版,第367页。)目前,贾瓦哈尔就业计划仍是印度政府所实施的主要的乡村就业计划。
(三)各种扶贫计划关于扩大就业的安排
贫困是一种社会现象,指的是社会中一部分人甚至不能得到基本的生活必需品。在印度,贫穷被界定为生活在最低生活水平之下的状况。许多经济学家和组织对印度贫困范围进行了有价值的研究,尽管他们据以进行分析的方法和衡量标准不同,因而得出的关于印度贫困状况的看法各异,但有一点是共同的,那就是印度社会,尤其是在广大农村,存在大量生活在贫困线以下的人口,即贫困是印度社会面临的一个普遍问题。同时也都承认,随着经济增长率的上升和政府实施各种扶贫计划,低于贫困线以下人口占总人口的比重已开始下降,但穷人的绝对数仍在继续扩大。造成贫困的原因是多方面的,主要包括:失业和就业不充分;穷人缺乏财产基础;穷人受教育程度低因而收入也相应低;个人收入分配严重不均,等等。因此,消除贫困是一项涉及各个方面、多领域的系统工程,其中,解决就业问题是至关重要的。在印度政府所实施的扶贫计划中,都包括有关于扩大就业的安排。
个人年度目标计划篇4
根据公司的实际组织结构，年度计划可以分为公司计划和部门计划两个层次。组织结构中可能还包括科室、岗位等层次。但是，公司的内部管理常常是以部门为单位进行资源统筹的，部门长也常常是有明确规定的最低职责单位。并且，各个部门常常代表单个的职能，这些职能组合起来为客户提供产品和服务，不同部门代表的是公司不同类型的作业能力。故在制定公司层面的工作计划时，常常只涉及到部门所代表的单个职能这个层次，而不再考虑更细分层次的工作计划。公司层面的计划是由不同职能整合得到，也就是说是不同部门的工作计划整合得到的，所以说部门层次的工作计划才是基础，下面将主要以部门层次的工作计划为例，来说明工作计划模板的构成。
按时间，可以分为年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划三个类型，当然，还可以进一步的细分为半月工作计划、周工作计划等。从公司管理层面来说，起规划作用的是年度工作计划，其它类型的工作计划更多的是实际的工作安排和年度计划的细化，下面将只讨论年度工作计划的构成，制定其它计划的思路是比较类似的。
部分一：工作计划要达成的目标。
为达到战略的年度目标，需要制定一些实施计划，完成这些实施计划后，就完成了战略的年度目标，完成了各年的战略目标，就实现了公司的战略目标，所以说，年度计划是为了达成某项目标的。为了达成目标，首先要清晰的描述目标，所以说这个部分就成了制定一个好的工作计划的关键内容了。在目前的企业实际中，规划部门没有处理好这部分的内容，导致的结果是制定出来的工作计划成了无源之水，变成了一个项目管理工作，而不是企业的战略管理。
目标一定要明确。管理学中有一个说法，要达成目标的前提是要明确目标，并让大家都知道这个目标。明确目标的最有效方式是设定目标对应的指标，清晰的定义这些目标指标，并明确这些指标对应的目标值。目标明确的表现就是：对应着一个或几个指标，这些指标是清晰定义的，并有明确的目标值。什么样的指标定义才是清晰的，前面的文章《确定运营工作量指标》中有比较细致的说明，一般包括有清楚的计算公式、统计口径等。一般来说，指标定义的越清楚，定义的越细致，这个指标定义也就越清晰，但耗费的时间也越多。需要在指标的清晰定义和时间消耗上达到一个平衡，一般来说指标的定义能够与实际的业务节点以及包括的业务范围对应上就算可以了。也就是说，指标的定义要清晰的给出业务节点和业务范围。
部分二：实现工作计划的关键措施，工作计划《年度工作计划包括哪些内容》。
有了目标，就要有措施来保证达成这些目标，但也并不是需要将措施都描述出来，而只是将那些关键的措施给出来就可以了。细化的措施是项目管理的内容，不属于规划管理的范围。
对描述关键措施，有一定的要求，具体应该包括哪些内容，可以参考项目管理中里程碑的内容要求。一般来说应该包括开始和结束的时间结点、交付物、责任人，以及达成的目标。与项目管理中的里程碑管理很相似，但还是有一些区别。里程碑只有开始和完成这些任务的时间，而关键措施还应该包括达成目标的时间点。里程碑的交付物只有对项目本身来说的那些任务的结果，而这里的交付物则更多的是从管理的角度看一个系统化的交付物，除了项目任务相关的结果外，还包括投入产出分析、达成目标分析，以及一些配套的规则、制度等。责任人的界定也是有区别的，项目管理中的责任人，更多的是项目经理，或者负责完成这些实际工作的人，而这里的责任人，更多的是从组织结构上来说的，是行政上的负责人。比如子公司的运营负责人，是这个子公司所有项目的责任人，而子公司的运营负责人，又推动各个项目经理完成各个项目。但从工作计划的角度看，这些计划的责任人只有一个，那就是子公司的运营负责人。总的来说，在设置关键措施时，可以参照项目管理中的里程碑，但是两者之间还是有一定区别的：里程碑更多的是从项目要完成的任务本身来说的，而关键措施则更多的是以管理上要达成的目标来说的，这些目标可以是管理中一般目标，即成本、时效、差错率、产能、客户满意度等，也可以是工作计划对应的目标指标。
部分三：实现工作计划的资源需求。
实现工作计划，以达成计划的目标，是需要消耗资源的。资源是有限的，消耗有限的资源以达成工作计划的目标，才是合适的。在做资源配置之前，需要弄清楚的是实现这些工作计划，需要消耗多少资源，这样才能在做预算时，尽量满足哪些优先度高的工作需要的资源，让资源配置到真正对公司有用的地方去。
一个更合适的方式，是在预算管理中，专门开辟一块内容，这一块内容单独的进行预算。在公司中，常常会有专项费用这一个栏目的预算。专项费用应该需要知道各个专项项目的费用，而不是一个总数，并且这个费用常常可以作为各个专项项目的投入。
为了将资源配置到对实现公司战略更重要的地方去，需要将这些项目进行优先度排序，以指导资源的分配。优先度高的项目优先保证资源，优先度低的项目，在与优先度高的项目发生资源冲突时，可以消减一些资源。当然，资源的分配也会影响到工作计划目标的实现。所以在制定工作计划的目标时，也要设置不同资源配置情况下的项目目标：资源配置充分时，达到的目标和资源配置不充分时，达到的目标。
