下一阶段工作计划范文

时间:2023-10-14 15:00:45

下一阶段工作计划

下一阶段工作计划篇1

关键词:项目管理;工作阶段;管理过程;出版流程

中图分类号:G230 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)07-00-02

任何项目都是由实现过程和管理过程构成的。整个项目管理工作是包含各项目阶段的计划、实施、控制等具体管理活动的工作过程。针对出版项目管理,笔者根据出版业的行业特性,以及出版项目实现过程中所面临的各种边界条件,将一个完整的出版项目划分成若干个便于管理的项目阶段,并将这些不同项目阶段的管理活动进一步划分成一系列的具体管理过程[1]。

出版项目管理的目标是要在生成项目产出物——出版物的实现过程中,通过出版项目的管理过程去保障出版项目目标的实现。

一、出版项目的工作阶段划分

分属于不同行业的具体的项目都是根据项目所属专业领域的特殊性和项目的工作内容等因素来划分成各种不同的项目工作阶段的。对于出版项目,可将其划分为四个主要的工作阶段。

(1)选题与决策阶段

在这一工作阶段中,编辑(或其他项目提出者)通过详细分析相关信息(市场信息、作者信息、专业信息等),提出一个选题(出版项目)的提案,继而对选题进行必要的效益分析、需求分析和识别,然后提出具体的出版项目建议书。在出版项目建议书或选题获得选题审批机构(编辑室、社委会、主管政府机关)批准以后,进一步对出版项目进行可行性分析,草拟出版项目的各种备选方案,分析、权衡和评价这些备选方案的风险情况和损益,最终做出出版项目方案的抉择和出版项目的决策。这一阶段的主要任务是提出选题,定义出版项目和做出出版项目决策。

(2)出版项目计划和设计阶段

在这一工作阶段中,主要工作是对出版项目工作做出全面的设计和规定。选题已经获得审批,项目负责人需要编制各种各样的计划(针对整个出版项目的成本计划、时间进度计划、质量计划、资源计划和集成计划等等)。在编制这些计划的同时,还需要进一步开展必要的出版项目设计工作,全面界定和设计整个出版项目、出版项目各阶段需要开展的工作、有关出版项目产出物的全面要求和规定(包括质量方面的、技术方面的、数量方面、效益方面的等)[2]。

(3)出版项目实施与控制阶段

完成出版项目计划和设计阶段的工作以后,项目团队就可以开始出版项目实施工作,如遴选作者、市场预热、催稿、审读加工、印刷……在出版项目实施的同时还要注意控制工作的实施,确保出版项目实施的结果与出版项目设计与计划的要求与目标相吻合。出版项目实施工作要细化为一系列的具体实施阶段,出版项目控制工作也要进一步划分成出版项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。

(4)出版项目完工与交付阶段

出版项目实施阶段工作的完成并不意味着整个出版项目工作的结束,出版项目还需要日常的维护,包括改错、修订、再版、宣传等。出版项目完工与交付阶段中,首先需要对出版项目进行评估,要对照出版项目选题与决策阶段提出的选题目标,和出版项目计划与设计阶段所提出和制定的标准等,全面检验出版项目工作和出版项目产出物(出版物),看是否与原计划有偏差或者是不符合之处;然后由出版项目的业主(出版项目产出物的所有者——出版社社委会或董事会)进行验收,直至出版项目的业主最终接受出版项目的整个工作和工作结果(出版项目产出物),出版项目才算最终结束。

二、项目选题与决策阶段的工作

项目选题与决策阶段所要做的工作主要包括下列几个方面:

(1)识别出版项目的机遇与需求

首先要找出为满足什么样的读者需求而要开展一个出版项目。在发现读者需求的基础上,进一步分析该需求并找出满足需求的办法,即提出出版项目的基本设想。在发现需求和提出解决方案的基础上,还需要分析和识别是否存在满足需求,实现设想,从而使出版单位获得发展的机遇和条件。如果该出版项目能够为出版单位带来社会效益和经济效益,并且具备何时得外部环境和机遇,就可着手提出项目提案或项目建议书了。

(2)给出选题报告(项目策划书)

项目定义与决策阶段的第二项任务是给出选题报告。选题报告包括以下内容:选题名称;提出选题的原因、依据及目的;选题价值;选题形成的过程;选题的内容及形式设想;读者对象;拟请的作者;与同类出版物的比较;时间安排;效益预测;市场营销建议;其他方面情况(注意法规、版权等情况的说明)。需要规定和描述对于出版项目工作和出版物的具体要求。这包括具体地给出度量项目工作的任务、绩效、质量、经济效益等方面的指标(如工期、成本),度量项目产出物的数量、质量、科技水平、经济技术效果等方面的具体指标(如印数、质量等)[3]。选题报告中有关出版工作和出版物的具体标准和规定应该是切实可行和能够度量的,这些标准和规定最终也会是检验出版工作和出版物的基准。

(3)开展出版项目可行性研究并做出决策

项目管理要求对任何项目都要进行可行性研究,只是不同项目的可行性研究所要求的研究深度和复杂程度不同而已。出版项目可行性研究的主要内容和工作如下:分析和研究选题报告中所提出的出版项目的必要性、合理性、风险性和可行性,以及分析和评价选题报告中所得出的各种结论,从而做出选题是否立项的初始决策。

选题报告一般是由项目提出者、项目业主或项目负责人完成的,项目的可行性分析与研究者必须对研究的真实性、准确性和可靠性负责。同时项目的可行性分析报告还必须经过选题论证委员会的审批,对于重大选题还必须报送主管部门审批。选题报告审批的过程是一个项目最终决策的过程。选题报告一旦获得审批,那么这一文件就成为今后出版项目投资决策、流程设计、资金筹措、资源配置、实施计划等的依据,同时也是出版项目实施完成后所做的后评估的依据[4]。

三、出版项目计划与设计阶段的工作

出版项目计划与设计阶段所要做的工作主要包括下列几个方面:

(1)制定出版项目集成计划

集成计划的制定是对出版项目总体工作的一种计划安排,是对于各种专项计划的一种集成。出版项目集成计划制定工作的结果是得到一份指导整个项目实施和控制、协调统一的计划文件,以指导整个项目的实施和控制、协调各专项计划与工作、协调和促进利益相关者之间的沟通、界定项目的工作内容、范围和时间、提供绩效度量和项目控制的标准与基线等等。

(2)制定出版项目专项计划

出版项目专项计划的制定是对出版项目各方面具体工作的一种计划安排,是根据出版项目各种不同的目标而制定的各种专业工作或者专项工作的计划。出版项目专项计划制定工作的结果是得到一系列指导项目各专业和专项任务实施、控制与协调的计划文件,以指导出版项目某个专业或专项工作的实施与控制,协调专业工作或专项工作各个方面的利益和沟通,明确和界定出版项目的专业或专项工作的内容、范围和时间,提供度量专业或专项工作绩效和项目控制的标准和基准等等。

(3)出版物的设计和规定

出版物的设计和规定工作不仅仅是对出版物的物理描述,还包括对于出版物的技术设计,实施方案设计、技术规范要求设计等方面的工作。这些工作对出版物从技术、质量、数量、效益等做出了全面的要求和规定。

(4)出版项目工作的对外发包与合同订立

出版项目的工作需要外包商和供应商的写作,如在初审、校对、排版、印刷等阶段,通常会涉及到工作的外包,另外,还有与作者签订合同。这些工作都属于计划安排的范畴,所以它被划分在这一阶段。

四、出版项目实施与控制阶段的工作

该阶段主要的工作是出版物的生产,以及生产过程中的管理与控制工作,主要包括下述几个方面:

(1)制定出版项目控制标准

出版项目实施与控制阶段的首要任务是出版项目控制标准的制定,这是整个出版项目实施与控制阶段所需各种管理依据和基准的制定工作,包括出版项目质量、进度、成本、资源、人员等项目成功关键要素控制标准的制定。

