业财融合如何提升全面预算管理质量

摘要：在管理会计工具中，全面预算管理是核心组成要素，在支持企业决策方面发挥着不可或缺的作用，如今已经被越来越多的企业应用。在财政部颁布的《管理会计基本指引》中，提出要推动管理会计有效应用，重点在于业财的深度融合，即要遵循融合性原则，为此，要促使企业的管理绩效提升，在实施全面预算管理过程中，应将业财融合嵌入其中，提升企业全面预算管理水平，为企业长远发展助力。然而在业财融合过程中，仍存在一些问题，如业财缺乏深度融合、资源配置缺乏科学性及信息化滞后等问题，从而影响全面预算管理质量。本文以此为切入点，探讨以提升全面预算管理为目标，科学应用业财融合的有效模式，为企业预算管理提供指导和借鉴。

关键词：业财融合；全面预算管理；质量提升；策略

一、引言

经济全球化是新时代的必然趋势，伴随着企业由国内市场走向国际市场，面临的竞争也越来越多，这对企业提出了更高的挑战，作为企业，要顺应时展趋势，与时俱进，除了要重视业务创新之外，还要注重管理创新。业财融合是在市场大环境下，为满足企业管理和发展需求而延伸出来的产物，企业面对新的内部经营管理环境和外部市场环境，传统的财务管理模式已经滞后于发展步伐，为此不仅要健全和完善全面预算管理体系，还要重视推动业财融合，以业财融合为依仗，为全面预算管理赋能。注重业财融合应用不仅仅是企业管理升级的要求，也是国家推动治理现代化的要求，相关文件逐步将管理会计工具的应用推到了一个新的高度，也展现出了全面预算管理的重要地位，为企业全面预算管理指明细化方向。

二、企业应用业财融合提升全面预算管理质量的有效对策

（一）基于业财融合完善预算管理组织体系

为促使业财深度融合，企业要实现业务活动全环节覆盖，但需要注意的是应注重关键环节的融合，不能过度重叠。企业要提升管理质量，内部管理体系的有序运行至关重要，因此，应重视业财融合搭建更为完善的预算管理架构。不仅如此，还要基于完善的预算管理架构，设置科学合理的预算标准，对不同机构采取差异化的管理方案，以确保分工明确。在决策机制方面，企业可以将董事会作为最高决策机构，下设预算日常决策机构，即预算委员会，委员会成员由最高管理层讨论决定任命，确保权威性，负责预算日常工作的推动实施，如预算编制、开展预算监督工作等。在预算日常管理机制方面，由于预算归口责任部门和相应的执行部门存在差异，因此要采用差异化的管理方案，对不同部门的职责以及分工要逐步细化明确，以避免职责混淆。作为各执行部门，要做好本部门的评估工作，及时分析预算管理中存在的问题，不断改进预算管理方案。在预算管理监管机制完善方面，企业要设立独立的监督管理部门，做好各部门预算编制分析工作，并制定奖惩制度，保障预算管理深化落实。为避免预算形式化，可建立动态跟踪和反馈机制，实时了解预算管理中存在的问题以及不同部门的落实情况，确保能够在出现问题时及时调整，避免偏离预算。在预算管理组织体系搭建过程中，对职责的划分要体现业财融合内涵，以达到双向参与式融合的效果，不仅仅是业财部门的融合，企业业务流程、企业决策、财务流程等也要深度融合。

（二）增加业财融合广度和深度

1.提升业财融合应用于全面预算管理的认知在实施全面预算管理过程中，业财融合可以为预算管理提供辅助。作为企业业务部门，不仅要明确发展方向、经营目标，还要认识到预算管理的价值性和重要性，积极参与到预算工作中去，确保业务信息及时、高效向后端财务传递。作为企业的财务部门，不仅要明确企业的经营状况，还要了解企业的盈利模式，为预算工作夯实基础，确保业财部门发挥合力优势，开展预算管理工作，实现向管理会计过渡。2.提升全面预算管理精细度为提升预算编制准确性，企业应重视搭建预算编制模型，将前端业务和预算编制联动，形成业务数据自动生成预算指标的完整编制路径，解决以往预算编制过程中，片面强调财务预算的弊端，使企业各部门对预算有更为直观的认知，积极配合，形成协同高效预算编制体系。此外，对业务预算，应重视搭建预算分析模型，将预算分析前移至业务端，改变传统的通过财务结果来评估分析预算落实效果的模式，确保预算分析更加直观、立体，实现从重视结果分析向重视过程的数据深挖转变，全面反映业务流程中各关键点的预算落实情况，确保业务参与到预算活动过程中。

（三）以业财融合助力预算全环节管控

业财融合模式下，要求企业财务管理工作前移，深入一线业务，从传统的事后分析、反馈向事前预测、事中控制转变，为经营决策提供科学指导。在编制预算过程中，采用上下结合的预算编制方式，可以促使业务部门在资金使用过程中更加关注预算，同时由业财小组对预算执行过程进行动态跟踪，可以及时根据业务反馈调整预算，提升预算编制的合理性，有助于预算指标落地实施。在预算执行环节，财务部门可以通过预算质询的方式对业务部门进行监督，及时基于业务调整预算，根据预算指导业务活动。

