竞争战略范文

竞争战略范文第1篇

[关键词] 酒店 竞争战略 选择 研究

一、竞争战略含义

1.竞争战略的涵义

“战略”源于军事，意译于希腊一词“Strategos”，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，“战略”即是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及“战略”，意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期诸葛亮对战略有精辟论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”。“战略”决定战争全局的成败。

商场如战场，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书影响，“战略”开始广泛应用于经济管理，并延伸至社会、教育、科技等领域。在西方，“战略”有多种定义：战略是设立企业长远目标，制定经营方针及资源分配等的经营决策；战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划；战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔?波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。我国学者也提出了多种解释。但无论对“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。

2.竞争战略的作用

有效的竞争战略对酒店具有关键作用，主要体现为：第一，方向永远比效率重要。有战略目标才会有成功，战略管理是酒店成功的前提；第二，战略管理有利于员工认清酒店使命，为实现使命而奋斗；第三，竞争战略有利于对酒店发展进行正确的评估、调整和决策；第四，竞争战略为日常经营管理提供了方向、目标和灵魂。

二、中国酒店行业存在的战略问题分析

1.管理者缺乏战略意识

不少酒店对战略管理的理解还停留在表面，对其框架及内涵缺乏完整的认识，对其重要性停留在口头上,认为战略是“虚”的东西。许多酒店并没有制定真正的竞争战略,而是根据市场状况做出适当的决策或营销策略,由于缺乏战略和战略计划,孤立地把利润放在第一位,盲目追求年度经营目标而忽视酒店的长远发展。

2.战略定位不准或雷同

制定战略目标，必须和核心竞争力联系起来，更要明确市场定位。酒店业存在的一个问题就是战略定位不准，没有明确的消费群体，不知道酒店应如何定位，导致日常经营中对目标顾客的针对性不够。同时，酒店业战略缺乏创新，同化现象严重。许多酒店未从自身出发，而是追随市场领先者脚步，制定雷同的战略。每个酒店都有其独特之处，战略定位不应完全雷同。

3.战略执行力差

即使有了可行的战略，也需要高效率的战略执行，而许多酒店就缺乏执行力。其主要在两个方面：一是员工培训不力，导致员工素质未得到提高，无法实现酒店战略；二是管理层缺乏和员工必要的沟通，虽有战略，但员工并不知情，也就不会高效率地执行。

三、酒店竞争战略的选择及执行策略

1.行业分析

战略大师波特认为，一个行业的激烈竞争不是巧合，而是在于内在的经济结构。行业竞争，不只在已有竞争者中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的竞争者、代用品的威胁、现有竞争者的抗衡、客户的讨价还价能力、供应者的讨价还价能力。五种力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，决定着行业获得利润的潜力。

行业环境直接制约和决定酒店的发展途径、机会和速度。我国酒店业处于成长期，发展较快，主要有以下特点：一，投资主体多元化，行业外大量资金进入酒店业。供给大于需求，强化了卖方竞争。二，酒店与国际接轨，国际酒店集团大规模进军中国，必将使我国酒店业整体管理水平提高到新的层次，促使酒店往专业化、规范化、个性化、网络化方向发展，但同时也带来了巨大的挑战和威胁，只有提升自己，才不会被残酷的竞争淘汰。三，酒店业产品和服务的同质化倾向严重，价格竞争惨烈，多数酒店经营效益不高。因此，选择竞争战略极为重要。独特的品牌、差异化定位、个性化产品和服务将成为竞争优势。

2.企业核心竞争力分析

“核心竞争力”意为：一种不易被竞争对手仿效、能带来超额利润的独特能力。包括三个特点：一、具有不可替代性；二、能够持续赢利；三、是竞争壁垒的主要构建物。核心竞争力能使企业保持持续竞争优势，但它本身不会自动转化成竞争优势。没有相应的机制和条件为支撑，它将一无是处。核心竞争力可以是知识、技术、产品、服务、外部资源获取能力；也可以是核心价值观、使命或愿景等核心文化。而核心竞争力需要战略来指引、构建和管理。

不同行业、不同性质、不同种类企业，其核心竞争力的获取有所不同。在酒店这种服务型企业中，核心竞争力围绕顾客满意（CS）展开。由于行业特性，酒店一般很难做到核心竞争力的第一和第三点，即：具有不可替代性和是竞争壁垒的主要构建物，这样，品牌就成为构建企业核心竞争力的主要方向。

3.建立共同愿景

建立共同愿景，以理念的形式进行渗透。彼得圣吉在《第五项修炼》中描述：“共同愿景是人们心中一股令人深受感召的力量。共同愿景最简单的说法是我们想要创造什么，是组织中人们所共同持有的意想和景象，当人们有共同愿景时，这个愿望会紧紧将他们结合起来。”

建立共同愿景，确立酒店目标。将员工愿望与酒店目标联系起来，并将目标细化分解到部门和员工，与员工切身利益挂钩。与此同时，愿景要内化为信念、制度和口号等，对员工进行理念和文化渗透。

4.确立竞争策略

竞争优势的两种基本特性（独特性和低成本）与战略目标相结合，可引导出酒店三种基本竞争战略：

(1)成本领先战略。成本领先战略要求酒店达到有效规模，全力以赴降低成本，重视对经营成本与管理费用的控制。尽管质量、服务等不容忽视，但战略的主旨是使成本低于竞争对手。为此，管理层一方面要详细检查已有价值链每一产生成本的活动和驱动因素，管理每个活动成本，通过价值链管理追求成本节约；另一方面，重组价值链以消除不必要的工作程序和低价值活动。低成本提供者往往是节俭的支持者，通常为了降低经营成本而在资源和能力投资上更具动力。

成本领先战略的酒店，通常也会面临激烈竞争，其他酒店也可采用一样的战略。尽管如此，一旦酒店处于低成本地位，依然可获得高于行业平均水平的收益。因为低成本意味着当别的酒店在竞争中失去利润时，其依然可获取利润。

(2)差异化战略。当顾客需求和偏好多样化，而标准产品或具有同一生产能力的酒店不能充分满足其需要时，差异化战略更为合适。酒店想通过差异化获得成功，必须认真研究顾客需求和行为，了解什么是顾客认为重要的，什么是顾客认为有价值的，什么是顾客愿意购买的。然后，针对顾客期望设立产品和提供服务，才可使自己和其他竞争对手区分开来，达到明显的差异化。

实现差异化有多种方式，可以是品牌形象、服务项目、环境、设施、建筑外观特点、营销网络及其他方面的独特性，理想情况是自己在几方面都标新立异。成功的差异化战略必须以竞争对手不能相比的方式创造顾客价值，同时保持持续差异化。与酒店核心竞争力相连，独特竞争力和高水平的管理价值链能力会使竞争对手望尘莫及。当差异化基于产品革新、技术领先、产品质量和可靠性、全面的客户服务和独特竞争力时，会长时间获得较高利润。

差异化战略往往会增加成本，酒店必须对其他方面进行整合来降低成本。差异化战略并不意味着酒店可忽略成本，但此时低成本不是酒店的首要战略目标。

(3)集中一点战略。集中一点战略是指酒店致力于为特定的细分市场服务，主攻特定顾客群，而不是将力量均匀地投入到整个市场。低成本战略和差异化战略都试图在全行业范围内实现酒店目标，集中一点战略却是围绕为特定目标市场服务这一中心建立的，它所制定的职能性方针都要考虑这一目标。如商务酒店等。

通常，集中一点战略包括集中低成本战略和集中差异化战略。两种战略的代表有：Motel 6的集中低成本战略和丽兹-卡尔顿的集中差异化战略。如丽兹-卡尔顿通过提供一流的食宿和无与伦比的个性化服务与其他面向高端市场的竞争对手拉开差距。虽然战略迥异，Motel 6和丽兹-卡尔顿都可能成功，因为酒店业由多样化偏好和多样化支付能力的消费者组成。

(4)其他竞争战略。除三种基本竞争战略外，酒店还可根据资源情况，选择建立战略联盟、网络营销、绿色营销等战略。

5.培育企业文化

(1)重视企业文化。企业文化是提高酒店核心竞争力的制胜法宝。企业往往借助于企业文化的力量来实现战略。酒店文化是酒店在长期经营管理实践中，逐渐培育成的、占据主导地位的、并为全体员工所认同和遵守的企业价值观、企业精神、经营理念以及行为规范的总和，其内容包括酒店物质文化、行为文化和制度文化，还有处于核心地位的精神文化。

对中国而言，酒店文化应建立在商业道德原则和社会认可的价值观基础上。进行酒店文化建设时，可通过三种方式来培育：①对酒店战略意图进行广泛交流，并验证工作原则和经营方法的诚实性和透明度;②引导酒店员工做正确的事和正确地做事;③树立“酒店道德准则”，并为行动、决策和政策提供合适的标准。