部分四：完成工作计划需要注意的风险。
风险分析主要针对系统风险、经营风险(非系统风险)、财务风险(非系统风险)的分析及对突发事件的预测，并估计风险可能带来的对目标计划的影响和防范措施。
系统风险。包括经济形势、政治形势的变化、政府政策的调整、金融市场的风险等，例如：加入WTO，降低进口关税等。对于运营管理来说，系统风险会影响销售收入，而运营资源配置的一个主要依据就是销售收入的多少。销售收入多，则配置的资源多，销售收入少，则配置的资源少。所以说，在做预算时，应该考核不同系统风险水平下的资源配置策略。
经营风险(非系统风险)。可进一步分解为内部和外部风险。内部风险(管理风险)包括决策失误，产品成本上升、质量下降或不稳定、人力资源素质不高、管理水平低、缺乏应变能力等。外部风险(市场风险)包括产业变化、竞争对手的壮大、地方保护、顾客购买偏好的转移等等。这个风险可以通过清晰的界定项目目标、实现项目目标的关键措施以及资源需求预测等多种方式来尽量避免。上面说到的工作计划的几个部分，在某种程度上说，主要是为了降低经营风险的：在明确界定目标，并清晰说明达成这些目标的措施，以及资源需求之后，就可以通过目标、资源管控、过程管理等多个角度，来监控风险，以弱化经营的风险。
财务风险(非系统风险)。包括应收账款风险、融资造成的经营收益的风险、投资风险、资本机构的风险、现金流动风险等。对于运营管理来说，出现这个风险的概率比较低，也常常不是运营管理部门考虑的问题。
关键点：
1、年度工作计划有四个主要的组成部分：工作计划要达成的目标、实现工作计划的关键措施、实现工作计划的资源需求以及完成工作计划的风险分析。
2、在工作计划要达成的目标部分，关键是要清晰的定义目标，表现形式就是清楚的定义目标对应的指标，并设置量化的指标目标值。
3、在实现工作计划的关键措施部分，可以借鉴项目管理的里程碑设置，但两者之间有一些区别。主要包括时间结点、交付物及达成的效果、责任人。
4、在实现工作计划的资源需求部分，要预测实现各个工作计划要消耗的资源，以及这些工作计划的优先度排序，以及配置不同水平的资源时，将达到的计划目标。
个人年度目标计划篇5
[关键词]供电企业 综合计划
一、综合计划管理理念
围绕建设“一强三优”现代公司战略目标，细化综合计划管理的内容和深度，认真做好各专项计划之间的协调和衔接，健全综合计划管理体系，强化综合计划在年度工作中的统筹和控制作用，提高综合计划的调控力和执行力,努力提高市、县公司工作标准和效率。通过对市、县公司年度综合计划的制定、实施、考核与评价，加强对市、县公司工作的全过程督导和管控，实现对市、县公司各项工作的统一管理，各专业计划、各层级计划要以综合计划为主线，统一编制上报，综合平衡、下达实施和优化调整，各类、各级、各专业计划要纳入综合计划，实现发展部门归口管理和综合协调，专业部门协同配合和业务指导，使综合计划在公司各层面做到“计划一条线”、“管理一个口”。
二、综合计划管理内涵
1.综合计划管理坚持以人为本。员工是企业管理中最核心、最活跃的因素，以人为本，就是以实现员工的全面发展为目标，激发和调动员工的主观能动性、积极性和创造性，促进企业持续发展。综合计划管理的实质就是以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种正式管理活动，每个过程都充分体现了员工与管理者之间的协商、沟通。
2.综合计划管理是个系统工程。综合计划管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系，是包括若干个环节的系统。综合计划管理不是一年一次的填表交表工作，计划制定之后必须伴随有改进与提高绩效的措施和行动。管理者需与员工进行反馈面谈，与员工共同制定改进提高计划。综合计划管理不能等同于完成任务，而是应注重达成绩效目标的过程。
3.综合计划管理是管理者与员工关于工作目标和标准的契约。管理者与员工共同参与制定绩效目标与标准并达成共识，员工需对自己的工作目标作出承诺。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种“强加性”和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价的效果不佳。在计划阶段，建立契约的过程应该是一个双向沟通的过程。管理者与员工的共同投入与参与是进行综合计划管理的基础与前提。目标的设置须从公司的战略目标层层分解到员工，员工目标与公司目标保持一致，个人目标的确定应考虑公司的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部环境的需求。
三、综合计划管理的主要做法
全面贯彻执行“三集五大”体系建设工作安排部署，以集团公司发展战略为指导，集约化、扁平化、专业化为方向，突出规划引领、强化计划管控，统筹综合计划编制，实现各专业相互协调，各类计划有机衔接，保证综合计划的科学性、完整性和一致性，提升市、县公司发展水平和电网运营效率。
1.理顺综合绩效计划编制流程，提高工作质量。按照集团公司“大规划”体系建设实施方案要求，坚持自下而上逐级制定、自上而下逐级下达的原则，加强综合绩效计划平衡和优化。市公司层面综合计划编制将不再采用各专业部门分别编制上报的方式，市公司发展部作为综合计划归口管理部门，组织开展市、县公司综合计划的编制上报、细化分解、跟踪分析、执行管控以及考核（考评）工作。集团公司综合计划采用统一下达的方式，改变了以往由各专业部门分别下达的管理模式。国网公司下达综合计划后，集团公司发展部统一组织计划的分解下达工作，会同相关部门研究制定了计划分解下达实施方案；根据各单位不同的业务管辖范围和性质，分解形成市供电公司、超高压公司、综合单位、直属单位及集团公司本部五套综合计划附表模板，集团公司各部门按照统一的模板将本专业计划分解到各单位，形成专业计划分解表；集团公司发展部分单位汇总各专业计划分解表，形成各单位年度综合计划，统一下达至各单位，集团公司各部门原则上不再单独下达专业计划。市公司全面落实集团公司计划管理相关工作部署，参照集团公司综合计划分解模式和要求，进一步细化、丰富市、县公司综合计划内容，组织编制下达市、县公司综合计划；结合“五大”体系建设和市公司管理实际，研究制订相关管理制度，做到职责明确，管理到位，不断加强计划管控力度，不断提升市、县公司计划管理水平。