（四）动态化调整预算，推动业财柔性联动

在预算调整过程中，要重视业财的柔性化联动，应以企业的战略目标为导向，以年度经营目标为依据。评估预算调整是否能够实现价值最大化，是否以价值活动为核心，从而确保预算的柔性化、科学化调整。比如，企业经营环境出现重大变化，预算执行严重偏离，此时要重视并及时调整预算工作流程，做好后期预算的修改和追加调整，科学合理配置资源，以避免影响企业的发展和运营。对预算的动态化调整，要重视因事而论，如对影响战略达成的重大事项，在预算调整时不能随意，可以由企业决策机构来采取集权化的调整方式，比如，可由预算委员会来制定标准化、统一化的调整标准，统一审核，统一调整审批，以防止预算调整无序化，增强预算权威性。

（五）注重预算动态化管控

为提升预算执行管控效果，推动业财融合，要重视搭建完善的全流程预算管控机制，以实现预算管理动态化。企业要采取通报制度，定期分析业务预算并进行通报，具体可实行“一月一通报、一季一分析、一年一总结”的方式。通过对业务预算进行全面分析，汇总整理企业业务预算，明确业务预算支出情况，剖析面临的问题，基于权责一致性原则细化责任，以强化预算刚性约束。同时，在全面预算管理实施过程中，要重视预算监督管控，增加监督检查的密度，强化落实力度，改变以往重规划、轻动态跟踪、忽视预算绩效评价的情况。此外，在项目预算方面，对信息分散、零碎化问题，应重视引入覆盖全环节的预算管控工具，比如，对企业财务系统、SAP系统、物资管理系统等系统预算执行的数据信息，要以时间顺序对关键环节信息进行提取和汇总整理，即物料计划提报环节、招标环节、物资出入库环节等关键节点，实时动态分析并测算财务预算情况和实际预算支出情况，并进行动态监督。同时，还可以基于ERP系统实现预算管理、财务管理、费用管理、物资管理等的集成化，确保预算管理闭环，以提升预算动态化管理的有效性，化解预算数据信息零散的难题。

（六）以信息化建设助推全面预算管理

在应用业财融合过程中，企业要重视信息化建设，以信息化为依托，推动全面预算管理增效。第一，注重搭建完善的智能化预算信息系统，在功能上实现预算编制数据信息的自动汇总、预算支出的自动化管控、预算信息的快速查询、直观形象的预算分析等目标，以尽可能地减少人工操作失误。同时，压减低附加值的财务工作，促使预算管理提质增效。此外，搭建完善的预算管理信息系统，要实现横向到边、纵向到底的全方位管控。横向方面搭建涵盖全业务流程的预算体系；纵向方面完善全层级的预算责任机制。通过信息化建设，推动企业全面预算管理实施过程中业务和财务的双向联动和融合。第二，注重系统集成。要深度推进业财融合，系统集成至关重要，企业要加快系统集成建设，打破预算系统和其他系统之间的壁垒，确保业务前端的数据信息，能够快速、精准地传递至预算系统。同时，为提升数据信息之间的关联性，提升系统穿透力，企业应重视打通业财系统，实现全方位的集成共享。

（七）基于业财融合优化预算绩效考评

预算管理和绩效管理相辅相成，二者深度融合，既可以发挥预算的导向作用，又可以发挥绩效的激励作用，能够在优化资源配置的同时提升绩效。在绩效评价环节，除了对预算编制、预算执行、预算监督等环节进行绩效考评，还要对业务活动进行绩效评价，将绩效理念渗透至业财全过程，覆盖至全方位，既可以真实客观反馈阶段性的业绩情况，还可以通过绩效评价结果将绩效信息和预算决策、经营活动相关联，形成一个约束环，通过绩效评价对企业支出结构进行优化调整，以达到资源科学配置的效果。

三、结语

综上所述，企业管理是为战略目标服务的，科学的管理能够促使企业管理水平提升，提升管理效果，保障战略目标达成。伴随着科技水平的进步发展，“大智移云物”技术也逐渐在各行各业中应用，这要求企业财务管理更高效、更精细、更科学。通过深化业财融合在全面预算管理中的应用，可以改变以往业财独立的局面，为预算管理质量提升助力。在业财融合大前提下，企业实施全面预算管理，其目的是要发挥价值创造的作用，不再仅仅是为管理服务，还要为业务服务，通过以业财融合为手段，以预算管理为引领，可以促使企业长效发展。

参考文献：

[1]李建军.业财融合在全面预算管理中的应用研究——以W集团为例[J].现代商业,2019(23):118-119.

[2]俞奕奇.以全面预算管理为切入点的高校"业财融合"问题研究[J].教育财会研究,2019(3):36-38.

作者：葛红蕾