为使酒店文化深入人心，在文化传播时，一要充分发挥经理的垂范作用和英模人物的影响，以增强员工的企业意识；二要建立完善的文化网络，并利用文化载体和重大事件进行传播，树立酒店形象。

(2)以人为本。酒店文化必须以人为本，人力资本是保持酒店持久竞争优势的根本。酒店应认识到：对人力资本进行有效管理是保持品牌优势、质量优势、成本优势的依托，也是培育酒店文化的重要组成部分，只有重视人才建设，加强人力资源管理，挖掘人力资本潜力，才能创造出竞争对手无法提供的差异，塑造竞争优势。实践证明，通过人力资本获得的竞争优势比其他手段获得的竞争优势会更持久。

服务业是古老和永恒的行业，靠个人智慧和能力不够，仅靠精英也不行，酒店需要大批优秀人才。先进的经营管理理念、管理制度、专业技能和技巧，合力形成优秀的酒店文化。酒店文化气氛是独特的，作为团队文化中的个人，可以感受，但永远无法复制或带往别处。

6.战略实施管理

一旦制定了战略，酒店管理层就要强化战略执行的管理。一般情况下，为促进战略执行并实现高绩效，必须注意以下几个方面:

(1)注意战略执行进展、指导执行进程、解决执行障碍。

(2)对组织施以积极的压力。

(3)确保组织集中精力做最优秀的事。

(4)发展更强的核心竞争力。

(5)以道德为航标,坚持以模范道德标准规范酒店和员工行为。

(6)不断改善行为来强化战略执行力以达成战略目标。

参考文献：

[1]（美)小阿瑟A・汤普森著 蓝海林等译:战略管理获取竞争优势[M].机械工业出版社，2006

[2](美)迈克尔・波特(Michael E.Porter)著 陈小悦译:竞争战略:分析产业和竞争者的技巧[M]．华夏出版社, 1997

[3](英)D・福克纳(D.Faulkner) (英)C.鲍曼(C.Bowman) 著 李维刚译:竞争战略 [M].中信出版社, 1997

[4](美)迈克尔・波特(Michael E.Porter)著；陈小悦译．竞争优势[M].华夏出版社, 1997

竞争战略范文第2篇

产品差异化战略的内涵及实施的必要性

所谓差异化战略，是指为使企业的产品与竞争对手的产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品或服务。实现差异化战略可以使客户对企业的品牌产生偏好或忠诚，甚至使客户愿意为之支付较高的价格；可以成为新进人者的壁垒；可以提高企业同买主谈判的力量；可以减少替代品的威胁。

产品差异化策略运用的必然性：（1）消费者需求的多样性。不同的消费者，由于所处的地理环境不同，由于年龄、性别、收入、文化教育程度、职业、性格等方面的差异，因而对商品的需要也存在明显的差异。而且消费者需求是动态的，其购买动机有求新、求美、求廉、求名、求荣、求趣、求恒等心理。消费者购买行为要受到许多因素影响，不同类型消费者喜好不同类型产品。（2）中国市场已开始由幼稚走向成熟，由卖方市场走向买方市场。很多行业市场已是供大于求，甚至供远大于求。企业要想在市场站稳脚跟除做得好之外，还得做得有差异。

产品差异化的内容可以概括两个方面：（1）整体产品的差异化。指对整体产品三个层次，以及每一个层次的每一个因素都实行差异化。如彩电可以在核心产品层次实行差异，突出特色，又可以在形式产品层次实行差异，如在品牌、包装、颜色实行差异。（2）市场营销组合因素的差异化。又称产品外在因素差异化，即在定价、分销渠道、促销措施等方面突出特色寻求差异。如果企业的差异化战略建立在技术创新、高品质和卓越的服务上，其实施的效果会更明显。

企业实行差异化战略的前提和条件

差异化应该是顾客感受到的，对其有实际价值的产品服务的独特性，而不是企业自身标榜的独特性。为保证差异化战略的有效性，企业必须充分了解自己拥有的资源和能力，能否创造出独特的产品或服务；必须深入细致地了解顾客的需求和偏好，及时去满足它们。企业能否通过差异化取得竞争优势，在一定程度上取决于其技术和产品是否易于被竞争者模仿。企业的技术水平越高，核心能力越强，形成差异化时所需的资源和能力越具有综合性，竞争对手模仿的可能性就会越小。

因此想要成功地实行差异化战略，首先必须有多种实行产品与服务差异化的途径；其次是客户对产品的使用和需求有不同的要求；最后是在本行业奉行差异化战略的企业不多。

实现产品差异化的手段

一般来说，企业可在产品形象、信息传递、包装商标、分销渠道、定价、服务、人员、企业形象等方面实行差异化战略。下面结合“农夫山泉”等案例加以阐述。

1、通过产品质量形象化实现产品差异化，消费品的购买基本上都属于非专家购买。因此，产品质量形象化十分有助于产品差异化的显现。质量形象化的做法如：高价显示优质，高级精美的包装显示高质。

首先“养生堂”公司从其产品的原材料产地出发，强调“农夫山泉”的核心产品水源来自于千岛湖水面下的70米PH值(酸咸度)最适宜的那一层的天然水，而不是选自自来水。其次从企业名称“养生堂”到品牌名称“农夫山泉”，我们从中可以感觉到其透出的浓浓的中国传统文化儒雅风范。“养生”二宇则高度体现了行业的属性和价值取向，使人们对其旗下的产品产生认同感和信任感。“农夫山泉”这样一个名字有着它深刻的内涵。“农夫”二字初步给人以淳朴、敦厚、实在的感觉，现代人的内心深处其实就是在寻找这样的一种“农夫”感觉。“山泉”给人以回归大自然的感觉。

2、通过信息传递和广告运作实现产品差异化。企业可以通过声音、图像、文字等信息符号或报刊、杂志、广播、电视等各种信息传递工具，将有关产品特征的信息传递到目标顾客中，让他们认识产品的差异，熟悉产品的特色，从而在市场上树立与众不同的形象。

农夫山泉运动型包装出来以后，养生堂公司首先选择了中小学生这一消费群作为―个市场切入点，以包装中的运动盖为重点去引导他们。中小学生天性好奇又好动，最容易接受新事物。创意者用此传递了一个产品包装上与众不同的信息，将无声之水变有声，揭示了包装上的吸引力。农夫山泉的广告语“农夫山泉有点甜”，体现了农夫山泉味道甘冽的特点，其诉求角度也是独特的。水和广告的品位都随这一广告语而凸现出来。

3、利用商标、品牌、包装、外形和颜色实现产品差异化。商标是产品质量、声誉、特性及其效用的象征，名牌商标显示产品的优质，大众商标显示其实用价值，产品的质量与特色同商标的信誉与知名度紧密相联。而与众不同强调人性化的包装、外形和颜色也同样能达到吸引消费者眼球的效果。

康佳的新产品从外形现代前卫的DVD电视，到披红挂绿时装化了“七彩小画仙”系列；从透射出浓浓自然亲和力的宠物/海洋系列电视，到造型灵动飘逸、处处彰显独特艺术魅力电视，无不体现着设计师的创新意识。但这些创新都集中在产品的外形创新或增加产品特点上，满足部分细分市场中顾客的特殊需要，为单身、新婚阶段的年轻人和满巢家庭中的未成年人设计了他们喜爱的产品，因为这些人为了营造一个五彩纷呈、温馨高雅的生活新天地和独特的生活感受愿意支付高价。

4、通过分销渠道实现产品差异化。经销商是产品同消费者的接触者，也是树立产品形象、突出产品特色的一个重要方面。经销商规模大小、声誉好坏，不仅会造成产品质量形象的差异，也会给消费者带来产品整体形象的差别。

在建立营销网络方面，养生堂公司也十分谨慎。1997，年的市场仅限于江浙沪，到1998年开辟了四川、山东、重庆等几个有代表性和有影响力的省市进行市场推广和产品导入。1999年养生堂公司在做好1998年新辟市场的基础上，另辟新的重点市场，老市场则进一步向地区级及较富裕的中小城镇推进。养生堂公司拥有国内单机生产能力最大的吹瓶机和灌装机，拥有专运铁路线，以此条件采取分销的方式，直销到户和店铺销售兼容，能最快满足不同类型消费者对购买方式的不同需求。

5、价格特色化实现产品差异化。关于价格的制定，商家多半遵循传统的定价法。一是成本法，即产品的完全成本加上合理利润；二是品牌加价法，即产品的完全成本加上品牌无形资产价值，从而谋取尽可能大的利润。但定价方式并非一成不变的。农夫山泉价格定位较高，其运动型瓶装饮用水是一般市场上普通型瓶装水出厂价的两倍，并且实行一律款到发货的销售政策。并实行了产品差异化和市场区隔政策，一开始就在各级经销渠道和零售店引起关注和产生震动。