(2)出版项目实施工作

出版项目实施与控制阶段最主要的工作包括:选择合适的作者撰稿、初审、复审、终审、编辑加工、排版、退修、校对、通读、版式设计、装帧设计、质量检查、印刷、宣传推广等出版生产实施环节[5]。

(3)指挥、调度与协调

出版项目实施中的指挥、调度和协调工作包括以下内容:项目实施任务的指挥调度;项目团队关系的协调;项目工作相关者的协调、项目资源的调配。出版项目的实施是在出版单位各部门、各合作单位(如图文公司、印刷厂、中间商等)的协调下进行的,此项工作的顺利开展意义重大。

(4)出版项目实施工作的绩效评估与报告

出版项目实施绩效评估是指将实施工作的实际结果与项目控制标准进行对照和比较的工作,项目实施绩效评估报告工作是对照项目控制标准,统计、对比、分析和报告项目实施实际情况的工作。出版项目实施工作的绩效评估与报告工作找出了项目实施情况与项目标准之间的偏差,探究造成偏差的原因,并指出纠偏的各种措施,以便项目团队整改[6]。

(5)出版项目实施中的纠偏行动

出版项目实施与控制工作中最重要的管理工作之一是根据出版项目实施工作的绩效评估与报告,采取各种纠偏行动整改偏差,使项目实施工作,保持有序和正确的方向。

五、出版项目的完工与交付阶段

整个出版项目工作最后一个阶段是项目的完工与交付阶段。包括以下内容:

(1)出版项目的完工工作

出版项目的完工工作主要包括各项工作的完结和项目涉及的各种分包合同的终结工作。要按照选题报告也就是项目计划书中的要点对各项工作进行核实和评估,同时完结与校对公司、图文公司等各种分包公司的合作合同,按照合同进行完工和验收工作[7]。

(2)出版项目的交付工作

根据项目管理理论,项目的交付工作包括两个方面:项目产出物的实物验收与交付工作;项目产出物的产权或所有权交付工作。

六、结语

通过基于项目管理理论的工作阶段和管理过程划分,可以将出版工作的运营管理纳入项目管理的轨道,能够提高出版工作的效率和效益,是传统粗放式出版管理向现代精细化管理转变的基础性工作。对传统出版流程进行重新划分和重组,才能更好地展开项目管理,并为后续的组织结构调整和实施打下坚实的基础。

参考文献:

[1]杜林致.图书编辑宜行项目负责制[J].编辑之友,1998(06):31-32.

[2]周小立.关于策划编辑制、项目负责人制和工作室制的思考[J].中国出版,1999(02):22-24.

[3]周奇.“项目责任人”——西方出版社编辑职责的新概念[J].出版发行研究,1999(02):25.

[4]胡永旭.图书项目管理及其应用(一)[J].出版发行研究,2000(10):15-16.

[5]胡永旭.图书项目经理——图书项目管理及其应用(二)[J].出版发行研究,2000(11):15-19.

[6]胡永旭.图书项目经理部——图书项目管理及其应用(三)[J].出版发行研究,2000(12):30-32.

下一阶段工作计划篇2

关键词:PDCA循环;工程质量管理;实际应用

建设工程质量是指工程满足业主需要的,符合国家法律、法规、技术规范标准、设计文件及合同规定的特性综合[1]。与对工程质量的“要求”相比较,对于该“要求”的满足程度才是实践中反应工程质量好坏的标准。影响工程质量的因素比较多,同时,在质量管理方面,还有隐蔽性质量问题多、质量波动大、质量评价措施特殊以及质量终检局限性等特点。因此选择合适的质量管理方法就具有重要的现实意义,它直接关系到工程质量水平。PCDA循环将工程质量管理看作是一个动态化、程序化、阶段化的管理过程,整个管理过程不断循环,不断提升工程的整体质量。

1.PDCA循环法概述

PDCA分别代表着4个阶段,即P阶段(Plan,计划阶段)、D阶段(Do,执行阶段)、C阶段(Check,检查阶段)、A阶段(Action,处理阶段)。具体而言,就是将工程质量管理工作看作为一个整体,然后将其合理化地划分,即首先根据相关要求和标准编制计划或者规划(Plan),确定想要实现的目标,而后步步为营地去做(Do),但是做不是死板地做,而是在在做的过程中检查(Check)做的的效果究竟如何,假如发现存在不足之处或者质量隐患要及时反馈并处理(Action),同时与该过程中出现的问题要认真总结,为后续的工作提供有益的借鉴。

第一,P阶段(Plan,计划阶段)。计划阶段是整个工程质量管理的初始阶段。在编制计划的过程中,我们可以明确质量管理的目标、方向以及方针等问题,同时,计划阶段还解决该计划的实现方式、行动规划等等一系列具体问题。

计划阶段(P阶段)的完成需要通过以下四个步骤:首先,对工程的现状进行细致地分析,明确是否存在质量问题以及问题的具置。其次,分析和研究出现该问题的根源、原因或者其他的影响因素。再次,寻找导致该问题产生的的主要根源、原因或者影响因素。最后,总结以上措施获得的成果,编制可以完善工程质量的具有较高可行性的改进方案,制定行动规划并预计处理效果。

第二,D阶段(Do,执行阶段)。该阶段主要是认真执行计划阶段(P阶段)所制定的具体方法、措施以及工作规划。

第三,C阶段(Check,检查阶段)。该阶段的主要目标就是对执行阶段(D阶段)的执行效果进行检验,利用多种检查方式(例如,专职检查、自检、互检以及工序交接检等等)来对比执行结果与预期目标的差距,并以检查结果的形式进入下一个阶段。

第四,A阶段(Action,处理阶段)。该阶段具有有两个步骤,首先,对于上阶段发现的问题进行经验总结。对检查出来的各种问题进行处理,认真总结经验和教训,正确的方法给予肯定和支持,并总结成文,编制成规定进行推广。其次,提出尚未解决的问题,并进行检查,如果效果仍然不明显或者仍然不符合相关的要求与规定,应该正面对待这些仍然存在的质量问题,实事求是地将其列为列为遗留问题,并在下一个循环当中继续反映出来。

2.PDCA循环与工程质量管理

我们通过上述的分析和探讨发现,不管是工程质量的内容方面,还是工程质量管理的具体处理措施方面,均能够利用PDCA循环的方式来解决。

第一,PDCA与工程质量管理内容的匹配。决策阶段的质量管理和施工前的质量管理相当于PDCA循环中的第一环P阶段,其职能相当,目的也一致,都是收集材料,制定标准和计划,论证可行性,做准备工作;施工过程中的质量管理则相当于PDCA循环中的第二环和第三环D阶段和C阶段,在这个环节中,除了进行施工外,还要进行现场的控制科检查,如果发生质量方面的事故,还要进行现场处理,此内容兼顾了PDCA循环中的第二和第三环节的职能工程完成后的质量管理则相当于PDCA循环中的最后一环A阶段,在这个环节中,工程质量管理的各方对工程质量进行验收和总结,提出问题,通过协商进行解决。出现的问题可以作为以后工程质量管理的重要内容,在工程质量管理内容上实现PDCA循环,可以更好地促进工程质量管理水平的不断提高。

第二,PDCA循环在工程质量管理中的应用。在进行工程设计的时候,应该遵照PDCA循环中的P阶段(Plan,计划阶段)相关要求来执行,首先遵照计划阶段(P阶段)的具体步骤来对工程面临的现状进行客观、细致地分析,对于以往曾经出现过的设计缺陷尤其是危害严重、出现频率高的设计缺陷要尽力避免,方式工程设计出现先天性的设计“硬伤”,努力设计出具有较高质量的工程设计方案。工程的监理方面相当于PDCA循环中的C阶段和A阶段,大家到知道,监理的主要职责就是检查和避免工程质量问题的出现,无论在施工过程中还是在施工结束后,检查的功能都非常重要,如果这个功能缺位,就会造成很多重大的质量事故或者隐患,施工和管理方面则相当于PDCA循环中的D阶段和A阶段,在这个环节中,工程在执行,工程质量的检查、监督和处理也在同时进行。通过上面的分析我们得知,出现工程质量问题的原因主要是PDCA循环中的某一环出现了问题或者出现了角色缺位所造成的。工程质量管理是分阶段进行的,但各个阶段之间不是毫不相干的,而是相互联结和传承的,各个环节和阶段之间是环环相扣的,PDCA循环的其中任何一环或者几环出现问题,或者PDCA循环出现了问题,都会造成工程质量方面的问题。