2.层层分解，逐级落实，以综合绩效计划统领公司全方位工作。建立科学合理的综合绩效计划管理体系，确保计划有效统领全年工作。以综合绩效计划管理为工作主线，将公司生产经营年度目标和工作任务层层分解、逐级落实，形成公司、部门(单位)、班组、岗位四个纬度和年、季、月、周四个层次的计划管理体系。健全综合绩效计划全方位管理模式，构建岗位保班组、班组保单位、单位保全局，周保月、月保季、季保年的逐级保障体系。将公司工作要求准确、及时、全面地传达到基层每位员工，提高广大干部职工对公司工作的认知度，增强全员的责任感、压力感和紧迫感，确保公司年度目标的完成。
3.加强综合计划过程监控，提高工作成效。充分发挥计划的协调、平衡、控制功能。发挥职能部门专业化管理作用，强化机关服务基层意识，加强业务指导，对计划执行过程中出现的问题和困难不推诿、不回避，积极主动查找症结，及时发现问题、解决问题。强化各部门、单位主要负责人管理责任，对本单位绩效计划执行情况要密切关注、定期调度，确保公司安排的工作务期必成，确保本单位内部工作有序开展。认真组织开展部门内部自查和部门间互查，加强计划跟踪和督查督办力度，特别是加强重点工作的动态分析和监控，对工作过程中出现的新情况、新问题及时进行处理。对未能按计划要求完成工作任务的部门、单位，主管部门要及时发出工作质询，要求其反馈原因并提出解决方案，督促限期完成。
4.严格综合计划考评，形成闭环管理机制。建立“月考核、季分析、年兑现”的考核机制，将市、县公司综合计划管理全面纳入公司月度绩效考核办法和年度业绩兑现办法。严格执行计划调整审批制度，加强计划刚性管理，每月跟踪检查公司重点工作进度，对未能按计划要求完成工作任务的职能部门及时发出工作质询，要求其反馈原因并提出解决方案，督促限期完成。计划完成情况和考核评价情况每月在公司网站进行公布，实现评价结果与薪酬直接挂钩，形成计划下达、过程监控、考核评价、总结提升全过程闭环管理机制。
四、综合计划管理存在的问题
综合计划是公司年度经营目标和实施方案，对确保全年工作任务的完成具有重要的促进作用。近年来，公司不断加强综合计划管控，实现了综合计划“四统一”管理，范围逐步拓展，深度不断加大，管理水平不断提高。但随着“大规划”体系建设方案的全面实施和“四化”建设的深入推进，对综合计划的科学性和调控力、执行力提出了更高的要求。目前，在综合计划管理中还存在一些不适应的地方。
1.计划执行的严肃性需要进一步加强，超计划项目、计划未下达提前建设的项目仍然存在，由于管理原因造成的计划调整幅度较大，特别是县公司计划执行力度不够，落实不到位，存在较大随意性，计划的管控力度需进一步加强。个别部门、单位月度绩效计划未能与公司工作目标和重点工作密切结合，各岗位工作计划未能与本部门、单位重点工作和岗位职责紧密结合；月度绩效计划内容标准不具体，目标和措施的量、质、期不明确，可操作性不强。
2.监督检查工作需要进一步完善。综合计划制定后，有的只是简单的布置，对工作过程缺乏有效控制，对工作进度不能重点把握，协调力、控制力不强，检查工作力度需要加强，问题暴露不够充分，工作质量有待提高。
3.计划考核力度需要进一步加大。对已纳入考核的指标完成情况较为重视，对未纳入考核的投资指标和项目执行情况重视不够。综合计划制定后，计划评价力度不够，尤其是分解至月度绩效计划后，有的绩效计划内容标准不完善，导致绩效结果不易衡量，绩效计划完成质量不高，达不到以综合计划推动公司工作全面开展的目的。
五、综合计划管理实施效果
1.通过加强综合计划管理，公司的战略目标深入基层，工作任务和指标得到层层传递，上下级之间的沟通渠道更加通畅，全体人员思想观念进一步转变，员工的工作能力和工作业绩有了显著提高。
2.通过加强综合计划管理，结合公司总体目标，明确了各个时期的工作重心，细化了各部门、岗位的职责，编制了详尽的、可操作性强的部门、岗位工作标准，按照SMART原则，即具体性、衡量性、达到性、现实性和时限性五个方面的要求，确定了部门、岗位、班组绩效计划，建立了科学有效的指标体系。
3.通过加强综合计划管理，员工和部门的岗位职责更加明确，工作的计划性、主动性不断增强，推动公司年度重点工作扎实有序推进，各项经营指标均超额完成集团公司时间进度。
4.通过加强综合计划管理，健全了绩效计划管理体系，强化了绩效计划在年度工作中的统筹和控制作用，提高了绩效计划的调控力和执行力，提高了公司工作质量和效率。
六、今后的改进方向
个人年度目标计划篇6
【摘要】根据当今电力经济发展过程中发电企业计划管理而言，阐述了计划管理的基本情况和相关问题，如计划管理龙头导向作用有待提升；专业化管理和计划管理精细化协作有待提升；计划管理信息数据有待整合。进而简单分析了发电企业计划管理实践，如计划管理目标；对于管理机构以及职责分配；计划管理内容以及指标体系的组成。最后提出了计划管理策略，如构建预算管理以及计划统领经营工作制度；构建计划管理监控制度。
【关键词】电力经济；发展；计划管理
电力发展对于我国经济发展有着非常重要的作用，其不但能够支撑我国工商企业发展和进步，并且还是人们日常生活不可缺少的一个部分。与此同时，国家经济发展也会促进国电力的快速发展，两者之间相辅相成，都有自身发展的规律。电力经济作为我国的重点经济来源之一，所以对于电力公司发展研究显得极为重要。在计划经济以及市场经济条件下，电力公司发展各有不同之处。所以下面就发展企业在经济发展中的计划管理做了简单的探讨。
一、电力经济发展过程中计划管理的情况以及问题分析
（一）计划管理龙头导向作用有待提升