6、产品销售服务差异化。当实体产品与竞争产品不易区分时，竞争制胜的关键往往取决于服务。别具一格的服务，不仅给企业带来更多的顾客、广阔的市场和可观的利润，而且对树立企业的形象，建立产品信誉都起到重要的作用。服务差异化主要表现在送货、安装、用户培训、咨询、维修等方面。而购买者往往选择那些准时送货，享有良好声誉的供应商。例如，世界著名的美国国际商用机器公司以其独特的安装服务赢得了不少顾客。该公司总是在同一个时间将所有部件运至目的地，然后，一次性安装完毕。

7、企业人员的差异化。在知识经济爆发的今天，高质量的人才是企业的一笔巨大的财富。大量的实践证明：市场竞争归根到底是人才竞争。企业要想在竞争中战胜别的企业必须在员工的综合素质方面具有独到之处，使企业具有优势和吸引力。

8、企业形象差异化。即使产品实体和服务都与竞争企业很相似，购买者依然可能接受一种企业或产品形象的差异化。企业所选定的标志要通过一定的媒体进行宣传。公司可以通过广告、公司使用的文具、公司名片等来树立自己的形象。

实施差异化战略的风险

1、实现差异的成本很高，易形成较高的销售价格。如果这种价格超过消费者的承受能力，用户为了大量地节省费用，会放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。这时，实行低成本战略的企业会占据竞争优势。因此企业采取产品差异战略应在技术、质量、满意的服务等方面所具有的特殊能力为依托，在产品差异与高市场占有率方面进行权衡。

2、用户所需的产品差异的因素要价。尤其是当市场转向标准化产品的生产时，技术的进步和行业的成熟使产品的差异被忽略。

竞争战略范文第3篇

［关键词］企业；竞争战略

1．竞争战略的含义

竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位，即针对决定产业竞争的各种竞争力而建立一个有利可图的、持续稳定的地位。对竞争战略的含义的理解是选择竞争战略的前提，因此就必须了解竞争定位问题。

2．竞争战略的特点

企业是现代社会经济的细胞，企业竞争战略应该符合本公司的目标和长期经营战略。竞争战略一般有以下几大特征：

(1)针对性。企业竞争战略的制定的目的就是为了获取竞争优势，战胜竞争对手，因而，它制定的目的针对性很强。

(2)动态性。企业的经营过程是一个动态的过程，因而竞争战略也不可避免的具有动态性。

(3)可操作性。由于竞争战略是直接针对某一目标战略，所以它必须要能够指导实践，要具备实施的计划和具体方案，便于管理者的操作。

3．竞争战略理论

市场经济在本质上是一种竞争经济。企业在市场竞争中总是力求加强自己在本行业的领先地位和支配地位，通过有效的竞争，求得企业的壮大和发展。

(1)关于竞争战略的基本类型的论述。竞争战略基本类型的论述最具代表性的就是霍尔和波特的论点。

一是霍尔论点：美国学者霍尔，分析了美国行业64个大型企业的竞争战略及各自在行业中竞争地位的变化，通过深入的研究发现，企业必须继续努力在“价格与质量”两者之间，取得某一方面或两个方面的竞争优势地位。并提出了低成本战略和产品差异化战略两种基本战略类型。

二是波特论点：波特认为，从最广义上来讲，企业为了在长期中形成与五种竞争力量相抗衡的防御地位，而且能在行业中超过所有竞争者，有三种互相有内在联系的一般竞争战略，即低成本战略、产品差异战略和重点战略。

(2)竞争战略的基本类型

一是低成本领先战略。其内容是：通过降低成本的努力，使成本低于竞争对手，获得高于行业平均水平的收益

二是产品差异战略。其内容是：通过企业形象、产品特色、客户服务、技术特点等形式，努力形成一些在全行业范围内具有特色的东西，使用户建立起品牌偏好和忠诚。

三是重点战略。其内容是：企业将全部资源集中使用于最能代表自身优势的某一技术、某一市场或某一品牌的服务产品上，满意的为某一特定目标服务，并取得成本领先优势。

4．竞争战略选择的原则

企业经营战略的本质内涵是构建和维持持久的竞争优势，能够赢得和留住顾客，并超过竞争对手。怎样才能成功的赢得并留住顾客，从而使企业组织实现其提供社会功能的目标，还必须遵循竞争战略的一些基本原则。

(1)从企业具体情况出发原则。

企业的具体情况是竞争战略选择时必须首先考虑的情况，它包括企业内部的具体情况和企业外部的具体情况。

(2)优选原则。

即在低成本战略、差异化战略和重点战略中只能选其一。因为同时追求两个以上的战略目标是有困难的。

5.竞争战略的支持体系

(1)有效的团队管理。

团队的管理是近十几年来流行的一个新概念，日本的企业之所以能够成功的一个重要的原因便是实施了有效的团队管理，向世界充分展示了团队力量放大的效应。

(2)明确的企业社会责任。

关于企业社会责任的定义，至今尚无广为接受的定论。较为正式的定义是：企业社会责任是企业承诺持续遵守道德规范，为经济发展做出贡献，并且改善员工及其家庭、当地整体社区、社会的生活品质。企业家最重要的责任，不但要让社会看到财富，还要看到发挥社会职能，特别是在社会目标和企业的利润发生冲突的时候如何处理矛盾。这项策略有助于结合企业和社会的价值，并能因此发掘新的商机。

6.结束语

论文通过对企业竞争的战略的分析与研究，结合企业实际情况和理论界涌现的一些新思想提出了相应的对策，得出了企业通过建立合理的竞争战略体系以及其制定、执行、监控体系和支持体系可以赢得长期竞争优势的结论。旨在让企业管理者在重视企业战略调整以及先进的组织方式理论的同时，为企业达到可持续发展的目的。

参考文献

[1] 蒋运通.企业经营战略管理.（第二版）北京：企业管理出版社，2001.7，50

[2] 王玉.企业进化的战略研究.上海：上海财经大学出版社，1997.10，96

[3] 童臻衡.企业战略管理.广州：中山大学出版社，1996.7，100

[4] 杨锡怀.企业战略管理.沈阳：东北大学出版社，1994.12，112

[5] 陶声良.企业战略管理.武汉：武汉大学出版社，1997.8，99

[6] 和金生.企业战略管理.天津：天津大学出版社，1994. 11，88

竞争战略范文第4篇

关键词：竞争战略模式；探索

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

一、竞争战略的基本类型

1.低成本领先战略。低成本领先战略是一种内涵积累式战略。通过降低成本的努力，使成本低于竞争对手，以便在行业中赢得总成本领先优势，获得高于行业平均水平的收益。实施低成本领先战略必须具备三个基本前提条件，即服务、产品、品质相同；企业资金实力雄厚；服务功能相同。实施总成本领先战略可以采取以下途径：调整企业资产结构和服务产品结构；压缩费用减少支出；改善分销渠道和促销措施；在高成本、劳动密集型的活动中实现自动化。

2.产品差异战略。通过企业形象、产品特色、客户服务、技术特点和客户网络等形式，努力形成一些在全行业范围内具有特色的东西，使用户建立起品牌偏好和忠诚。特色经营战略的企业必须具备以下前提条件：强大的市场营销能力；创造性的眼光；拥有传统的优质服务；服务方面享有声誉；销售渠道的合作伙伴强有力的合作。

3.重点战略。企业将全部资源集中使用于最能代表自身优势的某一技术、某一市场或某一品牌的服务产品上，满意的为某一特定目标服务，并取得成本领先优势。这既是企业逐渐分离成许多独立子公司的过程，又是同类服务有生产趋向集中的过程。集中化战略的实施必须具备以下条件：市场需求具有较大规模并具有明显不同的顾客群；服务特点适于专业化经营；适合于按标准化管理的企业。集中化经营的积极意义在于：资源的相对集中，能保证成本领先优势；活动范围的缩小，促使企业采取科学的管理方式；企业经营方向和目标十分明确，风险较小。其局限性在于，企业竞争范围狭窄，企业应变能力削弱。

二、竞争战略选择的原则

企业经营战略的本质内涵是构建和维持持久的竞争优势，怎样才能成功的赢得并留住顾客，从而使企业组织实现其提供社会功能的目标，还必须遵循竞争战略的一些基本原则。

1.从企业具体情况出发原则。企业的具体情况是竞争战略选择时必须首先考虑的情况，它包括企业内部的具体情况和企业外部的具体情况，通过一系列对具体情况的分析才能决定哪种竞争战略适合企业的发展。