PDCA循环是进行质量管理和控制的基本方法和常用手段,不仅能够在上文中所提的工程领域中获得很好的实际应用效果,还能够广泛地应用于整个工程管理、整个企业管理当中。利用PDCA循环,我们可以项目工程的各项工作或者是将企业上下的各项管理工作进行有机地联系和统一,通过各个环节之间的相互协作、彼此协同,最终促进整个管理工作的不断地向前推进和进一步提升。

工程质量管理是一个系统工程,应对影响工程质量的各项因素进行全面的分析,利用质量管理的一些现代化方法对工程质量的动态进行系统全面的掌握,始终将工程质量控制在一个比较稳定的状态。因此,要提高工程质量管理水平,应加强现代化的管理方法在工程质量管理中的应用。

下一阶段工作计划篇3

项目管理沙盘模拟是训练学生通过角色扮演以及小组成员全员参与合作完成一个实体工程从签订合同开始到最后完工的全过程,使学生把专业的知识和工程实践紧密联系起来的有效实践教学环节。在沙盘模拟过程中,每个学生根据自己扮演角色的岗位职责编制各种工程计划并操作实施,最后通过教师应用配套软件来考核每个小组以及其成员的项目管理成果。项目管理沙盘模拟实践环节大致可分为三个阶段,策划阶段、执行阶段以及最后的收尾阶段。

1策划阶段

策划阶段是沙盘模拟最为重要的阶段。在这个阶段,每个小组就是一个项目管理团队。项目管理团队的每个成员———项目经理、财务经理、采购经理、生产经理、经营经理各司其职做好整个工程项目的策划。策划阶段最为重要的工作就是编制施工进度计划。施工进度计划是沙盘考核的核心内容之一,施工进度计划的编制质量直接会影响工程项目方案的可行性和优劣性。学生通过对工程资料的了解,运用所学的施工组织设计的知识合理选择依次施工、流水施工或平行施工是编制施工进度计划的关键。在这个阶段,生产经理负责编制施工进度计划,以及根据进度计划编制资源需求计划;经营经理根据进度计划计算每月报量收入、班组以及施工机械进出场时间;采购经理根据进度计划编制原材料采购计划,根据经营经理的安排的班组进出场时间选择库房容量以及其他临时设施容量;财务经理根据报量收入和原材料采购计划以及经营经理提交的成本计划选择融资方式和金额,并进行盈亏分析;而项目经理负责总体指挥、控制和协调工作。

2执行阶段

这个阶段是项目管理沙盘的具体操作阶段。根据策划阶段的策划表格,按照沙盘操作表逐一执行。在执行阶段各个成员一定要在清楚全局策划的基础上,以策划阶段的策划数据为指导在项目经理的统一指挥下,按沙盘操作表流程逐一进行。为了保证工程项目实施的完整性和时序性,不准跳步操作,不准多步操作,更不要盲目追求操作速度。如果在执行过程中接到工程变更通知时不要慌乱,首先小组各成员一起分析变更对下一步工作的影响,然后制定应对方案并进行成本测算,核查按变更后方案对现金流的影响。当变更对施工进度计划产生影响时就要考虑对应调整劳务班组、机械进出场、材料采购等计划。

3收尾阶段

收尾阶段的主要工作是对每个小组的策划和执行成果进行点评以及对小组整个沙盘模拟过程进行总结。根据每个小组递交的策划和执行表格,运用沙盘模拟配套软件对每个小组进行打分,并对每个小组项目的资源使用情况、进度情况、盈利情况等进行分析和总结,为下一个项目的策划和执行积累经验。

二、项目管理沙盘模拟教学效果

项目管理沙盘模拟实践要求学生具备施工技术以及施工组织等专业基础知识为前提,同时又必须熟练运用合同管理、风险管理、财务管理、采购管理、进度管理、信息管理、成本管理、资源管理、造价管理等多门专业知识,使学生对专业知识的整体性和系统性能够有较为全面的认识。沙盘模拟实践教学是一种新的教学方式,教师不再是课堂的主角,教师主要职能不再是讲授而是是引导和服务;而学生则变成了课堂的主角,他们在教师指导下,相互学习,相互分享,以讨论的形式学习新知识,发表自己的感想并运用到沙盘模拟中。学生把自己成熟或不成熟的想法运用到沙盘模拟中,并体会所带来的或好或坏的一切后果,进而从中总结经验教训。这种寓教于乐的教学方式大大激发了学生们对专业知识的兴趣,提高了学生们自主学习的热情。

三、总结

通过近三届学生反馈信息来看,沙盘模拟实践教学对促进学生把专业理论和工程实践有效的结合起到了不可估量的作用。为了能给工程管理专业学生创造更多的实践机会,提高就业竞争能力,有条件的学校应鼓励校企合作,建立项目管理沙盘模拟实践基地,使学生能够更直接的参与到工程项目中,增加学生的决策能力和实际动手能力,同时利用学校的专业理论优势指导企业以达到双赢的效果。虽然项目管理沙盘模拟实践教学还有一些不足和需要进一步完善的地方,但随着沙盘模拟的逐步推广和不断完善,其在提高教学质量以及培养工程管理专业高素质应用型人才中将会发挥越来越重要的作用。

下一阶段工作计划篇4

一、实施进度资源的综合控制,实现项目为利润源头,是加强管理,开拓市场的需要项目管理整体目标的实现,必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下,通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。

在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中,就成本角度来讲,做为成本中心的各项目部,以实施卓有成效的成本控制为基础,才有可能形成源源不断的利润源头,才有可能使企业得以生存和继续发展。

项目发生的总成本过程,主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段,而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标,并取得过程业务收入以弥补过程投入,最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制,各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持,并在综合控制下实现的。

由此,计划系统应进一步予以充实、完善和提高,尤其是项目施工进度管理工作更需加强,以适应内抓管理,外拓市场的要求,使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来,达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合,更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下,企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时,唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上,才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机,才能更好地把握市场,占尽先机而有所发展。

二、全局性的项目总体计划管理,是施工管理的主线和重点就一个工程项目来讲,要有一个全盘总体控制计划,以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。

要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益,在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线,一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程,在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果,以及明确的最终交工时间要求,是项目施工总体计划、资源安排的基础。

在合同工期的目标下,编制合理的总体计划,以安排各阶段、各专业主要工作,进行人、财、物等资源调配,并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据,形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系,是计划资源总体控制期望目标实现的关键。

项目部直接管理下的具体工程项目,计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始,一切工作按既定目标印计划步骤展开,有条不紊、适时调整,才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工,从而有效利用和节约资源,实现最佳产出。

三、充分运用计划管理手段达到控制目标,就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果,考虑工程、工艺特点和施工特点,以合同工期为工期目标,结合自身实际情况,规定的总进度目标和效益目标,形成分层次、分阶段、分专业的,包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合,并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。

就单独施工进度计划来讲,它不是孤立的,而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头,是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初,施工进度就与各类资源紧密结合在一起,各类资源的投入,也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理,并以计划的形式与施工进度计划配合,支持和保证施工进度目标的完成。

四、具体计划管理中,要全面考虑各种影响因素,定性和定量地,主要是定量地进行单页和综合分析,使进度目标与资源投入协调一致,使计划的执行建立在正确谋划的基础上。

项目总体计划编制需考虑的主要因素如下:

