农场企业化改革如何推进三个转型

根据中央农垦改革发展文件精神，农垦以垦区集团化、农场企业化为主线深入推进改革，提升垦区农场市场化改革和企业化经营水平，更好发挥农垦在乡村振兴战略中的示范引领作用。然而部分垦区推进农场企业化改革步履艰难，有些国有农场按照《公司法》组建的有限责任公司，甚至比原国有农场运行成本更高、效率更低。究其原因，是国有农场仍在沿袭以土地承包式经营为实质的传统“双层经营体制”。基于甘肃垦区国有农场改革实践，笔者认为，为适应激烈的市场竞争，国有农场企业化改革必须推进三个层面的转型。

一、土地向集中统一经营转型

国有农场创建之初采用土地集中统一经营的生产方式，在计划经济体制下，由于指令性生产计划和缺乏激励约束机制，这种生产方式逐渐僵化和失去活力，甚至造成农场普遍性的长期亏损。改革开放后，农垦参照农村家庭联产承包制，在国有农场推行“大农场套小农场”的农业双层经营体制，结束大面积亏损的同时，部分农场将全部土地包给职工经营，农场的生产经营职能迅速退化，利润主要来源于收取土地承包费（租金）。国有农场这种“土地承包制”造成两个突出问题：一是打散了国有农场作为一个市场主体的耕种收、产加销一体化的农业生产经营体系；二是农场区域内产出的农产品所有权不是农场的，而是家庭农场或租地农民的。不生产经营产品的农场，从根本上淡化了企业属性，农场的销售额仅是统计口径意义上的，利润实质是支出节余。随着水肥一体化技术的大力推广，甘肃省农垦集团有限责任公司（以下简称“集团公司”）在所辖农场适时总结和推广“三大一化”和“三统一化”农业生产经营方式，这是农垦显著区别于农村的先进大农业生产方式。2010年开始，条山农场率先将承包土地的职工向劳动密集型果园转移，并出台政策保障转型后的职工收入不低于前三年的平均收入，低则农场补差价，高则归职工所有。收回的土地按照“大条田、大农机、大产业、水肥一体化”标准，由农场农业公司种植全程机械化的订单加工马铃薯，或由种子公司发展全程机械化的玉米制种产业。随着土地承包制向土地集中统一经营的转型，条山农场形成了林果、马铃薯和制种玉米三大支柱产业，成功转型为利润上千万元的农业企业。转移到果园岗位就业的职工在农场技术统一指导、销售统一协调下，实现收入翻番。2012年开始，黄羊河农场通过土地流转方式，将职工承包的土地以两倍多的承包价收回，由农场食品公司、种子公司发展全程机械化、易加工的甜糯玉米和制种玉米，由项目团队种植全程机械化的订单加工马铃薯，农场实现了销售收入、利润翻番，并成为甘肃农垦利润最高的农业企业。黑土洼农场、金昌农场等土地资源丰富的农场在向土地集中统一经营模式转型过程中，经营利润也迈上千万元台阶。在收回承包地统一经营、向“三大一化”农业生产经营方式转型过程中，甘肃农垦切实保障职工收入不降低，坚持土地集中连片，发展易于全程机械化、易加工的产业。如今，甘肃农垦70%的耕地实现了全程机械化、规模化的大农业生产方式。

二、经营向供应链管理模式转型

部分农垦企业（包括农场和二三产企业）主要以承包式经营模式经营管理企业，对外承包以合同为约束，对内承包以薪酬考核为约束。这种经营模式阻碍着农垦企业现代生产经营机制的建立，也是农垦企业难以提高市场竞争力、难以做大做强的主要原因。承包式经营模式存在三个突出问题：一是普遍采用以利润为关键指标的考核方法，将经营利润指标层层分解至二级、三级、四级企业，导致产品生产经营职能层层下移，分散了企业资源，经营管理职能被大幅度压缩和弱化，很难向外发展，也难以融入激烈的市场竞争；二是以利润为主要考核指标，必然会造成企业内部利益分配不均、短期行为以及急功近利等问题。借鉴国资国企改革发展经验，集团公司适时提出了“发展百亿元集团、打造一流现代农业企业”的奋斗目标。依据对标管理原则，要求农场公司努力向现代企业必须具备的六个标准看齐，并按供应链管理模式划分企业内部资源。向现代企业的六个标准看齐，一是阳光透明的集中统一采购；二是流水线式的大生产（对农业企业则是全程机械化种植、工厂化养殖等）；三是为满足客户多样化需求的准时制生产；四是智能化、标准化、全自动流水线式的仓储物流；五是科学合理的绩效考核制度；六是专业化的大营销格局。按供应链管理模式划分企业内部资源。对主要采用承包式经营模式的企业，要严格按照采购、生产加工和销售三个供应链环节划分企业内部资源，合理设置企业组织架构，强化企业本部经济调控手段，强化市场营销职能，整合销售资源，形成大采购、大营销格局；对从事种植生产加工的专业化项目团队或分子公司，以产品质量、产量和成本进行考核，强化专业技术和工匠精神。

三、企业向市场营销型转型

市场营销是农垦企业较为薄弱的环节。农垦企业对资产、尤其是有形资产投入较多，且有成文规定和固定流程；对策划、宣传、促销、品牌等的支出较少，相关流程和制度也不完善。这种状况往往造成产品不能适应市场需求、产销不对路、产品积压等问题，企业营销能力远远滞后于生产能力。集团公司适时提出了“一切围绕市场转，一切为了营销干”的经营理念，经过近几年持续推动品牌建设和营销体系建设，这一理念得到了所辖企业的普遍认可，各企业持续加大营销能力建设和营销团队培养，强化产品经营和新产品开发，加强客户管理和营销渠道建设，努力使企业向市场营销型企业转型。综上所述，在推进国有农场企业化改革进程中，必须赋予农场对企业核心资源资产的生产经营权，强化产品经营和新产品开发的能力；按供应链管理模式划分企业内部资源，并合理设置企业经营管理职能。在此基础上，借鉴国资国企经验，落实国企改革三年行动任务、深化三项制度改革、全面推进任期制和契约化管理、完善市场化的薪酬分配机制和中长期激励等方面的改革要求，不断增强农垦企业内生动力、发展活力。

作者：陈兆明 单位：甘肃省农垦集团有限责任公司