确保计划制定出的合理且科学性是确保计划可以综合开展的前提条件，计划制定应当和企业发展的战略以及外部市场环境、企业情况自己风险预防控制相融合。计划管理是对年度计划的编制与审核、下达命令与执行命令、调节与分析、考核等过程的管理，是按照有关程序进行高效组织生产经营活动，进而做到专业计划相互确保以及支撑的。让其作为实施发电企业实现年度业绩考核目标的载体与途径，所以计划的龙头导向作用有待提升。
（二）专业化管理和计划管理精细化协作有待提升
在计划管理之中，比较独立的区域分割性能的管理层面并没有根本性的变化，也没有开展专业管理以及计划管理分开。计划安排集体以及自我加压意识还非常弱，导致发电企业对于目标的开展综合计划没有重要的举措。
（三）计划管理信息数据有待整合
计划管理关系到发电企业生产经营工作中的每一个环节，其中包含了资产经营、安全生产、项目管理等方面，每个专业计划拥有自己的业务特征，并且依据业务特征实施以及制定详细的方案。可是由于每个专业在计划制定以及实施监控的过程等层面并没有形成综合的工作制度以及沟通机制，隐含着不益于计划管理动态监管和分析的数据信息不相符的孤立情况。因此，对于计划管理数据信息开展整合就显得非常重要了。
二、发电企业计划管理实践
（一）计划管理目标分析
计划是将企业发展战略以及规划作为基本导向的，也是综合协调以及优化以后的企业年度计划的重要目标以及实行计划。电气企业计划的目标在于有效分配不同种类的资源以及要素，健全内部控制机制，实现企业经济效益最大化以及推动企业迅速发展。
（二）管理机构以及职责分配
首先对于管理机构的分析，计划管理开展一定不能离开非常高效的管理制度，计划管理工作，应当具备有效的管理制度与管理机构、管理部门，切实落实各项工作的顺利开展。电气公司需要成立根据公式负责人为组长的计划管理工作领导组，进而合理分配专职管理部门与别的部门工作职责和工作内容。其次，管理机构最重要的是根据计划管理的全面性工作着手，从而协调对应的工作。各个企业需要根据自身企业的实际情况着手，对企业进行有效的调节。例如对于管理部门、专职部门等可创建计划管理岗位，负责计划管理日常工作。怎样分工也会影响到计划管理以及计划的实施。
（三）计划管理内容以及指标体系的组成
计划管理内容就是从发电企业计划管理实践着手，通常存在着计划报告以及计划附表这几个方面的内容。计划报告是根据上一个年度计划指标实现的情况进行整理归纳、今年市场预估、引导思想、基本原则、最终目标等组合而成的。计划附表是量化综合规划的综合规划目标，也是全面性计划的基本条件，包含全部指标的计划。而指标体系的组成包含了这样几个方面：安全管理、生产技术管理、项目管理、投资管理、教育培训管理、劳务工资管理、燃料购进管理等管理指标。而企业的安全管理通常是指各种安全事故指标。燃料购进管理是指燃料的预定以及需要、采购的相关计划。生产技术管理是指产量、能耗、可行性指标。教育培训管理是指人才培训率、人才培训时间、培训的计划。劳务工资管理是指员工的数量、生产率、薪资等。
三、计划管理策略
（一）构建预算管理以及计划统领经营工作制度
针对目前的发电企业计划管理结果开展分析以及评估等，因此非常有必要拓展计划管理的资本运行以及管理过程。所以，需要过预算管理以及工作计划，构建以及健全管理机制，明确项目计划以及预算的联系，从而保证项目实施以及项目实施进度。做好资金账户以及投资的统计数据，预防实际变化建设规划与变化过大等问题。
（二）构建计划管理监控制度
要想确保计划管理实施有所效果，就需要提升各项规划实施力度，这是非常重要的事情，因此一定要创建企业内部控制制度，提升自身的专业水平，完成预期的目标计划规定。要想创建计划管理监控支付就需要做好下面这几点内容：第一，对于年度计划开展衡量指标以及目标工作任务再分解到各个职能相关部门以及专业部门，编制年度目标规划，对于关键项目以及关键的工作任务，包含了发电企业的核心工程建设、关键点计划工作、实现目标以及考核标志，细分到月的跟踪以及评估、开展综合性检、考核。第二，对于电力公司项目管理进行检查，通过季度以及年度绩效评估部门的年度经济效益，项目集成管理是评价以及管控的核心部分，要保证完成季度以及年度绩效考核目标。最后，经过计划管理，综合预算管理，加强资金使用项目的费用管理，项目管理跟踪资金流动，资本运行以及周转，从而提升计划管理的综合水平。
四、结束语
在电力经济发展过程中，针对企业发展战略的发电企业管理规划，以及发电企业的管理模式，监控水平等提出了高要求。因此就需要发电企业具备与时俱进的精神，将管理理念创新，提升工作效率，给电力企业计划管理提出更好的策略，推动电力行业的快速发展。
参考文献：
[1]郑守鹏.电力经济发展中计划管理的优缺点分析[J].商，2016，16：290
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个人年度目标计划篇7
实施背景
运城发电公司一向注重人才队伍的培养，各级领导对人才队伍建设都给予了高度关注，因公司所处地域较为偏僻、环境闭塞，人员招聘存在一定困难。员工组成主要以系统外招聘和新毕业大学生为主，结构复杂、流动性较大。因此造成人员在学历、专业技能、基本素质等方面层次不齐。此外，以往员工的人才发展主要建立在个人自由选择的基础上，动力不足，目标不明确。这些都不利于机组的稳定运行和管理工作的有序开展。再加之近年来政策性亏损的影响，公司从提高员工综合素质、丰富员工日常生活出发，抓效益、保稳定，减少内耗，降低亏损。基于以上基本情况，公司适时开展了企业人才对标发展规划建设项目，通过为每位员工设定科学的成长规划和目标，将员工素质、技能的发展系统化、规范化、信息化、轨迹化，建立具有明确标准、路径、目的的人才发展体系，既保障了企业发展过程中对人才的需求，也解决了员工结构性差异所造成的人才使用瓶颈，同时使员工明确了自身成长的目标和方向，激励员工实现自身价值，有效稳定员工队伍，确保企业和员工的共同成长。
项目设计内涵