2.优选原则。即在低成本战略、差异化战略和重点战略中只能选其一。这是因为一般情况下同时追求两个以上的战略目标是有困难的。要采取低成本战略，为维持对市场的领导地位，就不得不断投资更新设备，这是不容易的；而又要采取产品差异战略，与采取低成本战略的企业成本差距较大时，买主可能放弃产品差异因素而较为重视价格，从而导致对差异化产品的需求减少，减弱产品差别优势。

3.竞争战略市场含义原则。竞争战略的市场含义就是比竞争对手更好地吸引、赢得和培育顾客。想要吸引、赢得和培育顾客，并比竞争对手做得更好就要求战略必须市场上产生一定程度的独特而持久的竞争优势。

4.竞争战略的创新原则。一个企业组织的范围、姿态和目标要进行赢得和留住顾客并超过其竞争对手的调整，以增加在市场竞争中获胜的机会，竞争战略必须得到不断的革新。如果战略获得突破性 成功，则经常需要进行创造。需要创造的是一种市场竞争中全新的而且明显超越竞争对手的战略。

三、竞争战略的支持体系

1.有效的团队管理。团队的管理是近十几年来流行的一个新概念，企业之所以能够成功的一个重要的原因便是实施了有效的团队管理，向世界充分展示了团队力量放大的效应。综合国内企业的基本情况，我认为实施有效的团队管理主要有以下几点：

（1）要不断地理清个人愿景与共同愿景之间的关系。团队的共同愿景建立在团队所有成员的个人愿景之上，而并不是团队管理者意愿的体现，即共同愿景是由个人愿景汇集而成。以往由上而下的共同愿景的缔造过程最大的不足就在于它们多数只是为了团队的策略提供可以依循的方向，而并非是所有团队成员发自内心的赞同。明白了共同愿景与个人愿景之间的关系，团队成员在看待共同愿景时才会用看待个人愿景的眼光去看问题，把团队看作家，把工作看作自己的事，从以前单纯的执行工作变为参与到工作中来，这种对工作极为负责的状态就是奉献。一个奉献的团队往往会完成许多看似不可能完成的任务，因为这时候他们个人的潜力得到了最大的发挥。

（2）有效的团队管理要求要有一个有效的监控手段。任何事情无外乎一个事前的计划、事中的管理和事后的反馈，控制从始至终贯穿整件事情。在团队建立的各个时期力度不一，当然，前提是这是一个有效的团队。在个人的奉献状态被激发之后其本人自然会对整件事情实施完整的监控，团队管理者可以稍微放松对监控力度使管理更人性化，趋向于“无为”状态。这也是新时代学习型组织的要义。

2.明确的企业社会责任。企业家最重要的责任，不但要让社会看到财富，还要看到发挥社会职能，特别是在社会目标和企业的利润发生冲突的时候如何处理矛盾。明确的企业社会责任能增加获利，因为可藉此提升企业正面形象，得以避免负面形象，如此一来成本自然降低。此外，这项策略有助于结合企业和社会的价值，并能因此发掘新的商机。

然而要履行企业的社会责任并不是一件简单的事情，它是建立在一套长期有效的执行机制之上的。我认为这一机制的建立主要应该包括以下几点：

（1）能力建立。帮助社会发展自助的能力是企业首要之务，而且是伙伴关系的要素，这种能力建立是在社区内形成社会资产的必要部份，其成就将是可作为社会投资的评等基准。

（2）眼光长远社会关系。建立在长期承诺之上，要知道快速的解决方案并非垂手可得，所以如果对利害关系人长期承诺致力改善，则解决方案出现的机率就会大增。持续性的发展就是奠基于长期观点。

（3）建立伙伴关系。与社会上其它企业及团体建立伙伴关系更有助于成功，这与过去描述企业与社区关系的父权主义截然不同。伙伴意味着建立平等和尊重的关系。

（4）技术合作。唯有拥有技术和需要技术的企业携手合作，才能使创新技术发挥最大的效益。单纯转移技术而缺乏合作则会失败，这种合作是能力建立和伙伴关系的必要部分。

竞争战略范文第5篇

关键词：经营机制竞争战略孙子兵法

一、孙子竞争战略选择模式

在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。

“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。

二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择

“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。

办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。

根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。

在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。

“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。

为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。

市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。

三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择

在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。

为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。

不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。

如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。

为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。

在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”

在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。

四、结语

以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。

参考文献：

1、刘红松：《企业战略管理新思维》，社会科学文献出版社2006年版。

2、徐康宁：《现代企业竞争战略》南京大学出版社2006年版。

3、项保华：《战略管理——艺术与实务》，华夏出版社2002年版。

4、李相银：《企业战略管理模型》，中国工业经济，2002年版。

5、金占明：《战略管理——超竞争环境下的选择》，清华大学出版社1999年版。

6、徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社2002年版。

7、康敏：《现代企业市场竞争策略的选择》，《财会研究》2005年第12期。

8、汪小政、严广乐：《浅析策略联盟在现代企业竞争中的应用》，《咸宁师专学报》2002年第1期。

9、田虹、翟维丽：《现代企业竞争特点及策略的研究》，《商业研究,》2001年第1期。

竞争战略范文第6篇

宜家是创立于瑞典的一家以私有居家用品为主的零售企业，目前是全世界最大的家具零售企业。通过分析宜家为实施其竞争战略而采取的相应措施，可以总结出宜家处于家居零售业领导者的原因，即其采取的低成本战略和差异化战略。进一步分析，宜家采用这两种战略的组合型竞争战略为其发展带来了竞争优势。而分析宜家的竞争战略及优势目的在于对处于转型期的我国零售业中大型专业店卖场提供借鉴。

[关键词]

宜家家居；竞争战略；低成本战略；差异化战略；借鉴意义

1.竞争战略分析

迈克尔·波特提出竞争战略包含低成本战略、差异化战略和集中化战略，经过分析宜家采用低成本与差异化结合的组合型战略。低成本方面，宜家通过生产外包、全球竞价采购、平板包装和三方物流等方法最大限度降低成本，在企业价值链的各个环节都做的成本最小。差异化方面，宜家通过提供多种多样的产品或产品组合以及服务的个性化等方式充分满足目标客户群体的多样化需求。宜家每个战略的具体措施如下：

1.1 低成本战略

宜家的低成本战略主要表现为：第一，原材料价格的最低化。宜家采用全球化采购模式，在全球不同地区选择在价格最低的地区进行采购。宜家全球一体采购策略也大大增加了它的采购量，其批量化采购的规模优势，使其采购成本大大小于竞争对手。第二，产品组合的价格最低化。与常有的产品先生产再根据成本定价的模式不同，宜家首先会考虑该产品的价格以及消费者对产品价格的承受能力，在生产流程中将成本严格控制在目标成本内，在成本最低化的前提下保证产品的质量和特性，这也是宜家差异化战略与低成本战略结合的具体表现之一。第三，供应链管理带来的低成本。宜家的供应链管理的主要思想就是合作，通过合作降低供应链成本。宜家与其全球的约1350个供应商，建立了一种的长期合作关系以保证原材料价格最低。宜家也鼓励供应商之间开展竞争，并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商此外，在IT技术的支持下，宜家精心设计物流体系，采用“平板包装”的方式运输商品。这样不但可以节省仓储及运输费用，大幅降低成本，而且还不影响产品的品质。

1.2 差异化战略

宜家的差异化战略主要表现为：第一，体验式营销的提出。宜家取得如此大成功不仅仅依靠具有吸引力的产品，更重要的是其将体验式营销渗透到了其卖场的每一个角落。首先宜家为消费者提供了一个温馨和谐的购物环境，其充分鼓励顾客自助式消费，不仅减少了服务费用，也使消费者产生欢乐、自豪等积极情绪；其次，宜家为消费者提供了许多自己实地使用家居产品的机会，比如卖场里的床消费者能够睡上去体验等，以这样实地体验的方式在最大程度上满足了消费者的体验需求，也不断促使了消费者进行购买；最后，宜家为消费者购买家私提供了相对齐全的配套设施，这系列的配套成功让消费者把购买家私变成了一种娱乐活动，给消费者创造了较为舒适的购物环境。第二，独具一格的产品设计理念。作为一家大型跨国企业，宜家的产品设计先从价格对产品进行定位，而不是生产之后对产品进行定位。宜家的产品设计风格以“简洁、自然、朴实”为原则，不断让消费者感受到每一件家私都是家庭中不可或缺的一部分，这种感受称为“产品宜人之美”，可以看出宜家的产品设计理念及产品的独特人性化。第三，经营方式透明化。与绝大多数卖场不同的是宜家在经营方式上采取了透明化经营策略，其中包括卖场经营、产品经营和售后服务等各方面透明化。在卖场经营方面，宜家根据产品类型设计了各种特色化的样板间，如客厅间、卧室间、办公间等，当消费者置身其中，就可以近距离感受到家的温馨，并尽可能地挑选、搭配自己喜欢的产品组合；在产品经营方面，由于家私行业消费者最关心的还是属于产品质量的问题，所以宜家在卖场安装了产品测试器，不断对产品进行检测，让消费者放心购买，除此之外，宜家还会在其产品上贴上各种知识标签，让其顾客全面了解其材质、尺寸、价格、保养方法等；在售后服务方面，宜家对其顾客做出了相应的放心退货的承诺，如顾客不满意产品可在14日考虑退换，不断提高了消费者对其产品的满意度和信赖度。