1.项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。

2.《初步设计》及投资概算等资料。

3.施工设计图纸计划交付日期及相关说明。

4.主要工艺设备、材料计划供货日期。

5.水文、地质及气象因素。

6.本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。

7.充分考虑各专业管理和成本核算的要求,科学适当地划分工程结构编码(WBS)和组织结构编码(OBS)。

8.外部协作关系等其它因素。

在充分考虑以上因素后,通过定性分析和定量计算,使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。

1.符合合同规定完成工作内容的最终交工日期,明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。

2.总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。

3.将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现,以确定施工劳动强度,便于定期监控时的资源分析。

4.按概算资料进行总价经营分析,初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用,并加载于计划作业中。

5.进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度,并与计划进度相协调。

基于上述总体计划的要求和包涵的内容,主要期望达到以下目的:

1.实施项目施工的宏观控制,随施工进展,在其动态适时调整过程中,实现工期目标。

2.基于一个工程项目内外协作关系的复杂性,诸多影响因素多变而不确定性,必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制,使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。

3.项目的整个施工阶段,与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商,建立一致的进度目标,并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务,以期望共同目标的实现。

4.取得预定的成本控制目标。

5.协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系,使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下,达到各自的控制目标。

五、调动一切积极因素,实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理,逐一实现分级目标项目的全过程、全面计划进度管理,首先应使每一位参与者在既定方针、目标下,统一思想认识,明确各自职责,制定和贯彻程序化的规范性文件,认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事,它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益,以充分调动其积极性,广泛发动群众,开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。

项目总体计划执行之后,只是项目进度管理的起步,以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤,必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制,客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。

根据实际需要和可操作性要求,按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划,二级进度控制计划,三级详细执行计划,四级具体作业计划。

二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认,同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排,是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪,并即将开始,相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态,是各阶段目标实现的短期性安排,是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排,是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划,确保三级计划的实现。按时间段划分,对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、年度实施计划明度执行计划、周作业计划。

工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用,相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定,也是在合理加载资源,分析、调整、平衡后得出的,离开资源的有力支持,工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总,对照既定计划工期和控制点,对比分析工期差异程度和原因,分析计算对后续作业与相关工作的影响,以确定出新的应对进度计划,结合资源支持计划进行权衡,以更新此级计划,确保工期目标的实现。

按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施,不论哪一级计划,一经贯彻执行,各单位、部门及每位管理者、执行者,均应维护其严肃性,及时收集实际进度数据,认真分析、研究与计划对比的差距,实事求是地剖析产生问题的原因,制定相应对策与补救措施,重新调整资源分配与投人强度,合理进行作业交叉与局部调整,再执行后对效果再评价,以扭转局部不利因素对总体时度的影响,使其按既定总进度安排继续实施。同时,应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划,随着进度的延续,总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下,每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后,其实际执行情况的数据就更新上一级计划,将不可避免出现的进度差异(包括工程量完成程度,人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异)时,以致影响了分级计划目标的完成,就需提前调整进度和平衡资源,完成预定计划目标。

六、各类资源计划为确保进度计划的实现给予有力支持的同时,也为本身在随进度的进展中进行过程核算控制确定了目标基准各类资源计划包括:

财务计划、劳动工资计划、物资供应计划、机具计划、质量计划、技术准备计划等。

七、进行有效的计划进度资源控制、管理,必须辅之以强有力的保证措施和严格执行的管理制度包括:

下一阶段工作计划篇5

与完整的网络营销计划相比,网站推广计划比较简单,然而更为具体。一般来说,网站推广计划至少应包含下列主要内容:

(1)确定网站推广的阶段目标。如在后1年内实现每天独立访问用户数量、与竞争者相比的相对排名、在主要搜索引擎的表现、网站被链接的数量、注册用户数量等。

(2)在网站运营的不同阶段所采取的网站推广方法。如果可能,最好详细列出各个阶段的具体网站推广方法,如登录搜索引擎的名称、网络广告的主要形式和媒体选择、需要投入的费用等。

(3)网站推广策略的控制和效果评价。如阶段推广目标的控制、推广效果评价指标等。对网站推广计划的控制和评价是为了及时发现网络营销过程中的问题,保证网络营销活动的顺利进行。

下面以案例的形式来说明网站推广计划的主要内容。实际工作中由于每个网站的情况不同,并不一定要照搬这些步骤和方法,只是作为一种参考。

案例. 某网站的推广计划(简化版)

这里将一个网站第一个推广年度分为4个阶段,每个阶段3个月左右:网站策划建设阶段、网站初期、网站增长期、网站稳定期。某公司生产和销售旅游纪念品,为此建立一个网站来宣传公司产品,并且具备了网上下订单的功能。

该网站制定的推广计划主要包括下列内容:

(2)网站策划建设阶段的推广:也就是从网站正式前就开始了推广的准备,在网站建设过程中从网站结构、内容等方面对google、百度等搜索引擎进行优化设计;(4)网站增长期的推广:当网站有一定访问量之后,为继续保持网站访问量的增长和品牌提升,在相关行业网站投放网络广告(包括计划投放广告的网站及栏目选择、广告形式等),在若干相关专业电子刊物投放广告;与部分合作伙伴进行资源互换;

(5)网站稳定期的推广:结合公司新产品促销,不定期发送在线优惠卷;参与行业内的排行评比等活动,以期获得新闻价值;在条件成熟的情况下,建设一个中立的与企业核心产品相关的行业信息类网站来进行辅助推广。

(6)推广效果的评价:对主要网站推广措施的效果进行跟踪,定期进行网站流量统计分析,必要时与专业网络顾问机构合作进行网络营销诊断,改进或者取消效果不佳的推广手段,在效果明显的推广策略方面加大投入比重。

这个案例并不是一个完整的网站推广计划,仅仅笼统地列出了部分重要的推广内容,不过,从这个简单的网站推广计划中,我们仍然可以得出几个基本结论:

·市场工作计划书 ·教学工作计划书 ·会计工作计划书 ·招商工作计划书

·服装店工作计划书 ·项目计划书 ·企业计划书 ·培训计划书 ·创业计划书模板

第一,制定网站推广计划有助于在网站推广工作中有的放矢,并且有步骤有目的地开展工作,避免重要的遗漏。

第二,网站推广是在网站正式之前就已经开始进行的,尤其是针对搜索引擎的优化工作,在网站设计阶段就应考虑到推广的需要,并做必要的优化设计。第四,在网站推广的不同阶段需要采用不同的方法,也就是说网站推广方法具有阶段性的特征。有些网站推广方法可能长期有效,有些则仅适用于某个阶段,或者临时性采用,各种网站推广方法往往是相结合使用的。

 第五,网站推广是网络营销的内容之一,但不是网络营销的全部,同时网站推广也不是孤立的,需要与其他网络营销活动相结合来进行。

 第六,网站进入稳定期之后,推广工作不应停止,但由于进一步提高访问量有较大难度,需要采用一些超越常规的推广策略,如上述案例中建设一个行业信息类网站的计划等。

 第七,网站推广不能盲目进行,需要进行效果跟踪和控制。在网站推广评价方法中,最为重要的一项指标的网站的访问量,访问量的变化情况基本上反映了网站推广的成效,因此网站访问统计分析报告对网站推广的成功具有至关重要的作用。

下一阶段工作计划篇6

关键词:工程成本计划造价

1、造价概念

造价规划与控制是造价管理者从项目起始阶段至建设项目完工、移交运营全过程造价管理工作的总称,其中造价规划主要指从项目起始阶段至设计完成之间的造价管理工作,造价管理者从项目决策阶段便进入项目周期,在这种工作模式下,能使造价在做出最终设计决策之前确定下来,并且能在决策实施之前明确看出每个决策对造价的影响,如此便可避免过多的资源浪费,降低投资风险。