为达到企业人才对标发展规划建设项目目标，运城发电公司主要进行了以下创新：通过充分调研，在全面掌握运城发电公司全员专业技术资格、职业技能鉴定、职业资格、论文、科技成果等信息的基础上，融合现有台账数据，搭建企业员工人才对标数据库，确定各项指标的标准目标线，并结合上级单位及内部取证、人才队伍建设等具体要求和公司五年人才发展规划、员工三年取证计划等内容，针对每名员工设计人才对标发展规划，明确未来三年内每一年在专业技术资格、职业技能鉴定、岗位资格考试、、技术创新等方面的具体目标，并描绘出完成年度任务后可达到的各阶段人才、专家标准，使整体项目数据科学、覆盖全员、目标明确、过程可控。同时，结合明确的组织机构和职能、切实可行的过程监督机制和效果评估机制，使项目的可操作性强，员工的接受程度好，项目取得的效果易于量化和评估，项目所带来的人才成长效益明显。
项目实施过程
建立项目组织机构
为确保企业人才对标发展规划建设项目的顺利实施，运城发电公司设立了项目领导小组：组长由公司副总经理赵亚维担任；副组长由公司总工程师乔红勇担任；成员为公司所属各部门正职。项目领导小组下设工作办公室，办公室设在人力资源部，办公室主任由人力资源部主任柴林林担任；成员为教育培训主管刘杰。公司各部门设置了部门培训员负责完成工作办公室下达的各项任务。
（1）领导小组主要职责：①研究与审核企业人才规划建设项目主要内容、构成模块、实施季度和项目书。②负责审定项目涉及的相关制度。③研究项目实施的各项保障措施。④领导、监督项目实施全过程。⑤对项目实施中的相关奖惩进行监督和审批。⑥对项目评估结果进行审批。
（2）工作办公室主要职责：①党和国家人才发展的方针、政策，结合上级单位及公司人才发展战略制定符合企业人才发展、具有可操作的企业人才规划建设项目书并组织实施。②根据项目设计总体要求制定和完善有关制度和体系建设。③负责制定项目实施的保障措施。④负责项目数据库的建设工作。⑤负责项目涉及全部数据的最终审查工作。⑥负责项目全过程的督导和检查工作。⑦确定项目实施过程中的奖惩内容并组织实施。⑧负责对项目结果进行效果评估。⑨完成项目领导小组布置的其他工作。
企业人才对标发展规划建设项目设计思路
为达到项目总体目标，运城发电公司将通过设计数据采集模版，对全员信息进行调研统计，并结合已有的人员取证台账和三年取证规划，汇总整理形成企业员工人才对标数据库，并在此基础上，将人员按照对标情况远近进行排序，并针对每名员工设计相适应的人才规划数据。
企业人才规划建设项目构成
（1）员工人才对标数据库建设。（2）员工人才规划设计。（3）员工人才规划实施。（4）工程监管。（5）成果评估。
具体实施措施
（1）企业员工人才对标数据库建设。①设计思路：通过设计数据模板，组织各部门对所属人员信息进行充分调研，结合现有人员取证台账等数据资源，完善人员基础信息，并加以归纳、汇总、整合，从而形成人才对标数据库。②数据库组成：员工取证基础数据、人才统计基础数据、人才统计参考数据、员工取证规划数据、员工人才发展规划数据。③企业员工人才对标数据收集及逻辑关系。④对各类主要数据指标进行充分释义。⑤企业员工人才对标数据库最终形式。最终企业员工人才对标数据库将以下列格式呈现：在各部门分类下，包涵部门全部人员的员工取证基础数据统计表、全部人员的人才统计基础数据统计表、全部人员的员工取证规划数据统计表、全部人员的员工人才发展规划数据统计表、各班组参考数据，文件夹格式；在各班组分类下，设计以班组所属成员姓名命名的文件夹，包括每位员工的人才统计参考数据，数据表格为人才参考数据调研模版（“112人才”）和人才参考数据调研模版（安全生产专家）。
（2）企业员工人才对标发展规划设计。①设计思路：在分析各基础、参考数据库建设的基础上，按照员工现有资格和潜力，对全员进行排序，将排序前20%的人员确定为近期发展人才，中间40%的人员确定为中期发展人才，对后40%的人员确定为长期发展人才。对近期发展人才各项内容进行详细规划设计，对中期发展人才的主要指标进行规划设计，对长期发展人才的基础指标进行规划设计。明确发展规划中的标准、任务目标和时间节点，增加规划的可执行性。②企业员工人才对标发展规划设计内容：主要包括员工取证规划和人才发展规划两部分。③企业员工人才对标发展规划设计实施步骤：根据基础、参考数据，按照现有资格和发展潜力对全体员工进行排序；根据排序结果，按照20%、40%、40%的比例确定近期、中期、长期发展人才名单；按照取证和人才发展类型设计规划表格；根据上级单位和公司要求，明确各规划项目的目标标准，找到现有状态和目标之间的差距，完成对标分析。特别是对于未明确给出要求的项目，将根据系统内平均水平确定目标标准；确定公司近、中、远期人才发展目标，明确在3-5年内应培养的人才人数和类别；按照近、中、远发展人才分类，确定各类人才的规划项目数：对近期发展人才全部内容进行详细规划设计，对中期发展人才的主要指标进行规划设计，对长期发展人才的基础指标进行规划设计；结合对标分析，设计各规划项目的完成时间节点和完成任务标准。
（3）企业员工人才对标发展规划实施。为保证项目的顺利实施，现将全部项目划分为三个阶段：企业员工人才对标发展规划主项目阶段；企业员工人才对标发展规划项目监管阶段；企业员工人才对标发展规划评估阶段。表1为主项目阶段的时间规划。
项目实施结果
通过项目一年来的建设和实施，在充分调研、全面掌握运城发电公司全员专业技术资格、职业技能鉴定、职业资格、论文、科技成果等信息的基础上，融合现有台账数据，搭建企业员工人才对标数据库，并结合上级单位及内部取证、人才队伍建设等具体要求和公司五年人才发展规划、员工三年取证计划等内容，针对每名员工设计了人才职业生涯规划，结合切实可行的过程监督机制和效果评估机制，为企业确定了明确的人才成长目标，为员工确定了明确的人才成长方向，人员总体素质得到了大幅度提升。
员工基础素质提升
（1）员工持证上岗方面。与2010年相比，2011年公司实施人才规划建设项目后，员工持证上岗水平有了较大的提高。同时，通过开展人才规划建设项目，提高员工自主学习的积极性，以公司经营管理工作“铸精品、尽人才、出效益”为目标，不断加强管理人才的培养力度，有效促进了管理人员素质的整体提升，提高了人员学习积极性，营造了自我学习、主动学习的良好氛围。