2.对国内零售商的借鉴意义

分析宜家的竞争战略意义在于对处于转型期的我国零售业中大型专业店卖场提供借鉴。具体表现为以下三点。

2.1 注重体验式营销

由于一般专业店的产品种类较为单一，所以专业店应着手于自己已有的产品基础之上提高顾客的实际体验，通过走特色化服务路线来建立自己的品牌。宜家在体验式营销上已经是零售业大型卖场的行业标杆，各种专业店也应该结合自身情况向宜家学习体验式营销。根据宜家的营销经验，国内的家居业也应让顾客随心感受家居的舒适程度，比如拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走，试一试床和沙发是否兼顾等等。而店员则是在顾客要求帮忙的时候进行帮助，平时则不要轻易打扰顾客，以便顾客能精心浏览，在一种轻松，自由的气氛中做出购物的决定。

2.2 以消费者需求导向

国内零售业多以产品为导向进行推销，而宜家则以消费者需求为一切营销活动的导向。国内零售企业应充分利用现有资源，从消费者的需求出发，最大化的节约消费者的购买成本，不管是人性化的产品设计，还是在每一个购物细节，都应让消费者感觉到购物的轻松和愉快。

2.3 树立品牌

虽然产品的核心是物质，但其灵魂则是品牌，产品与品牌虽在物质上有牵连，但是在两者对企业的未来发展的重要性则不可同日而语。尤其在产品自身同化的专业店，品牌的塑造便显得愈加重要。虽然现在的专业店有很多是以品牌命名，或者只销售每一种类的牌子的商品，但是在经营过程中，我们应该注重利用自身已有的品牌资源，扩展品牌优势才是在这个品牌竞争激烈的市场中取胜的唯一道路。

参考文献：

[1] 俞雯艳，竞争优势：差异化战略的理性思考[J].上海商学院学报，2008

[2]徐鑫，苗婷婷：《差异化和成本领先可以兼得吗？—一个融合竞争战略的理论》，2009

[3]胡洋，解析宜家的蓝海战略[J].管理观察，2008

竞争战略范文第7篇

关键词 电子商务企业 B2C 京东商城 竞争战略

一、绪论

研究背景、目的和意义：

电子商务诞生于20世纪90年代，进入21世纪以来，发展尤为迅猛。据eMarketer预测，到2018年，中国电子商务零售销售额将达到10000亿美元，约占全球市场份额的40%。

然而，电子商务的发展并非一帆风顺，所有新事物的诞生必然伴随着剧烈的变革和艰苦的斗争。放眼世界，亚马逊也曾一度亏损，当当更是由上市经历到退市，凡客诚品由辉煌到衰落，聚美优品最终走向私有化……股票起起伏伏，企业的命运也随之浮浮沉沉。作为电商最主流的模式――B2C，即企业到个人电商，自2015年第二季度以来，市场占比首次反超C2C，逐步成为电商行业趋势。京东作为B2C领域的代表，很好地抓住了这一发展机遇，率先实现了商品品牌化。因此，研究B2C电子商务企业京东的竞争战略，分析其竞争优势，对于我国其他电子商务企业适应网络新经济、提高企业效率、提高国际竞争有十分重要的借鉴意义。

二、京东的价格战略

低价是永远的命题：

“低价”是消费者永远欢迎的，也是一家企业长久立足行业的重要原因之一。而京东就很好地把握住了这个“硬武器”，一步一步获得消费者的认可和关注。京东商城的自营商品直接从品牌厂商或者分销商进货，中间无盘剥，通过网站展示，消费者下单后直接由京东仓库或品牌方仓库发到消费者手中。CEO刘强东在很多场合一再强调：“京东绝不牟取行业暴利，只拿我们该拿的部分。”

从商业模式来看，所有电商企业无传统门店所需的租金、场地、水电等成本，京东也遵循这一点（专门为某些品类开设的线下体验店除外）。节省的成本均以产品低价的形式回馈给消费者，消费者只需坐在家里，靠一根网线，轻轻点击鼠标，就能享受到足不出户收货的便利和快捷。据悉，京东商城自营商品当日达和次日达的订单占比已超过85%。

从系统来看，京东一直致力于打造先进的物流系统和信息系统，以降低库存周转率。例如，目前京东家电的周转率可以做到大约35天，而包括国美、苏宁在内的行业平均值是60天。这就大大提高了京东的运营效率，从而节约成本，为供应商、顾客和整个供应链带来价值。

从账期来看，京东商城由于规模效应，有能力给到厂商一个更有力的回款周期。例如，家电的账期可以缩短到10天，而在传统卖场，至少要到40多天供应商才能收到回款。

从以上分析也可看出，B2C电子商务行业由于直接接触消费者，无中间利益盘剥，无实体店成本、高效信息化管理、无厂家进场费、促销以及导购费等成本支出，的确比传统行业具有先天的成本优势。低成本反映给消费者的直观感受便是低价，一切价格战的底气来自低成本。

三、京东的商品战略

全品类一站式综合购物商城：

京东实施全品类战略。京东商城内部按照品类管理分为六大事业部，分别为服饰家居事业部、消费品事业部、家电事业部、3C事业部、生鲜事业部和新通路事业部。对各品类做精细化管理，确保品类拓展迅速、商品补充及时、能满足消费者边逛边购的需求。展示在网站前台http：//的有关老百姓的衣食住行，服装品类包括男装、女装、童装、内衣；食品品类包括食品、酒类、生鲜、特产；家居品类包括家电、家居、家具、家装、厨具、清洁用品、宠物；出行品类包括汽车、汽车用品；商业办公品类包括手机、数码、通信、电脑、办公；女性品类包括个护化妆、鞋靴、箱包、珠宝、奢侈品、母婴；男性品类包括运动户外、钟表；儿童品类包括玩具、乐器；其他品类包括医药保健、图书、音像、电子刊。此外，还有虚拟类业务，包括、旅行、充值、票务，以及金融类产品，包括理财、众筹、白条、保险等。可以说是从实物到虚拟，从商品到金融，涵盖方方面面。

现在，京东的范畴已经远远超越了百货超市的概念。可以说，京东内部不存在选品的问题。

京东一直秉承让消费者来选择的理念，让市场淘汰不受欢迎的商品。该SKU数据不好自然就难以被搜索到，①无展现露出，自然就无销售。而受到消费者追捧的性价比高的产品将会得到搜索和类目列表页曝光，并获得良好的售后评价，因此也会越来越畅销。京东让掏钱的人决定什么产品应该继续留在平台上。

全品类战略固然是一家网购商城提高客户黏性、满足不同需求的竞争力所在，但是其他企业不应一味效仿，还需量力而行。例如，聚美优品主做美妆，唯品会主做服饰，红孩子主做母婴，当当主做图书等，也都依托其强项在行业细分领域保持着一席之地。如果没有强大的资金实力和优质的客户体验作为支撑，盲目拓展品类也会造成企业资金链紧张、客户流失等一系列问题。

四、京东的服务战略

（一）仓储管理：全面信息化

京东拥有中国电商领域规模最大的物流基础设施，对仓库实施高度信息化管理。京东仓储经历了从最初的仓库管理系统WMS1.0版本②到现如今的多次升级换代，从最初租赁仓库到全国拿地自建体量庞大的“亚洲一号”单体仓库工程，目前已在全国运营了209个大型仓库，仓储设施占地面积约430万平方米。其中，“亚洲一号”现代化物流中心是当今中国最大、最先进的电商物流中心之一，目前已有6座“亚洲一号”投入使用。京东仓库内部从收货到货物出库房，都有着严格而高效的流程工序，其中上架、盘货、拣货、内配、退货等人员均按照库房设定的优化路线行走，不走大弯路、回头路，以追求时间的节省和工作效率的提升。随着仓配系统的不断完善和发展，京东将成为全球唯一拥有中小件、大件、冷藏冷冻仓配一体化物流设施的电商企业。