传统的造价管理体制是在建设项目概念方案设计之后做出估算,然后依据初步设计图纸编制概算,依据施工图设计图纸编制预算,由预算控制招投标价格、合同价,以合同价控制工程结算、决算价格,完成全过程的造价管理。在这一造价管理体制中,造价管理对设计的优化作用不能很好的体现,建筑师与造价工程师的没有合作或设计完成才出现,并且造价工程师对建筑师的反馈很少,造价工程师只是按图计算,导致在设计过程中对建设项目的经济性考虑往往不够,由此建设项目的投资效益没有切实的保证。

2、工程造价的影响因素分析

在建设项目全生命周期内会对其造价产生影响的因素有很多,且在项目的不同阶段,不同的影响因素又对造价的影响程度不同。建设项目的投资估算或称工程估价即是应用影响造价的因素来建立估算模型并进行估算,同时,投资估算又对建设项目实施的经济性起到至关重要的作用,也是造价规划实施的基础。由此,为在项目前期对项目的投资估算更为准确、快速,则需要对建设项目全生命周期内会对造价产生影响的因素进行深入分析。

(1)项目投资决策对工程造价的影响

项目投资决策是选择和决定投资行动方案的过程,是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证,对不同建设方案进行技术经济比较及做出判断和决定的过程。建设项目的决策对工程造价的影响有以下三个方面:

项目决策的正确性是工程造价合理性的前提;

项目决策的内容是决定工程造价的基础;

项目决策的深度影响投资估算的精确度,也影响工程造价的控制效果。

建设项目决策阶段对工程造价的影响可以归结为建设标准的确定,所以建设标准所包含的内容即为决策阶段影响工程造价的因素,主要包括建设地区及建设地点、建设用地的规划要求、建设规模或生产规模、生产技术方案、设备方案、建设标准、配套工程等因素。

(2)工程设计水平与质量对工程造价的影响

工程设计是指在工程开始施工之前,建筑师根据已批准的设计任务书,为具体实现拟建项目的技术、经济要求、拟定建筑、安装及设备制造等所需的规划、图纸、数据等技术文件的工作。工程设计水平与质量的高低直接影响着建设项目施工过程中的方方面面,也就直接影响着建设项目的工程造价。工程设计水平与质量对工程造价的影响主要体现在如下两个方面:

1) 设计方案的优选;

2) 初步设计、施工图设计中有效处理技术与经济的关系问题。

(3)施工组织对工程造价的影响

建设项目施工阶段对造价会产生影响的因素主要有两个方面:

1) 人工、材料、设备以及能源价格的变动。在项目建设期内,与项目建设相关的人工、材料、设备以及能源的整体价格变动将直接导致构成建安工程费中的人工费、材料费、设备购置费、机械使用费以及管理费的变化;

2)市场竞争程度。项目建设涉及到的材料和设备的供求关系情况,项目建设涉及到的专业承包商的市场化程度将直接导致相关工程造价的变化,如供电、供水、供气等工程如果存在行业垄断则价格必然会较高。另外,采购方式不同也会造成价格变化,如将类似产品与设备集中起来进行招标采购会增加对供应商的吸引力,增加竞争程度,使采购价格降低。

(4)使用维护与废弃回收成本对工程造价的影响

从项目的整个生命周期来看,工程项目的建造费用和运营与维护费用存在此消彼长的关系。建设项目的全生命周期内影响工程造价的因素有很多,图1给出了建设项目全生命周期内投资决定曲线、实际投资变化曲线和各种因素影响投资变化的能力曲线。

如图1建设项目规划与设计阶段决定了全部工程造价的80%以上,同时,对工程造价影响程度较大的各种因素也多集中在项目的前期策划、规划设计阶段,而施工开始前的全部工作费用也仅占项目总投资的约20%,故造价管理的重点放在前期策划与规划设计阶段。其中工程设计不仅仅关系到建设项目的造价,还对工程的质量、使用功能等多方面起着决定作用。设计阶段对工程造价的影响因素可以主要归为两个方面:

设计参数对工程造价的影响;

设计管理对工程造价的影响。

图1工程项目生命周期各阶段对投资的影响

3、造价规划实施过程及方法

造价规划与控制全过程如图2所示。造价规划与控制总体上可分为三个阶段,其中第一阶段概念设计、投资预算、需求总纲要的完成是整个造价规划与控制工作的基础,造价管理者需要与建筑师等相关专业人员共同完成建设项目的方案设计与初步估算,这也是整个造价规划工作的重要环节。第二阶段即以方案设计与初步估算为基础,进一步完成项目的设计并编制详细的成本计划(概、预算)。造价规划与控制的第三阶段即实施阶段的以详细设计与成本计划(概、预算)为基础的造价控制。

图2造价规划与控制全过程示意图

3.1造价规划与控制实施的第一阶段及方法

造价规划第一阶段的重点在方案设计阶段。此时关于设计上的资料很有限,造价管理者的主要工作是根据概念设计中已掌握的项目资料来编制初步估算。在这一阶段,方案设计也会同步开展,此时项目需求总纲要也已经编制完成,建筑师的主要工作是做建设项目的方案设计。对于造价管理者来说,无法获得足够的设计资料,则很难做出近似的初步估算,通常以建筑每平方米造价来表示对造价的估计值,即单方造价。初步估算的误差往往较大,这多是由于对建筑的功能需求不是十分明确,且工程时间跨度大。故此阶段无法利用基于工程量清单的造价估算模型,只能利用基于对最终建设项目的描述性指标来估算的造价模型。

编制初步估算是造价规划第一阶段中的主要工作,初步估算过程中一定要弄清估算中所涵盖的工程范围,确保没有漏项。同时也要明确估算所涵盖的范围,但要对每项估算都作出准确的估算是比较困难的,故造价管理可以先估算出一个范围,而随着项目的展开再逐渐细化。当初步估算的造价高于业主可以承受的范围,往往可以通过略为降低建筑标准、装修标准来削减造价。但是,如果初步估算大大超过了业主的投资预算,则需要慎重考虑是否需要减小项目的规模,并对需求总纲要或者投资预算作出实质性的调整与改变。但在造价管理者要改变初步估算时,要有切实的、充分的理由与依据,同时每部分造价的调整都要有相对应的理由与依据。

该阶段是整个造价规划工作的重要环节,造价规划工作在这一阶段强调深入考察建筑物每一部分对造价的影响,以此来确定建设项目合理的初步估算并完成方案设计,同时编制初步估算与方案设计也是整个项目顺利实施的基础。这就需要建筑师与造价管理者能够充分了解每一设计过程、每一设计决策对造价的影响即设计参数与造价之间的关系,并能够对每个设计方案提出一个合理的综合经济评价。由此,深入的分析、研究设计参数与造价之间的关系将为合理的编制初步估算进而有效的实施造价规划提供强有力的保证。

3.2 造价规划与控制实施的第二阶段及方法

造价规划实施的第二阶段造价管理者的主要工作是编制成本计划(概、预算)与设计阶段的造价控制。同时项目的初步设计、详细设计也将在这一阶段展开。在确定了建设项目需求总纲要之后,负责初步设计的团队应由建筑师、代表业主的项目经理,以及造价管理者、会计师、规划师等人员组成。在传统的造价管理模式下,由于造价管理者没有参与到项目设计过程中,即没有参与到工程造价产生的过程中,从而常常造成估算与投标报价之间存在难以预测的差距。而在造价规划中,造价管理者是在业主做决策时就介入到建筑物的设计中,这样可以在初步设计的过程中,在资金的使用效果方面给建筑师以相当大的帮助,从而有助于保证资金得到最好的使用。随着设计的不断深入,造价管理者、设计监理、财务监理、施工组织管理者都应广泛地参与进来,在详细设计(施工图设计)开始之前,对估算以及设计的必要修改进行详细的核查。