（2）员工学历教育。通过本项目的实施和公司函授体系建设，员工学历水平有了较为明显的提升。本科及以上学历人员占员工总数的比例较2010年都有了较大程度的提高，专科以下人员有所减少，员工学历水平总体提高且结构更加合理。
员工专业技能提升
自2011年人才规划建设项目实施以来，人员专业水平不断提高，员工在实际工作中表现出了良好的职业精神和技术技能水平。
（1）在实际生产效果上。根据统计数据显示，运城发电公司年发电量逐年稳步增加，机组非停事故逐步降低，并成功处理了如电网事故引发的全厂停电事故、罕见洪涝灾害等突发事故。同时，项目实施一年来，员工技能的不断提升也为公司热力、热控、高压、金属、脱硫等重点实验室建设提供了可靠的人才保障，推动了机组性能的不断优化和提高，使机组的运行水平在山西省内保持最优。特别是热控实验室的建立，使公司机组深度调峰能力迈上了一个新的台阶，在电网公司实施的“两个细则”考核中，为公司直接获得调峰奖励775万元。这些都表明公司在运行和设备维护方面逐步提高，人员的技术技能得到提升，人才在生产中起到的作用日益明显。项目实施的效果逐渐显露。
（2）在各项竞赛调考中。2011年，公司继续实施技术技能竞赛项目。项目历时一个多月时间，参赛人数300余人，共89人获奖。为提高运行人员操作能力，公司还举办了第一届仿真机大赛，此次竞赛涵盖了发电部全部运行人员，持续时间一个月，共12人获得荣誉。同时，在本年度开展的热工、化学、脱硫、点检、值长竞赛及调考项目中，公司也取得了较好成绩：大唐集团专业调考通过率100%，2人被授予“集团公司技术能手”称号，2人被授予“集团公司优秀技能选手”称号；1人被授予“大唐国际优秀技能选手”称号；5人被授予“中国大唐调考优秀选手”称号。
公司为鼓励竞赛获奖人员发挥能力优势，积极探索新方法、掌握新技术，特建立岗位“主任工程师”激励机制，通过提高优秀获奖人员待遇（享受主任助理级待遇），使其参与部门管理、技术攻关、人员培养等工作，将人才优势转化成经济优势，解决项目推进过程中人才发展的“独木桥”问题，构建运城发电公司人才成长双通道。
在项目实施的一年中，在参加上级单位竞赛调考方面，运城发电公司不但在获奖人数上不断增多，获奖的名次也不断提高。这也反映出，实施人才规划，为员工发展提供可执行的具体目标，已成为员工人才成长的重要助力。
个人年度目标计划篇8
一、审计计划治理的重要意义
审计计划治理工作涉及计划编制与调动、计划执行与反馈、计划考评等一系列环节。科学有效地执行上述各环节，对规范审计机关业务活动，确保审计工作高效、有序运行具有重要意义。
（一）审计工作顺利开展的依据和基础。审计是一项复杂且目的性很强的工作。要顺利达到审计所要求的目的，必须制定完善的审计计划并灵活执行。科学合理的审计计划，规定了业务工作的目标和方向，指明了审计的任务和要求，是审计工作顺利有效进行的基础。计划一旦下达，审计人员就必须按照计划所提出的要求，在对被审计对象和审计目的有了详细了解后，采用适当的审计方法，完成审计任务。
（二）控制审计成本，提高工作效益的需要。以尽可能低的成本获得尽可能高的工作效益，是审计工作追求的境界。尤其是在审计的人才、物力、财力等资源都不甚充足的情况下，保持合理的审计成本，“精打细算”，是审计生存和发展的必要条件。因此，制定合理的计划并有效地实施，对于不断提高审计成本效益，进而提高工作效率有着重要的作用。
（三）切实整合审计资源的需要。目前，繁重的审计任务与现有审计资源相对不足的矛盾，已经成为我国审计工作面临的主要困难。现代治理的基础就是资源的合理配置。加强审计计划治理，无疑是实现资源有效利用的重要一环。通过制定计划，可以实现任务和人力等资源的统筹安排；通过计划的统一组织、统一实施、统一调解，可以实现资源有效整合，最大限度发挥审计的功效。
（四）防范审计风险，提高审计质量的需要。审计质量是审计工作的生命线。全面提升审计质量，是强化审计治理的目标选择。审计计划是审计机关年度审计工作的总体目标，也是项目审计实施的依据。计划安排的科学与否，重点突出不突出等，直接影响项目的实施与质量的好坏，并为审计质量控制和考核提供依据。所以，提高计划治理水平是审计项目质量治理的首要环节。同时，在审计的过程中，假如在对审计计划等环节的把握上出现偏差就会产生审计风险，影响审计项目质量。审计风险不可能完全避免，但是可以通过周密地计划和实施审计工作，达到有效控制审计风险，提高审计质量目的。
二、审计计划治理的基本要求
审计计划治理没有固定的模式，不同的审计制度会导致不同的治理方式。因而对审计计划重点内容的确定、编制程序、执行与调动等方面的要求也不尽相同。就目前我国审计计划的编制与执行来看，应该符合以下一些基本要求：
一是科学性。这是对计划治理工作的首要要求。即整个的审计计划工作，从立项、编制、执行、反馈、考评等均须采用严谨的态度及科学方法来完成。如：立项须充分地论证；编制计划须遵循严谨的程序；计划执行与反馈须严格；考评体系须公正有效等。
二是全面性。计划治理涉及方方面面，对于其中的诸多因素及其关系必须以全面、联系地观点来对待。比如要正确处理审计成本、效率与审计质量的关系；要正确处理中长期目标与年度审计计划的关系等。
三是目的性。计划工作应有鲜明的目的。即在计划编制、执行中要有明确的要求和切实可行的目标。在执行完计划后，还要对是否达成最初的目标进行测评和考核，使得任务和目标能落到实处，取得实效。
四是审慎性。即在计划执行时要对审计重要性进行评估，并运用正确的审计方法，实施必要的审计程序，有效地防范审计风险。同时，对审计风险水平也要有正确的评估，以免出现不必要的审计失误而出现新的审计风险。
五是可操作性。计划是审计工作开展的依据。因此，计划中制定的任务、提出的要求、达到的目标及执行情况的评估等都必须切合工作实际，具有可操作性，这样才能使审计工作高效有序。
三、审计计划治理工作的现状分析
审计计划是审计工作的龙头，是整合审计资源，实现科学审计治理的灵魂。总的来说，经过十几年的审计工作实践，审计计划治理水平有了较大的提高。但是随着政治、经济环境的急剧变化，非凡是入世后我国财政预算治理体制、投融资治理体制、建造治理体制改革的加快，审计环境及对象、审计内容及方式方法等都发生了深刻的变化，在审计计划治理方面存在的种种问题已不能应形势发展的需要，甚至在一定程度上制约了审计工作质量的提高。