（二）配送员是京东重要的最后一公里

京东配送是连接商品和客户的最后一公里，也是客户可以接触到的“京东的人”。京东配送与行业内快递公司的不同在于：京东配送员更懂电商，他们受到京东体系的统一管理，所有的送货行为都在系统中有记录可查；他们用微笑和热情周到的服务获得客户的信任；每个配送员都有固定的配送片区，每天的送货路线都是优化过的最短路线。而传统的四通一达，即圆通、中通、汇通、申通和韵达，由于管理的参差不齐，员工更换频率较快，还存在有些快递员态度恶劣、摔货甚至对客户造成伤害的事情发生。因此，配送员也是构成京东核心竞争力的一个重要部分。

京东目前在全国拥有5987个配送站和自提点，覆盖全国范围内的2493个区县，为广大消费者提供“211限时达”服务。为了与时俱进，开拓创新，京东物流实验室还开始测试无人机送货为农村电商配送提速。

与美国先有UPS③等一批部级物流公司不同的是，中国的电商企业发展普遍受到国内物流行业发展水平的制约。在这一大背景下，京东选择自建物流，在客户体验上取得了一定口碑。而其他电子商务企业是不应盲从的。如果偏离自身的优势领域，转而去研究怎样提高物流效率，在没有强大资金支持的背景下是不智之举。

五、京东的人力资源战略

迈克尔・A・希特在《战略管理》一书中指出：“企业成功的一个关键因素是拥有一个超高管理技能的管理团队。”不论这个团队是外聘还是企业内部培养，“人”是推动企业发展的核心因素。作为一个创业型企业，京东认为“人”是最宝贵的资源，因此京东的整体战略结构是以团队为基础的倒金字塔结构图。（如图1）

这个倒金字塔最底下是团队，因为CEO刘强东相信“只有培养出来的员工才有最好的敬业度、最好的忠诚度，不管是在任何情况下都能永远坚定地和你站在一起”。紧接着是三个系统――财务系统、信息系统、物流系统，这三个系统好坏的衡量标准便是再往上一层的成本和效率。低成本和高效率是衡量所有系统打造的最根本标准。价格战唯一的底气在于比竞争对手成本低。有了良好的团队，打造好的系统，而且整个公司的运转成本很低、效率很高，才有资格谈产品、价格和服务。消费者并不关心系统、成本和效率，他们也感受不到，他们只关心产品、价格和服务。产品上，京东追求的是尽可能丰富的、确保产品品质的正品行货；价格上，争取最低；服务上，争取最好。在产品、价格、服务与成本、效率之间可以划一条分界线。分界线以下部分是插在地下的，分界线以上部分才是消费者可以看到的，也是他们最关心的部分――产品、价格、服务。顾客看到这三个都比较好，京东才有竞争力。

六、总结及展望

本文对京东商城的价格、产品、服务和人力资源四大竞争战略进行分析，从宏观和微观层次进行系统论述，得出如下结论：

第一，对于B2C电子商务企业来说，最有利的竞争战略莫过于“低价”。京东的价格优势除了电子商务模式本身不含门店租金费用之外，更来源于对供应商高效管理换来的低成本。第二，顾客虽对价格敏感，但他们更关心的是产品。在这个问题上，京东选择了全品类采购，将产品选择权交给消费者，即消费者喜欢什么，京东就卖什么，充分体现了“以顾客满意为目标”的新型市场营销理念。第三，除了产品、价格之外，消费者看重的第三个要素是“服务”。在强大的信息系统的支持下，京东自建仓储物流系统，掌控整个配送流程，把握好与消费者直接接触的最后一环。第四，京东商城最核心的竞争战略即对“人”的重视，京东的倒金字塔结构充分说明了CEO刘强东“先人后企”的理念。可见，“人”是一个企业最珍贵的资源，只有以人为本，充分满足员工的需要，才能更好地享有员工带来的价值。

本研究还存在一些不足和局限性，由于专业关系，作者对于竞争战略理解不足，使得本文对战略理论的分析不够深入、全面等。今后应更全面地对比电子商务企业的战略优劣，尽可能总结出优势竞争战略，以供其他企业学习和参考。

注释：①SKU：最小库存单元。

②WMS：仓库管理系统。

③UPS：联合包裹。

（作者单位为对外经济贸易大学国际经济研究院）

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竞争战略范文第8篇

迈克·波特的企业竞争理论在国内学界和企业界影响深远。波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。比如，鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。波特竞争战略的不适应性但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特竞争战略表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，如果你仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是，你可以说它的成功是源于“最佳产品”吗？微软的产品占据了个人电脑操作系统90%以上的市场份额。是因为它便宜吗？显然不是，一个WINDOWS98的拷贝就卖好几千块。是因为它独具特色吗？也不是。实际上，从MS-DOS到WINDOWS，微软的大多数产品都不是最好的；至今还有不少人宣称，苹果（APPLE）公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，产品也不是最有特色的。但是，这些产品可以很好的集成在一起，给目标顾客提供最完备的解决方案。结果这些企业同样取得了成功。这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的。所以，在技术、产品，客户、企业竞合关系变化越来越快的经济环境中，像上面所说的例子会越来越多。因此，好多人对波特的理论进行了补充，其中麻省理工学院的阿诺德·哈克斯的思想尤其对我们有启发作用。竞争战略的三种定位阿诺德·哈克斯和他的团队调查了上百家的公司，提出了战略选择的三角模型（见下图），代表企业战略选择的三个方向：最佳产品、客户解决方案和系统锁定。最佳产品战略的思路还是基于传统的低成本和产品差异化的策略。企业通过简化生产过程、扩大销售量来获得成本领先地位。或者是通过技术创新、品牌或特殊服务来强化产品的某一方面的特性，以此来增加客户价值。客户解决方案战略的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务；实施手段是学习和定制化。学习具有双重效应：企业通过学习可以更好地增强顾客的满意度；客户不断的学习增加了转换成本，提高了忠诚度。实施这种战略往往意味着和供应商、竞争对手和客户的合作和联盟，大家一起来为客户提供最好的方案。系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。典型的例子有：手机厂家和电信运营商，计算机硬件和软件，Hi-Fi音响设备和CD唱片等等。实施系统锁定战略的要义在于，如何联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最高境界。新竞争战略的应用研究几个现实例子，看我们能够得到什么启发。最佳产品定位：采取最佳产品战略的成功企业有努克公司(NucorCorporation)和西南航空公司。努克公司是美国第四大的钢铁企业。它的目标是作全美钢铁业成本最低的厂商。它每吨钢材的成本比平均水平低40美元到50美元。它的这一成就来自于它对低成本产品战略的执著，正如CEO约翰·克伦蒂所说，它们在降低成本方面的成就有80%是源于追求低成本的企业文化，只有20%是因为技术的革新。在低成本战略的指导下，努克公司对团队和个人制订了一系列相应的测评和激励措施，在行业不景气的情况下取得了骄人的业绩。努克公司的市值在32年里的平均增长率达到35%，成为美国钢铁行业一颗耀眼的明星。西南航空公司是另外一个依靠最佳产品战略取得巨大成功的企业。它不断地降低成本，有时甚至是取消一些服务项目，通过一系列删繁就简的措施，达到了低成本的战略目标。比如，它的航班不提供饮料、食品、顾客订票和留座等服务；班机全部采用波音737，而不是各种各样的客机，这就大大降低了维护和培训的费用。西南航空公司也采取了差异化的战略，如强调城市之间的往返航班，而不是一般航空公司采用复杂的调度和转机系统；在追求最佳产品战略定位的过程之中，新进入的企业往往具有后发优势，因为它们可以对行业的模式重新定义，而老企业现有的运作系统、流程往往增加了革新的成本。许多后起的企业，像努克、西南航空、戴尔等，往往可以更清晰地定义细分市场。它们不但渗透进入一个成熟的行业，还取得了成本上的领导地位。所有这些企业都有一个模式：相对于现有企业，它们提供的产品和服务的范围更狭窄，它们去掉产品的部分特点，在价值链上，去掉一些环节，外包一些环节，在余下的环节实施低成本或产品差异的策略。客户解决方案定位客户解决方案定位反映了战略定位的重心从产品向客户转移，它强调给客户带来的价值，以及客户的学习效应。全球500强企业之一的电子数据系统公司（ElectronicDataSystems,EDS）是实行客户解决方案战略的很好的例子。它的定位就是，为客户提供最好的服务，满足客户所有的信息管理方面的需求，它们为每一位顾客提供价位合理的量身定做的解决方案。作为客户解决方案的供应商，EDS的绩效评价指标是：多大程度上提升了客户的能力，帮助客户节省了多少经费？为了实现这些目标，EDS把它的服务扩展到那些原来是由客户自己来完成的活动，通过对IT技术的专注和运作经验的积累，它们能不断地降低成本、提高服务质量。在金融服务市场，美林银行首先引入了客户管理账户，这个账户是根据用户的情况定制的，客户可以选择不同的账单支付方式，不同的经纪人、共同基金、IRA账户、信用卡和查询账户等等。这项业务的推出使得美林银行迅速的走向成功。系统锁定的战略定位处于系统锁定战略定位的公司建立了行业的标准，它们是生产厂商大规模投资的受益者。微软和英特尔是最典型的例子。80%到90%的PC软件商都是基于微软的操作系统（比如Windows98）和英特尔的芯片（比如奔腾），它们之间的联盟被称为Win-Tel。作为一个客户，如果你想使用大部分的应用软件，你就得购买微软的产品。作为一家应用软件厂商，如果你想让90%的顾客能够使用你的软件，你就得把你的软件设计的和微软的操作系统匹配。微软和英特尔的成功不是因为最好的产品质量和产品的差异化，也不是因为提供客户解决方案，而是因为它们的系统锁定的地位。很早以前，苹果电脑就以良好的操作系统而著称，摩托罗拉生产的芯片速度也相当快。然而，微软和英特尔还是牢牢地控制了整个行业。在非高科技行业，黄页（TheYellowPages）是最常用的地址名录，它也在美国建立起了行业的标准。这项业务的模式很简单，但却有50%的毛利润。1984年，黄页市场开始向众多竞争对手开放，当时有专家预测，行业内企业的利润率要降低，大黄页的市场份额会急剧下降。然而，一段时间之后，大黄页依旧占据了这个市场的85%的市场份额，利润率也没有下降。这是怎么回事呢？原因就是黄页处在了系统锁定的战略位置——最好的企业都在大黄页上作广告，顾客也只买广告有价值的地址名录，当新的公司进入这个市场时，它们难以吸引大客户的广告，因为这些客户撤掉在大黄页上的广告的代价实在太大了，所以消费者并没有去购买新的地址名录。大黄页的盈利循环没有中断，它们的产品依旧处于领导地位。另外一个正在形成标准的行业是金融服务业。美国运通（AmericanExpress）是早期的签帐卡（chargecard）市场领导者。它的战略就是服务高端客户，尤其是那些经常出国的人。它们有句非常著名的口号，“没有运通卡不要出门”（Don''''tleavehomewithoutit!）。它们在全球各地都有办公室，这使得运通公司处于客户解决方案的战略位置。相反，Visa和万事达的作法却不一样。它们设计了一个开放的平台，整个运营系统的所有要素——银行、商家和客户都参与到这个平台。它们创造了一个完善的营运循环——消费者喜欢被大多数商家接受的信用卡，商家喜欢大多数消费者使用的信用卡。这个策略产生了很强的系统锁定的效应，Visa和万事达创造并拥有了行业的标准。现在，Visa和万事达占据了流通卡的80%的市场。有意思的是，微软、英特尔、Visa和万事达都遭到了的威胁。看来，过度的行业标准容易引来管制部门的注意。看了这几种策略之后，我们并不能简单地下结论，这三种战略哪个好，哪个不好。每种策略的执行者都是既有赢家，又有失败者。尤其是系统锁定战略，最后的成功者可能就只有一个。所以说，战略的选择最终还是要视具体环境而定。只不过，读了这篇文章之后，你的战略抉择应该可以放在一个更加宽广的范围里去思考，而不是仅仅局限于产品。

