新生代员工管理论文

一、新生代员工的独特个性

1.自我意识浓厚，心理承受能力差。“80后”“90后”基本上是随着中国改革开放成长起来的一代，改革开放使人们的生活水平显著提高，加之中国实行的独生子女政策，使得新生代集万千宠爱于一身，在家庭中基本上是有求必应，这养成了他们凡事以自我为中心的个性，很少考虑他人的感受，表达方式上基本上是“单刀式”的直来直往。他们不像上一代人那样具有忍耐力，对未来充满理想化的憧憬，一旦现实中遇到困难、挫折，很容易灰心丧气，把负面情绪扩大到工作、生活的各方面。

2.宅。独生子女的家庭背景，加之电子信息技术、互联网的飞速发展，使得这一代人普遍成为了“网虫”“宅男”“宅女”的代名词，他们可以在电脑、网络的世界里一呆就是几天，足不出户，甚至于与家人的交流和互动都减少了，交流、沟通几乎全部建立在键盘、鼠标之上。现代电子商务的发展，进一步增强了这种“宅”的趋势，借助互联网、足不出户，就可以帮他们获得生活所必须的衣食住行等要素。

3.追求民主、平等、尊重。改革开放使西方民主、自由、平等的思想不断冲击着中国社会的传统观念，新生代受西方自由、民主思潮的影响较大，加之现代社会的良好教育，使他们非常重视对民主、平等、自由的追求，一旦感觉受到不公正待遇、不自由、不被尊重，就会引发他们强烈的反抗，甚至离开组织。

4.创新性强。伴随着改革开放、全球一体化的进程，新生代生活在一个价值多元的时代，加之互联网的普及，使他们可以迅速从网络获取大量各方面的信息、资讯，他们视野开阔、思维敏捷，能够迅速整合所学、所知完成创新过程。

二、新生代员工职场特点

1.团队意识薄弱，协作性差。由于其强烈的以自我为中心意识使得新生代员工在工作中更愿做的是表现自我而不是倾听建议、配合他人工作，不同于上一代员工的强烈的集体意识、荣誉感，他们更关注个体目标的实现，缺乏团队意识，往往对部门、组织的目标不太关心，摆出一副“事不关己，高高挂起”的姿态。

2.沟通能力差———以虚拟交流为主，面对面交流较少。新生代员工关注自我、以自我为中心，比较宅，他们习惯利用现代通讯手段在虚拟世界交流，不愿在现实世界中与人打交道。他们的直来直往式的沟通方式，往往让上一代员工和管理者们很难适应，沟通困难。

3.淡化权威和权力。在追求自由、民主、平等的理念下，使新生代员工对组织中传统上的等级观念不太认同。他们没有上一代的严格等级观念，面对上级、领导仍然可以侃侃而谈，提出自己的看法和意见。他们更愿意与上级建立起一种朋友、伙伴式的关系，而不是壁垒分明的上下级关系。他们不迷信领导权威，更愿意挑战权威、表现自己。

4.职业需求多样化。一方面，与上一代人相比较，成长中的良好的物质生活条件使新生代们基本没有吃过苦，更愿意享受生活，享受现代社会能够提供给他们的种种方便与快捷，而这都需要强有力的经济条件作为支撑，致使他们非常重视物质报酬。同时，现代社会生存压力加大，身为独生子女的他们，结婚、成家后不得不面对2+4的供养模式，较大的生活压力也迫使他们对物质报酬尤为关注。此外，新生代们往往把物质报酬作为衡量自我价值的尺子，用所获工资报酬的多少来完成对自身价值的衡量。同时，在工作环境和工作条件方面，他们有着比上一代员工更高的要求，普遍要求舒适的工作环境、现代化的办公条件、便捷的办公地点等。另一方面，新生代员工强烈的自我意识，使他们对个人期望较高，有较为强烈的自我价值实现需求，渴望获得来自同事、上级的肯定、赞赏，希望组织能够为他们提供足够宽广的职业发展平台，不断提升其能力，增强其职业竞争力。同时，他们讨厌单调、枯燥、缺乏挑战性的工作，希望有灵活的工作时间和宽松的办公环境，讨厌制度、规章的束缚，希望能够从工作中获得乐趣、享受工作而不是成为工作的奴隶。

5.学习能力强，创新能力强。伴随信息技术、互联网的发展成长起来的新生代员工们，较之上一代员工都是“技术达人”，他们充分借助微信、微博、网页、论坛、视频网站等进行学习，高效又不受时间、场合的限制，可以在上下班途中及家中进行学习。开放性的思维也使得他们不容易受制于传统的固化思维方式，往往在工作中愿意采用一些新的方式、方法。