实际上，目前，我国的审计计划很大程度还处在一种“盲人摸象”的粗放治理状态，还没有形成一个科学、系统的治理体系，相称多的审计机关实际上是有计划无治理。主要表现在：
一是计划编制不够科学，目标不够明确，重点不够突出，工作带有一定的盲目性、随意性。比如：一些审计机关在制定年度计划时，缺乏经济工作的宏观视角，也未作深入的调查研究，使得计划重点不突出，落实计划的措施和目标、要求不明确；在审计对象的选择和项目的确定上，缺乏严格的标准和认证程序；此外，审计计划的安排缺乏长远性，中长期规划与年度审计计划缺乏呼应与衔接等。
二是计划执行中，项目的调增调减比较频繁，且变动的程序比较简朴，非凡是计划执行缺乏有效的控制，对项目进展、资源和力量调动、质量和风险控制以及目标的实现疏于治理。
三是计划完成后，质量评估、绩效评价、经验总结和奖惩等未能及时跟上。如：目前特派办要向审计署报送每月的计划执行情况，署里也在综合分析之后对各特派办的情况实行季度通报制度及半年、全年情况总结制度，但是上述成果和数据在利用和考核方面有待加强。
此外，由于缺乏对资源与任务的总体把握和分配，使得对审计对象的监督缺位与重复监督的现象并存；由于任务与人员不匹配形成了资源浪费现象；在治理方式上，审计的成本意识不强等。
造成审计计划治理出现上述问题的原因是多方面的，如审计体制、审计环境、审计法规等，本文着重从审计计划操作与实务的角度分析，认为原因主要表现在以下几个方面：
一是计划治理意识淡薄。近年来，随着审计监督领域的不断拓展，审计任务日趋繁重。由于人员少，任务重，部分审计机关“为完成计划的审计项目而审计”的应付思想比较突出，对执行项目过程中的治理意识淡薄，造成有计划无治理，影响了治理水平和审计质量的提高。有些审计人员认为，计划治理是计划部门几个人的事，因而在执行已有的审计计划月报制度时，存在轻视现象，只是程序性地上报数据，数据的正确性有待加强。
二是审计人力资源匮乏、沟通调解机制不够顺畅。审计任务重与审计力量不足的矛盾日益突出，全国审计机关约有审计对象80万个，而审计人员只有8万多人，每年只能审计15万个左右，从而导致项目安排时出现大量审计盲点。同时，审计机关与其他有关监督部门缺乏沟通与协作，各级审计机关在开展业务工作时相对割裂，有关信息没有形成共享，也是项目安排出现重复和空缺现象的重要原因。在立项的针对性上，由于受到人力、物力、财力等资源相对短缺因素的影响，很多必要的论证与实地调查、了解程序都未能展开。
三是审计计划治理的相关制度不够健全、治理工作力度不够。对于计划治理工作而言，建立和完善制度是保障。同时，高质量源于严治理，审计计划治理制度不健全、工作不严格是造成审计计划治理水平不高的直接原因。由于我国审计治理整体上还处在初级阶段，许多相关的制定都尚未建立或不完善，或者已有的制度未执行到位。详细表现为：计划编制缺乏一整套科学有效的程序保障，如：尚未建立审计对象资料库，因而缺乏对审计对象的整体把握，使得立项工作具有盲目性；计划执行反馈制度与调动制度有待进一步完善与严密；计划执行后的审计成果利用与考评制度亟待建立。
四、加强和改进计划治理的对策
实行科学的审计治理，必须改进审计计划工作。在计划的编制上要进一步明确目标，突出重点，加强科学性；要切实有效地执行计划，加强信息交流和资源整合；要进一步完善和建立计划执行情况的考评体系，并加强审计成果的利用。详细表现在以下几个方面：
（一）做好三项工作，科学合理地编制审计计划
计划编制是计划工作的首要环节。在制定计划时，应理清思路，通盘考虑，在充分调研的基础上，根据现有审计资源，采用科学的计划编制方法，有的放矢地确定审计目标，突出审计重点，以确保计划具有较强的针对性、前瞻性和指导性。
1.计划安排应围绕中央，突出重点
所谓“围绕中央”，即审计计划安排应当紧紧围绕党中央、国务院的重大部署和经济工作中央，贴近经济发展和社会生活的热点、难点问题，为改革发展稳定的大局服务，只有这样，才能正确处理好审计监督与服务的关系，才能充分体现审计的最终目的。“突出重点”表现在确定审计的覆盖面上，要根据现有的审计力量，本着轻重缓急的原则，有计划地安排审计不同重点行业和重点资金，着眼于数额大、范围大、影响大的项目，使项目计划由强调覆盖面向点、面结合，突出重点转变。这既利于审计机关全面履行监督职责，又突出了对重点领域、重点部门、重点资金的审计监督，有利于提高审计成果的质量和水平。
2.加强调查研究，把握审计资源，确保立项科学。
（1）加强立项前的调查研究工作。审计项目的确定是计划工作最重要的内容之一。因此，我们需改革现有的编制程序，进一步加强立项的科学性。如：立项前，可以通过搜集、研究宏观经济信息和决策动态，走访人大等有关机构和部门，召开专家学者咨询会，征求审计机关意见等方式，开展广泛的调查研究。同时，对审计的必要性、项目的风险、审计的难度、可能的结果等进行充分的评估，切实保证审计项目立项的重要性、针对性和可行性。为保证调研时间的充足，计划编制治理部门应在当年计划下达后，即着手进行下一年度的立项预备工作。
（2）正确把握现有审计资源。一些经济学家曾指出，计划或决策在执行中可能碰到的主要障碍是资源分散、能源浪费，所以计划治理的核心问题就是研究如何合理有效地分配和利用审计资源。也就是说，确定审计计划目标，并据以安排审计项目，实质上就是在分配审计资源，以保证能在给定资源地条件下充分履行审计职责。
因此，在审计计划治理中，首先必须充分分析和把握现有审计资源状况。主要包括审计力量资源、审计信息资源、审计技术方法资源及审计的外部环境资源等。如在审计人力资源的把握上，可以尝试逐步建立审计业务人员信息资料库，为正确测算审计工作量、均衡安排时间、统一调度人力资源提供基本依据。只有充分了解和把握了现有的资源，才能做到量力而行，统筹兼顾，科学地确定审计项目计划的数量和预期的审计质量，最终制定出适合审计工作发展的有效策略和计划。