当方案设计完成后,就可以着手制定一个初步的针对分部分项目工程的估算来检验建筑师的方案是否在已确定的造价限额之内。通常可称之为初步的成本计划或概算,初步的成本计划通常使用分部分项目估算方法来编制,但初步成本计划中,分部分项目工程的WBS(工作分解结构)并不会分解的很细。尽管初步成本计划对方案设计比选很有效率,但初步成本计划的精确度并不高,为此就需要在合理完成拟建项目WBS细分后,将工作的重点放在对WBS结构对应的每一个分部分项目工程造价的不断反复的审核,以保证在既定的投资预算内可以实现项目目标,即编制详细的成本计划(预算),这也是整个造价规划过程中的工作重点之一。

随着初步设计的逐渐展开,根据从初步设计中获得的相关信息可以开始编制成本计划。成本计划是以项目中各组成部分的单位价格为基础来编制的,其项目清单比初步成本计划中的项目清单更加完整详细,而不仅仅是一个粗略的清单,该项目清单是根据业主与建筑师双方确定的设计任务书来编制的。成本计划要以标准格式来编制,这样数据的比较与应用效率更高。目前成本计划的编制主要采用分部分项目估算方法,成本计划中通常需包括:项目清单、预备费和保险费、专业咨询费及应用的造价指标说明等。

设计过程中的造价控制是该阶段的另一项重要工作,造价控制要在方案设计完全确定之后再展开,否则会导致大量的反复工作而带来资源上的浪费。设计阶段的造价控制是造价规划中的很重要的一个环节,建筑师需在成本计划限额内设计, 设计任务书将会成为设计过程中造价控制的依据,应该在方案设计批准后由造价管理者负责编制或建筑师负责编制。

3.3造价规划与控制实施的第三阶段及方法

建设项目实施阶段即施工与采购阶段中的造价管理工作主要是造价控制。在招投标阶段,通过合理的招投标有效的控制工程承包合同价、设备采购合同价等。在施工阶段,通过对工程变更、工程索赔等的有效管理,合理控制工程造价,使工程造价限定在投资预算之内。

在传统的建设项目管理模式下,建筑师比造价管理者更早的进入到项目周期中,虽然建筑师在对项目的设计过程中会对造价因素作一定程度的考虑,但这种模式下仍然存在一些项目经济性上的问题,比如建设项目的造价在设计完全定案之前并不能明确求出,又因为建设项目总造价通常为业主总投资预算编制的依据,同时也是业主做出投资决策的重要依据,所以在确定或近似确定工程总造价之前的工作则带有较大的风险性,若在设计完全定案之后业主才能做出具体的投资决策则会导致部分设计工作、时间、资金等大量的资源浪费。这就需要造价管理者能够更早的进入到建设项目当中,而造价管理者将通过与业主、建筑师的通力合作完成建设项目从决策到竣工验收、移交运营全过程的造价管理,即造价规划与控制。

4、结论

造价规划与控制是一种较为前沿的全过程造价管理理念,同时也是一种在英国广泛推广采用的全过程造价管理模式。对工程造价合理有效的预测与管理是实现工程建设经济性的重要途径,但由于受到传统的造价管理理念的影响,目前我国造价体制还不尽完善。国内传统的全过程造价管理被分成有明显界限的两段,即设计阶段的概预算编制和施工阶段的结算及管理等,而全过程造价咨询并没有广泛推广开来。

参考文献:

[1] 王占红,李立红. 影响工程造价的主要因素及控制[J]. 中国科技信息. 2005,19:142

[2] 天津理工大学IPPCE研究所. 工程造价新技术[M]. 天津:天津大学出版社,2006

下一阶段工作计划篇7

调试工作在不同的阶段具有不同的特点,调试计划要根据工作特点做出适应性调整。文章以某核电厂为例,分析了热试后到装料前调试阶段计划管理的特点,在“一个计划”的理念下提出计划管理的建议。

关键词:

IPS;核电厂;装料前计划;一个计划;计划管理

1概述

调试工作在不同的阶段有不同的特点,调试计划要根据工作特点做出适应性调整,也是根据管理的需要做出适应性调整。调试计划分为如下六个阶段管理:(1)冷态功能试验阶段;(2)冷试(冷态水压试验)前阶段;(3)热试(热态功能试验)前阶段;(4)热试阶段;(5)装料前阶段;(6)装料及装料后阶段。装料许可是在国家核安全局对电站状态进行全面评审后才释放的控制点,所以装料前计划的涉及面最广,包括五大管理领域:(1)现场调试试验领域;(2)承包方设计设备领域;(3)承包方建安和采购领域;(4)业主生产计划领域;(5)业主生产部门工作领域。因为这五大领域的存在,所以本文没有把装料前的计划称作“调试计划”。但是基于“一个计划”管理理念,各个领域的工作必须整合到一个计划中,形成一体化项目管理计划(IPS),使现场工作统一指挥,形成“一个团队、一个声音”。如何进行整合,形成IPS,本文提出以下解决方案:

2建立评审导向计划

不同阶段调试计划管理的特点:(1)冷态功能试验阶段重在管理接口计划,特别是水、电、气的协调;(2)冷试(冷态水压试验)前阶段,重在推动核岛系统单体调试快速完成,支持一回路水压试验;(3)热试(热态功能试验)前阶段,重在以在役前检查为关键路径,其他冷试后尾项消缺结合,系统可全面启动支持热试为目标;(4)热试阶段,重点以热试顺序程序为指导,按顺序开展热试项目;(5)装料前阶段,重点以核安全检查专篇为导向,全面消除电站缺陷,完成调试大纲要求的装料前的试验项目,编制试验报告,此阶段是调试计划中涉及面最广的;(6)装料及装料后阶段,此阶段由生产计划为主导,以装料及装料后顺序试验程序为指导,按顺序开展试验项目。既然装料前阶段工作的最终目的是实现装料,那就应以需要提交核安全局审查批准的13个专篇为最终指导做计划。

2.1建立调试试验报告导向

装料前工作量最大的是“A1/A2阶段调试试验报告”专篇,此专篇应包含《三门核电调试大纲》中所列的装料前应完成的试验项目报告。A1阶段是冷态功能试验和冷态水压试验阶段,A2阶段是热试阶段。有些A1阶段应完成的试验,因为设计或设备原因到热试后才能完成,比如设备冷却水系统的安全壳隔离阀,A1阶段发现的电动头故障,新的部件到A2阶段才到货,而在A2阶段没有时间窗口停下系统进行部件更换,所以要到热试后才能更换部件,再做试验,然后完成试验报告;再比如仪用压缩空气系统,热试前本来已完成所有试验项目,并且完成了向生产移交,但在热试期间设计方了变更,需要更换母管上的减压阀,等热试结束后才能实施,再做试验验证,然后完成试验报告的升版。有些在热试期进行的试验,因为试验前或试验过程中出现的设计或设备原因未完成,需要等到热试后处理完缺陷,再进行试验,完成试验报告。这些缺陷在热试结束前即经过分析,可以在热试结束后执行,否则会影响热试的结束。比如核岛废液系统真空泵入口阀门的变更,因为在热试过程中根据发现的缺陷的设计变更,设备采购周期长,要到热试后才能到货,经调试队分析,可以在热试后独立执行此变更的试验验证。还有一些系统尾项影响试验报告的完成。比如爆破阀试验,现场不允许在试验过程中安装爆破阀的点火装置,所以将此项工作作为尾项放到热试后执行。这个系统A1阶段的试验报告已了A版,等点火装置安装后要进行试验,补充进系统试验报告,不带开口项的0版试验报告。系统上所有的问题都有文件跟踪。调试过程中现场发现的设备问题通过SQOR(调试质量观察报告)发给供货方,供货方通过FCN(现场变更通知)或FDR(现场偏差报告)进行现场问题处理,处理后给调试验证关闭SQOR,处理问题前一般会关联到设备或部件的重新供货及安装,也有些SQOR经供方评估不需要实体更换,则直接关闭。发给施工管理方的SQOR,施工管理方NCR进行处理。试验完成后或文件关闭后完成调试试验报告的编制。调试过程中现场发现的设计问题通过SRFI(调试设计澄清单)发给设计方。如果不涉及文件修改,则直接根据设计方的回复关闭SRFI,如果涉及文件修改,则设计方E&DCR(设计变更单),如果E&DCR关系到现场变更,则需要根据E&DCR准备材料,执行现场变更后,做试验验证合格,编制试验报告。设计方在设计复核时发现了问题,则会DCP(设计变更方案),再由DCP衍生出用于现场执行的文件E&DCR。还有设计方主动发出的FCN、FDR等。调试试验报告根据存在的开口项情况A版,再进一步可以升版到B版,没有开口项时可以0版,0版后再发生系统变更的,则根据变更实施后试验,升版试验报告到1版。根据以上描述,在IPS中建立系统缺陷、变更、尾项与试验项目的逻辑关系,再将试验项目作为试验报告0版编制的前项。这样就在IPS中建立起了调试试验报告导向的驱控关系(如图1所示)。