竞争战略范文第9篇

《孙子兵法》有言：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败。……知天知地，胜乃可全。”商场如战场，企业不仅要“知彼知己”，还要“知天知地”，准确把握本行业内的现有竞争者、潜在进入者、替代品生产商、客户和供应商五个要素，才能制定切合实际的竞争战略，确保在市场中立于不败之地。

现有竞争的激烈程度。任何企业制定竞争战略和开展经营活动时，首先要面对本行业内的现有竞争对手。现有竞争的激烈程度取决于市场结构和各企业自身的布局。市场结构自垄断、寡头垄断、垄断竞争直至完全竞争，竞争的激烈程度依次增强。在近乎完全竞争的市场结构中，如果企业面临较高的退出壁垒（如设备的专用性较高），产品的差异性较小，往往会导致异常激烈的竞争。反之，如果行业内存在“龙头老大”，或产品差异性较大，那么竞争往往“温文尔雅”。

潜在进入者。只要利润率较高，任何行业都会吸引投资，结果必然导致产量增加，价格回落，利润率下降，冲击原有企业的市场份额。一般而言，潜在竞争者决定是否投资的依据是进入壁垒的高低以及现有企业的报复程度。进入壁垒包括科研实力、资金投入、品牌信誉、客户关系、分销渠道等，新进入者需要在上述所有方面从零开始，所以往往面临巨大的成本压力，此时如果在位者采取价格和宣传攻势，往往会使多数潜在进入者知难而退。

替代品生产商。替代品是指同现有产品具有相同功能的产品。显然，各行各业可以相互替代的产品很多，但可以替代并不代表一定会发生替代。由于存在转移成本，所以除非替代品的确“物美价廉”，即能够提供比现有产品更高的价值/价格比，否则客户不会轻易更换产品。从产业发展角度看，替代产品与现有产品的价值/价格比并非一成不变。替代产品的发展初期，它对现有产品的替代通常比较缓慢，但现有产品生产企业切不可掉以轻心，因为一旦替代品的优越性被确证，就会在短时间内替代现有产品。

客户。对客户的战略分析，主要针对议价能力。在生产性行业，本企业的产品就是客户的原材料。客户的利润率同原材料的采购价格有很大关系，如果客户以较低的价格采购，在其他条件不变的前提下，其利润率就会上升。通常，客户的议价能力与购买量、本行业产品的标准化程度、客户采取后向一体化的能力、客户对本行业信息的掌握情况等因素正相关，反之，若本企业的产品在客户的原材料组合中非常重要且客户的转移成本较高，那么客户往往不得不接受现有定价。

供应商。从产品流程来看，下游企业是客户，上游企业是供应商，所以对供应商议价能力的分析，同对客户的分析道理基本一致，两者只不过是角色互换而已，此处不再赘述。

上述五个方面构成了一个规范化、标准化的战略分析框架，然而框架仅具有普遍意义，企业的具体情况千差万别。“运用之妙，存乎一心”，如何把分析框架具体运用到不同企业身上，才是关键所在。立足于上述战略分析框架，管理学者认为有两种基本的竞争战略可供选择：总成本领先战略和差异化战略。

总成本领先战略。总成本领先战略的表现形式为价格竞争，即“人有我强”， 其产品的竞争力不在于质量和特色，而在于低价。所以，总成本领先战略要求企业最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用，从而在激烈的市场竞争中获得超过产业平均水平的收益，甚至当其他公司无利可图时，该公司仍可获利。此外，规模经济是总成本领先战略的重要手段，企业通过“多销”弥补单件产品的“薄利”，积少成多获取可观利润。规模化的通俗说法就是“造大船”，而“大船”只有同降低单位产品的成本联系起来才有意义。古今中外，好大喜功者比比皆是，埃及的金字塔不可谓不雄伟，中国的长城不可谓不壮观，但金字塔和长城的“大”，是不计代价的“大”，两者都不具备经济学上的成本分析意义。

关于总成本领先战略的经典案例，莫过于福特T型车。19世纪末20世纪初，美国兴起了一股汽车热，但由于售价昂贵，当时的汽车远非大众消费品。1908年9月27日，福特公司推出T型车，售价850美元。1913年10月7日，亨利・福特（Henry Ford）以大量标准化的通用零件为基础，发明了世界上第一条汽车流水生产线，大幅降低了生产成本，提高了劳动生产率。1914年，T型车的售价随之下调到490美元，同时，福特宣布工人的最低日工资为5美元。显然，当时福特公司的普通工人三个多月的工资就可以买一辆T型车。1921年，T型车的价格进一步下调至260美元，而工人的日工资已经涨到6美元甚至更高。20年代初期，福特汽车在美国的市场占有率一直遥遥领先，其产量超过所有其他汽车公司产量的总和。显然，福特的总成本领先战略大获成功，使得“旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家”，昔日富豪们的奢侈品迅速成为平民百姓的必需品，美国因此成为“车轮上的国家”。

差异化战略。差异化战略的表现形式为特色，即“人无我有”，其产品的竞争力不在价格，而在于标新立异，这种标新立异可能是别致的设计和质量保证，也可能是工艺上的独家创新，或者是高度可靠的售后服务。差异化战略的本质是最大化满足消费者需求，不是不讲成本，只是成本并非其首要的战略目标。