3.正确处理中长期计划与年度计划的关系，形成正确的计划编制方法
审计工作的中长期目标代表审计工作的发展方向，它需要通过一个个年度计划逐步实现。如：对财政财务收支的真实、合法和效益审计是一个中长期目标。但在公共财政框架建立完善的过程中，在弄虚作假、违法违规问题还比较突出的情况下，年度计划还必须以打假治乱为重点，抓住财经领域数额大、范围大、危害大、影响大的问题，突出查处各类重大违法违规问题和经济犯罪案件，同时围绕审计工作中长期目标逐步加大专项审计调查、效益审计等的力度和比重。
要达到上述目标，需要我们采取科学的计划编制方法。如滚动式编制方法。所谓滚动计划法，就是把计划的时间向前延伸，使短中长期计划在时间上紧密地连贯起来。这样不仅能克服计划的盲目性、随意性和临时性的缺陷，有效地解决审计资源与审计任务量不配比地问题，而且还能变短期临时安排项目为长期规划、有目的的安排项目，达到审计一个行业、规范一个行业的目的。同时，也要做好项目之间的相互调解，避免重复审计。
目前，世界上许多国家审计机关和内部审计结构都采用滚动计划法来编制审计计划，如英国国家审计署根据审计覆盖面和审计资源状况，确定五年的计划周期，并制定了周期五年的全署综合审计计划，并以全署综合审计计划来控制各部门的年度审计工作计划；澳大利亚国家审计署则编制三年战略审计计划，每年根据现有可用审计资源编制当年审计计划。
（二）实行审计成本治理，不断提高资金的使用效益。
审计计划工作，要打破长期形成的盲人摸象和不计成本的治理方式，逐步实现成本治理的科学化、不断提高审计成本效益。
1.实行审计项目预算治理。计划编制部门，要以审计项目计划为基础，按照经费预算与审计任务相匹配的原则，测算审计成本、核定预算。如：澳大利亚审计署，政府年度审计计划的编制除包括审计的数量、目标、审计内容外，还包括审计经费预算。审计经费预算来源于每个详细项目成本费用的总和。每个详细项目的成本费用又是根据项目要达到预期目标所需的工作量计算所得的。
2.切实加强审计机关的财务治理。审计项目的执行单位，要切实加强审计成本的会计核算和财务治理，设立审计项目明细账，分项目核算审计成本。所有的审计项目，原则上做到审前调查有概算，正式审计前有预算，项目结束后有决算。如：可以将审计成本计划指标层层分解，落实到机关内部各职能部门和个人，使其明确各自在执行过程中的经济责任和经济利益，从而达到节约审计成本、提高资金使用效益的目的。
3.完善相关的治理制度。审计机关应该围绕审计成本，建立和健全机关内部相关的治理制度和办法，并把其作为降耗增效和强化审计人员的行为规范，督促审计人员严格按照法定程序开展监督活动。
（三）做好四个“加强”，确保计划切实有效地执行
制定全面完整的审计计划不是目的，重要的是如何采取有效的措施组织实施，把审计计划的任务进行层层分解、明确责任、落到实处，使计划得到切实执行。
1.加强审前调查，编好审计工作和实施方案
为使审计工作更具针对性，必须安排足够的时间和人员，认真组织开展审前调查。开展审前调查，要做好以下三方面工作：一是到被审计单位及其上级主观部门、监管部门或其他相关部门调查了解相关的基本情况；有条件的可以选择部分单位或部分审计内容进行试审。二是要收集作为审计依据的相关法律、法规、规章和政策，与审计事项相关的重要会议记录和文件及以往的审计档案等资料。三是要积极开展审前培训。要邀请有关的专业人士对审计项目及行业的有关知识进行讲解。
编制审计工作方案和实施方案均要充分利用审前调查的成果，要在充分调查的基础上对审计目标、实现审计目标的主要方法、审计范围、审计内容和重点、审计分工、审计各阶段资源投入等提出详细要求，使得方案更具针对性和指导性。
2.加强交流和反馈，充分整合审计资源。
审计计划执行过程中，项目执行单位要切实进行全方面地沟通交流，真正做到“上传下达”、“下情上达”，使各项工作顺利展开。如：特派办要根据要求定期或不定期地向署业务司报告审计工作进度、主要审计成果、碰到的困难和问题等审计工作情况，以争取上级支持、帮助和指导。同时，特派办也要及时将署里的有关文件、精神传达到各审计小组，并督促其贯彻落实。
在整合资源方面，我们已经做了一些有益的尝试。如：在预算执行审计中，进行“一体化”探索；在经济责任审计中，由审计署牵头，实行五部委联席会议制度；一些重大的审计项目，打室和专业界限组成审计项目小组，最大限度地发挥审计机关的整体优势。但在条件答应的情况下，对某些项目可以考虑在更大范围内实行资源整合、信息共享、成果共用。如在特派办和所在地方审计机关之间，地方上下级审计机关之间进行有效整合。
3.加强计划执行情况上报制度的建立健全
目前，审计署已经执行了计划执行情况月报制度，要求各派出机构按月上报审计情况数据，并编发审计项目计划执行情况简报，通报项目进度情况、各单位投入工作量及执行中需要注重的问题。但是，由于缺乏对上报数据正确性的有关控制措施，使得基础数据与实际工作之间有偏差，影响统计的正确。因此，应该设置审计项目台帐，来及时了解、登记项目执行进度和经费支出情况，使得数据更为翔实，以提高其正确性。
4.加强被审计单位资料库建造。
据统计，全国审计机关成立二十年来已经审计了302万个单位，涉及各行各业，积累了丰富的资料。非凡是审计署及派出机构近五年来的审计，成系统、成规模，且具有循环的特点。比如金融对四大国有商业银行的审计已经进入第二轮，假如建立了翔实的资料库，很多审计资料和成果都可以得到有效利用。因此，在每年审计结束后，应将被审单位的有关数据以及审计报告、审计决定等附加信息录入“审计对象资料库”，使审计对象资料库逐年更新完善，逐步实现审计对象的动态治理。
（四）建立和完善计划执行情况考核和评估制度。
科学有效的考评制度是促进审计计划治理工作的有效手段。因此，计划治理部门应该认真研究考核审计项目计划执行情况的指标体系和评价标准，以促进工作为原则，建立规范的考评制度。在时机成熟的条件下，可以选择部分审计项目，以审计项目计划和审计方案为基本依据，对项目执行进度、审计组织实施情况、审计成果、审计成本等方面进行考核。
（五）适当进行机构设置方面的改革