2.2建立建安进展报告导向

建安进展报告是另一个核安全局装料前审查的专篇,全面审查现场施工情况可以支持电站装料。在上面提到的建安尾项,还有系统或土建结构的E&DCR(设计变更单),还有建安方面产生的NCR(不符合项),都是建安进展报告完整性的支持性文件,建这些项目作为建安进展报告的前置项,驱控最终报告的完成。

2.3其他专篇导向

比如役前检查专篇,其前提是现场所有役前检查完成,然后完成役前检查报告。在计划中列出了所有役前检查项目,并且挂接上逻辑关系,比如RV(反应堆压办容器)的役前检查,作为RV开盖的后项,开盖工作驱动RV役前检查,再驱动报告编制。因为异物防护要求高,此项工作与中子盒更换不能同时进行,又因为中子盒采购因素不确定,还有RV役前检查后还要编制报告以及核安全局审查报告的时间,考虑开盖后先执行RV役前检查,然后再盖上临时顶盖,开始中子盒更换工作。环评、应急、运行规程、最终安全分析报告、核燃料许可证、操纵员合格证明等专篇与相应部门的针对性工作建立逻辑关系。

3分类建立作业层级

按以上所列项目建立计划作业结构,包括:FCD/FDR;NCR;SQOR;SRFI;E&DCR(已需现场执行的);Punchlist(尾项);PSI(在役前检查);设计释放(DCP和E&DCR);调试试验;试验报告;定期试验;各部门专篇支持工作;13个核安全局审查专篇;装料调试程序。其中调试试验项目在冷态功能试验计划和热态功能试验计划中,将这些活动条目与缺陷、尾项和试验报告加上逻辑关系,再通过加作业分类码的方式显示在装料前阶段计划中。需要说明的是,以上所列的各个项目都有相关责任方在用Excel清单进行跟踪,记录每天的进展,非常详细,大家认为再用计划统一管理浪费时间,不需要再录入P6用计划统一跟踪了,这是错误的观点。各个领域的清单式跟踪推进工作是各领域的职责,他们管理的详细程度是非常深的,但是各领域之间就缺乏交流。每个领域内部可以细到当天对某个问题的交流情况,但向其他领域传递的信息只是某个问题的计划完成时间,把这个信息传递到IPS中即可形成全局共享。通过计划统一管理,(1)可以形成枢纽,将相关信息统一关联起来,形成各领域间的联动,计划更新后各方可看到一个活动的项目,可以看到自己的相关工作在其他工作变动后的进度调整;(2)有助于计划员合理安排全局工作,计划更新后可以最新的信息看到计划的调整,周计划、日计划,直接指导现场工作;(3)有全局观,一个计划包含所有工作,计划更新后可以看到最终装料时间的变动,再向上游找到引起节点目标变动的因素,针对性地进行协调,通过计划能对全局进行撑控。统一的计划管理并没有影响或干涉各领域的独立管理,每个领域独立进行管理,只是将信息输入计划,又从计划得到统一的信息。比如建安进展报告专篇导向计划,工程管理处和SPMO(国核工程公司现场项目部)对内部各个项目进行管理,但最终现场工作的执行要通过计划统一协调,同时管理方也可以从计划中得到上游条件的释放信息。这样各方就不是只向计划输入信息,而是会从计划得到回馈。

4建立关键路径专项

针对一些大型的现场施工活动或区域、系统作业交叉多的活动,作为专项列出。比如:(1)内置换料水箱(IRWST)内的工作,包括222颗结构模块螺栓更换、热交换器变更、热试温升仪表拆除、检漏、加强板施工等等,作业环境是密闭空间,安全管理要求高,是热试后工作的关键路径,所以单独列出;(2)换料水池内的工作,包括反应堆开盖、反应堆压力容器役前检查、中子盒更换、流致振动探头拆除、装换料机试验等,也是热试后的关键路径,并且是在核心部件上的工作;(3)PMS(核级仪控系统)专项,包括硬件升级、软件升级、回归测试、调试试验、机柜增加防火板、IDS(核级电气系统)试验、主控室电缆变更。工作关联面广、工期长,需要特别关注。这些项目要求每个专项都有项目负责人,提前组织项目成员单位进行交流准备,开工后要求每日对现场工作进行跟踪协调。另外还要有安全负责人、异物防护负责人。这些项目在计划中作为专项列出,可以为项目负责人提供直接的计划支持,每天重点关注。

5计划

基于“同一个计划”的理念,需要开工单到现场执行的工作,录入IPS中,在工作开始前可以检查工单情况,以检查工作准备状态;不需要开工单的工作比如设计文件、文件修改工作、各领域专篇的离线工作,也在计划中跟踪。当前西屋相关的设计设备工作已纳入IPS统一管理,施工管理方相关的工作也已纳入计划管理,公司内各部门的支持性工作也已录入(还需要进一步细化)。当前的问题是生产计划的工作还没有纳入IPS。生产计划处作为独立的部门,管理已移交生产的系统和构筑物。但在装料前由调试计划和生产计划两个计划管理存在以下不足:(1)在调试向生产移交方面,作为管理的需要,需要尽早完成系统向生产移交,使运行人员完成对电站运行状态的全面控制,这样在移交生产时带了较多的开口项。这些开口项转到生产计划处进行管理,有些试验开口项需要上游设计设备问题处理后才能解决,这些上游条件在生产计划中是缺失的;(2)涉及到停水、停电、停气的工作协调,还没有移交生产的系统在调试计划管理,而水、电、气等系统已移交生产,由生产计划进行管理,对这些公用资源的使用和隔离在计划安排上需要协调;(3)计划管理以向生产移交作为分水岭,移交后马上进入生产计划管理,参与方需要有一个调整适应的过程,这个过程影响装料前的紧张工作计划推进;(4)移交前现场的变更工作生产计划处没有介入,调试计划在前期的跟踪中对这些现场变更的内部工序和逻辑关系有比较深入的了解。一旦转入生产计划管理,不能马上进行全面了解前期信息,以满足装料前快速、大量安排处理现场工作的计划要求。基于“同一个计划”的理念,建议将装料前生产计划项目全部录入调试IPS,统一安排计划,调试计划与生产计划合署办公,共同开计划会,共同计划。在大部分现场工作完成后再将一号机计划转入生产计划管理。

6计划报告

计划管理有两个重要的方面:(1)计划协调和优化;(2)计划偏差管理。偏差管理包括计划信息的更新、计划协调完成之后的状态变化,计划报告重在根据计划更新后的状况发现偏差,找到关键路径偏差、潜在关键偏差,提出重点关注对象,通过管理层进行协调,对偏差进行管理,使项目进展按可控的方向发展。关于计划偏差的理解。计划管理首先应遵守INPO原则“MakeaRealisticSchedule”。我们在P6中确定了装料开始时间是12月20日,则按此时间设定的原始计划即为BaselineSchedule(基准计划)。计划每天都在更新,P6软件会将更新后的计划与原基准计划进行比较,给出偏差时间,我们从计划中找到是哪些偏差推动了最终节点目标,哪些偏差扩展成为了潜在的关注对象,再对这些偏差进行优先级管理,由领导层进行协调,缩短偏差。所以不管是管理层还是计划员都应关注实际的偏差,而不应只看更新后被移动的节点目标,不能看到更新后节点目标的变动就以为是重新定义了节点时间。基于以上说明,装料前需要两种计划报告:(1)IPS周报;(2)IPS日偏差报告。在热试结束前只《装料前计划IPS周报》,日偏差报告的内容是《热试IPS偏差报告》。