20世纪20年代的通用汽车公司是实施差异化战略的典型。1917年10月13日，通用汽车有限公司（General Motors Corporation）正式组建，虽然旗下包括别克、奥兹、奥克兰、凯迪拉克等多个品牌，但通用一直在福特T型车的阴影下苦苦挣扎。1923年5月10日，艾尔弗雷德・斯隆（Alfred P. Sloan）正式担任通用汽车公司总裁。当时的通用虽然名义上是一家公司，但下属各公司却各行其是，甚至互相拆台。“福兮，祸之所倚；祸兮，福之所伏。”20年代初期，福特T型车独步全球汽车市场的同时，市场已发生变化。随着收入的提高，人们要求汽车不再仅仅是一个“运输工具”，而要成为一种“舒适”和“享受”的物品，甚至要成为“地位的象征”。鉴于此，通用抓住“封闭车身”的机遇，随后推出年度车型，不断满足消费者需求。同时，斯隆从通用多品牌并存的现状出发，调整产品线，制定合理的价格政策，保证公司在各个价位区间均有相关产品（为了同福特竞争，雪佛莱的定价与T型车大致相当），“为每一个消费者和每一种用途生产一种车”，并提出了通用汽车版的“美国梦”：当一位年轻人刚刚踏入社会时，可以买一款低价位的雪佛莱，过两三年，他可以将雪佛莱出售，然后购买一款价位稍高的奥克兰，随后是别克……最后，当他步入中年时，可以购买成功人士的标志――凯迪拉克。通用汽车公司的差异化战略取得巨大成功，1927年，通用汽车的市场占有率达43.3%，而1927年5月26日福特T型车却不得不停产，其后很长时期，通用汽车的市场占有率一直接近50%，牢牢占据了世界企业排名的头把交椅。

竞争战略范文第10篇

关键词：竞争战略 成本领先战略 集中化战略 差异化战略

1.竞争战略的内容

（1）总成本领先战略：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

（2）差异化战略：又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。由于差异化的产品和服务能够满足某些消费群体的特定需要,而这种差异化是其他竞争对手所不能提供的,因而顾客将对这些差异化产品产生品牌忠诚,并降低对价格的敏感性,他们不大可能转而购买其他的产品或服务。差异化可以使企业缓冲竞争抗衡，并且差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价,这种溢价不仅足以补偿因差异化所增加的成本,而且可以给企业带来较高的利润,从而使企业不必去追求成本领先地位。

（3）集中化战略：对市场进行细分，然后明确地针对某个特殊顾客群、某一产品系列的一个细分市场，在这个重点领域内选择差异化战略或低成本战略，占据这一市场，获得竞争利益。集中化战略不仅是在细分市场上做了一个很细的划分，对于产品也做出了一个很明确的划分，因为这样的划分可以有利于企业对其进行深入开发，创建一个属于自己的品牌。集中化战略分为三种类型：产品线集中战略、顾客集中化战略、地区集中化战略、低占有率集中化战略。本文所讲的就是地区集中化战略。

当然，实施这三种战略不仅需要不同的资源和技能，同时还存在不同程度的风险。然而波特认为：一般而言，一个企业保持采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的，否则，如果一个企业未能在这三个基本战略里确定至少一个作为其发展战略的目标，即一个企业被困在中间，那么这种企业的利润注定是低下的。

2.宜家竞争战略分析

2.1宜家的成本领先战略分析

2.1.1宜家的价格成本领先

第一，寻找相对低廉的原材料。原材料是一个企业生产的最大消耗，原材料的价格直接决定产品的价格，所以尽量降低原材料的价格也是在降低产品的价格。第二，为了给消费者提供低价格的产品，宜家在设计产品时会充分考虑产品的价格以及消费者对产品价格的承受能力，结合产品的特性设定预期产品的价格，在设定这个目标成本后，在保证生产流程在目标成本之内，尽量保证产品的质量和特性。第三，调整生产布局，将生产基地定位于成本低的地区。

2.1.2宜家的渠道成本领先

合作是由于社会分工造成的，合作是一个企业对外发展的必经之路，也是有利于企业发展的源泉，一个企业不可能拥有生产产品的所有材料，需要和外界的合作才能使企业正常的运行。这也是一种优势互补的途径。宜家在全球50个国家拥有大约1350个供应商，并与之建立了一种的长期合作关系。除了与供应商通力合作之外，宜家也鼓励供应商之间开展竞争，并把订单交给那些衡量起来价格较低的厂商，这就不仅保证了宜家产品都基于最低的成本，而且还会以最高的效率生产并运送给各地的分销中心。此外，在IT技术的支持下，宜家精心设计物流体系，采用“平板包装”的方式运输商品。这样不但可以节省仓储及运输费用，大幅降低成本，而且还不影响产品的品质。宜家让顾客自己动手组装家具，也大大节省了经营成本。同时，宜家还采用了自设卖场控制渠道，这样就大大降低了成本。

2.2宜家的差异化战略分析

2.2.1宜家产品设计理念的差异化

宜家作为一个跨国企业来说设计产品，先从产品的价格对产品进行定位，而不是从生产产品之后对产品进行定位，从而打破了传统企业对产品价格和产品的定位。宜家在对产品进行定位后再采用优质低廉的原材料进行生产，在保证产品的价格在目标之内，尽可能地保证产品的质量。

就产品的设计风格来说，保持简洁、自然、朴实的风格。在产品的使用过程中，给人以舒适、可靠、安全、简便等感觉，由此形成人与产品之间的和谐关系，这种感受称为产品宜人之美。在满足人们物质、生理需要的同时，也满足了人们对美感的需求，这就是宜家创造的家居文化。由此可以看出宜家的产品更加具有人性化，这就是宜家产品设计理念的又一差异化。

2.2.2宜家体验式营销的差异化

体验营销的一个重要方面是利用体验触动消费者的内心情感，创造情感体验，其范围可以是一个温和、柔情的正面心情，如欢乐、自豪，甚至是强烈的激动情绪。在这一过程中，商家需要真正了解什么刺激可以引起某种情绪，以及能使消费者自然地受到感染，井融入到这种情景中来。宜家在制造体验中，利用体验营销的原理，成功地将消费者的购物活动变成了一种休闲式的娱乐活动。宜家就真正做到了体验营销。哈佛商学院就曾经分析过宜家的体验式营销，评价宜家的体验式营销是“温和胁迫”的做法。例如：顾客一进店门，就可以把自己的孩子寄放在店内的儿童游戏室里。这种做法在消费者看来是为了消费者，企业更加人性化，但是从商业的角度来看，设立这种设施是为了让消费者在这种悠闲的环境里挑选卖场里的产品，刺激消费者的冲动性购买的欲望。宜家卖场不仅有儿童的游戏场所，还有餐厅等的设施，为消费者提供各种便利。卖场里产品顾客还可以坐上去体验等等，完全考虑消费者的想法，这也充分体现了市场是以消费者为中心的。

2.2.3宜家文化的差异化

目录文化。宜家的DIY制作从设计到印刷成册，不得不用“精致与完美”来形容，融家居时尚、家居艺术于一体。在这里，宜家目录不仅仅是一种告知消费者信息的手段，更是向消费者宣传一种有品位生活的理念，使得这种理念成为宜家文化的重要组成部分。

3.宜家的集中化战略

集中化战略包括四个方面：集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。本文所讲的是地区集中化战略。宜家采取的地区集中化战略，就体现在地区的本土化，因为地区集中化战略，就必须了解地区居民的消费水平以及购买方式、收入等等。以宜家进入中国来说，从价格来看，我国的收入水平和消费水平相比发达国家有一定的差距，但是宜家没有大幅度降低价格，而是采取消费者对产品定位的认知作为产品的定价，使消费者对宜家的产品设计产生了一种新的生活方式。宜家在中国又通过品牌、服务的差异建立消费者忠诚，形成了竞争优势。

4.宜家的竞争战略对其他家居零售商的启示

4.1加强企业的成本领先战略

对于产品来说，价格还是制约消费的主要原因。企业应该从各个方面减少产品的生产成本，不论是运输方面，还是产品生产方面，存储方面等，都要减少产品的生产成本，像宜家一样甚至从管理费用上都下了很大的功夫。

4.2加强企业的差异化战略

差异化是一个企业在竞争对手中获得竞争优势的一种途径，在同质化比较严重的市场经济环境下，只有有别于其他企业，有自己的特色才能赢得消费者的关注和光顾，形成忠实消费者群体，获得稳定的企业利润。有理论表明，培养新的消费者是稳定老消费者费用的几倍。由此可见培养忠实消费者是多么的必要。差异化需要企业对自己的产品要有明确的市场定位，才能使产品有特色。从产品的设计来看，也要有特色。

4.3加强企业文化建设

企业的文化代表一个企业发展的一个历史，它不仅蕴含在品牌里还蕴含在企业生产的各个环节上。以宜家为例，它的文化做得就很好，在设置宜家目录的时候就已经把企业的文化利用物质传递出去。所以企业文化是企业的灵魂，企业如果没有了，但是支撑它的文化还在，企业一样还能在市场上驰骋。

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