6.1IPS周报内容

本周关键路径变化;本周关键路径偏差分析;本周需关注事项;本周计划执行总体情况。

6.2IPS日偏差报告内容

当天计划偏差项、责任方、原因分析;当天的重要工作内容;需关注事项。

7结语

计划管理被(INPO)美国核电运行研究机构高度重视,并将“编制和一个可执行的计划”列为一条准则,计划管理不仅关系到进度和效益,还关系到核安全,计划管理是核安全文化的一项内容。计划管理是项目管理的重要内容,是项目自始至终连续进行的核心管理内容,现在一体化计划管理已在管理领域形成共识,只有“一个计划”才能形成“一个团队”,发出“一个声音”,从而避免单个领域只管自己埋头干而失去全局观。

下一阶段工作计划篇8

关键词:建设工程;前期策划;问题;对策

1前期策划的重要性

由于工程项目涉及到政策调控、市场竞争、施工工期、建设环节、资金调配等方面,外界制约因素多且复杂多变,存在较多的不确定性因素和较高的风险。因此面对这些未知风险时,需要做到在项目开发前期进行全方位的统筹兼顾,对未知的风险进行管控,完善前期策划可为后续工作的开展保驾护航。前期策划对于整个项目的生命周期和项目实施过程中管理上突发情况的处理都有着重要的作用,同时有效的前期策划还对项目的上层系统有着重要的影响,因此,做好项目开发前期的策划工作对整个项目的成败起着至关重要的作用。

2项目前期策划阶段存在的主要问题

2.1对未来实施计划进行有效的评估

一个科学的实施计划需要取得多方认可并进行全方位地论证,项目策划需要先进行构思、规划和定位,然后再通过对现场有效的调查论证和科学分析,才能找准项目市场定位,做出切实可行的方针策略,有效地降低建设过程中出现不确定性因素造成的影响,从而规避风险。如东屿水产品市场项目,政府定位为中型水产品批发市场,旨在推动城市化的进程和解决“三农”的问题,虽然项目开发建设意义重大,但由于对项目盲目乐观,前期对项目市场、环境、用户需求等缺乏足够的调查分析,造成项目建成后功能定位不能满足用户的使用要求,同时在运营和物业管理阶段发现存在诸多问题,未能形成批发市场的规模效果和预期效益,导致项目投资失败。

2.2选择有实力的设计单位进行方案设计

在设计方案的招标中,建设单位还存在以下问题:1)任意压低设计费用,并缩短设计周期;2)重视设计方案的外观造形、追求高标准、多功能,对设计方案造价因素不重视;3)重视设计方案的招标过程,当方案中标时,表示技术设计、施工图设计应当为设计单位一揽子工程,因此,建设单位需权衡多方面,选择经济合理、科学技术的设计方案,且设计单位应当具有实力。

3前期策划设计阶段造价控制的思考与对策

项目前期策划工作及设计阶段是工程造价控制与管理的关键,根据有关资料统计,前期工作费用虽只占项目总投资的1%左右,但前期工作对整个项目总投资的影响程度却高达80%~90%,设计费约占项目总投资额的3%,但设计阶段对项目总投资的影响程度高达60%~80%,而施工阶段对项目总投资的影响程度还不足40%,由此可见,项目前期策划工作及设计阶段对整个项目的投资控制是非常重要的。

3.1提高设计单位对工程造价控制的经济意识,优化技术经济指标

当前,在现行的管理体制下,设计单位及项目负责人对工程设计质量承担总体责任,为避免被追责,设计单位普遍存在“重视技术层面,忽略经济因素”的思想观念,一般情况下,以工程的使用功能不受大影响为前提,在设计方面较为保守,且对资源利用等经济方面的问题未做考虑,如设计中存在平面布置不合理、厚板、胖柱、肥梁等现象,进而导致投资资源的浪费。再如曾经参与评审的某多层阳光公寓的初步方案设计图纸会审时,发现每平方米的含钢量68~72kg,比同类工程的含钢量要高出很多,针对这个问题,设计院通过合理的结构布置、正确的选择荷载取值和计算参数、优化结构构造措施等方法对设计方案进行优化设计后,经初步测算,优化后每平方米的含钢量为60kg,节省造价近30万元。设计阶段对工程造价的影响非常大,工程项目在造价上是否经济合理,在设计阶段已基本定型,因此要重视设计阶段的工程造价。

3.2推行限额设计,对工程造价实行全过程跟踪控制

设计阶段应严格按照批准的工程概算做出投资分配计划,在前期策划方案设计、扩大初步设计和施工图设计过程中,投资方的造价工程师要全程跟踪设计进程,针对不同阶段的设计进行估算、概算和施工图预算的审核、评估,设计人员和造价管理人员必须密切配合,严格推行限额设计,如有突破,应找问题查原因,对图纸中存在的问题提出合理化建议,对不同建设方案进行技术经济比选分析和效果评价,以确定技术与经济相结合的最佳设计方案。如在南部市政环卫设施基地改扩建桩基和基坑支护方案比选中:1)原桩基方案设计冲孔灌注桩,桩径1000mm,共260根,平均桩长约42m,总造价为1747万元,经过多方案比选及论证,最终桩基方案采用静压沉管灌注桩,部分区域进行引孔,设计桩径800mm,共336根,平均桩长约32m,工程造价1250万元,共节省造价497万元。2)基坑支护原设计方案采用冲孔灌注桩+高压旋喷桩+2道混凝土内支撑,工程造价约1400万元,造价高且工期长,通过不同建设方案的技术经济比选,最终基坑支护方案采用不放坡+围护桩+止水桩+坑底加固+1道钢支撑+1道腰梁,工程造价约1282万元,节省造价118万元。由此可见,通过多层次限额设计的实施是项目全过程造价控制系统中非常重要的环节。

3.3健全设计方案审批制度,减少设计变更,有效控制投资

目前开发商普遍存在“轻前期决策和设计阶段、重施工管理”的思想观念,其实忽视工程建设项目前期决策与设计阶段的投资管理、控制会导致事倍功半,因为建设项目良好的投资效果和较好的经济效益,在一定程度上都是由正确的决策和优化的设计决定。前期策划阶段不重视方案设计,再加上设计人员水平参差不齐,建设单位和设计单位没有认真做好图纸的审查工作,图纸审查传统地只是依靠施工图审查机构,但审查机构只是按照有关法律、法规,对施工图涉及公共利益、公众安全和工程建设强制性标准的内容进行的审查,然而设计方案在技术和经济上是否合理并不属于其审查的内容,施工过程中经常出现设计深度不够或图纸错漏现象,导致后续施工阶段增加设计变更或工程签证。因此应加强重视项目前期决策与设计阶段,健全设计方案审批制度,把设计变更、工程签证尽量控制在设计阶段,确保工程投资得到有效的控制。

4前期策划工作对施工全过程管理的主要影响

项目前期策划是对整个项目实施过程的战略性总体规划,对后续项目的实施和管理起着决定性作用,完善细致的前期策划工作主要包括综合效益评估、技术质量、施工组织设计、大小临时规划、分包情况等,可为项目建设全面顺利实施提供有力的保障,详细深入的前期策划能够有效地规避施工过程中发生不必要的麻烦,即使发生一些突发情况,也能迅速地采取措施予以解决,同时也有利于提升工程质量品质和安全文明施工。

5结语

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