三、提升新生代员工管理的有效策略

1.提高招聘工作的有效性。由于新生代员工有着极强的自我意识，一旦发现组织与其期望相悖，很容易就会选择离开组织，因而在招聘环节，组织就应该关注新生代员工的这一独特性，把好招聘关。首先在招募环节，应该充分组织和岗位的相关信息，如企业文化、薪资待遇、岗位职责、对任职人的要求等，使其对组织和岗位有较为充分的认识，确保企业提供的条件满足个体的初步心理期望，避免进入企业后再发现与自己的期望相悖，从而影响绩效甚至最后离开企业。其次，在选拔环节，组织和应聘者会有多次近距离接触，组织需要进一步地向应聘者展示企业发展前景和近期、未来对人才结构和能力的要求，避免与应聘者的期望不一致。同时，组织除了关注应聘者的能力，还应该进一步地了解其价值观、薪资福利要求等，看是否与组织一致，提升雇佣双方心理契约的一致性。

2.企业内部建立起PDCA的绩效管理体系。基于新生代员工自我意识强、强调自我价值的实现、关注个体职业生涯的发展、缺乏集体意识的情况，我认为在组织内建立起科学的绩效管理体系是提高组织管理有效性的重要手段。首先，把组织目标分解到具体的部门和岗位，通过员工参与、上下协商的方式，建立起考核期的绩效目标和考核标准，使员工既能认同自己的目标，又可以使其个人目标与部门、组织紧密相联。其次，在绩效实施阶段，管理者针对员工的绩效目标和标准进行检查、辅导，发现问题，及时沟通、反馈，共同探讨解决问题的办法，帮助员工实现既定目标。同时，在这一阶段注意对员工绩效信息的收集，形成文档，为接下来的考核奠定基础。再次，利用绩效信息记录文档完成对员工的考核，保证考核的公平、公正，并将考核结果应用到具体的管理活动中，使考核与奖惩挂钩，如：薪资调整、职位调整等。最后，绩效反馈和改进阶段。管理者把考核结果反馈给员工，总结成功、失败之处，进一步共同制定绩效改进计划。通过这个绩效管理体系的构建，能够把漠视集体、以自我为中心的新生代员工与组织的发展紧密联系在一起。在绩效考核结果的应用上，可以按照部门、团队的绩效考核结果结合个人的绩效考核结果，各占一定的权重，再进行奖惩，使部门的绩效与员工个体的利益紧密相联，迫使新生代员工们，不得不关注部门、团队的绩效，帮助其树立团队合作意识。

3.参与管理。针对新生代员工有较强的自我意识、自我价值实现的需求，在管理中，可以通过工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等方式进行参与管理来适应新生代员工的这种特点。工作轮换、工作扩大化，可以改变工作的单调、枯燥，使工作具有新意。工作丰富化，纵向上增加岗位职责，进行充分授权，使员工在一定范围内具有自主决策的权力，能够独立选择完成工作的方式和方法，为其提供创新的空间，使工作具有挑战性，可以充分调动新生代员工工作积极性。

4.有效激励。针对新生代员工多样化的职业需求，在组织内部应该实行多元激励，既有物质激励，又有精神激励；既有短期激励，又有长期激励。物质激励方面。首先在薪酬水平上，由于新生代员工普遍比较重视物质报酬、追求平等，组织需要结合市场同类岗位、员工的薪酬水平，提供与岗位工作及个人能力、绩效相适应的薪酬水平，同时，注意随员工岗位及能力、绩效改变进行调整，使组织的薪酬支付水平与新生代员工的用薪酬衡量个体能力的价值观念相吻合。其次在奖金上，设置针对个体及团队的奖励性报酬。设置创新奖，鼓励新生代员工在技术、流程、成本等方面的创新，肯定其能力。设置团队绩效奖金，按照个体在团队项目中的贡献值计发奖金，使新生代员工既重视个体的绩效提升，又能够与他人协作带动团队绩效提高。同时注重精神层面的激励。在组织管理中，管理者要对新生代员工的成绩多加肯定、表扬，满足其爱表现、从工作中取得成就感和满足感的精神层需求，使其能够从工作中找到乐趣；另一方面，尽可能满足其对工作环境和工作条件的要求，设置相对宽松的办公环境，允许新生代员工按照自己的喜好装点办公环境，设置茶水间（提供各种饮料、水果、点心，配置冰箱、微波炉等）、休息室等。

5.实行弹利制。在法定福利及企业提供的固定福利项目之外，设置一些可供选择的福利套餐。组织可以针对新生代员工的需求设计出不同的福利项目，如培训项目、购房、购车补贴、子女教育补贴、旅游项目、亲子假日、补充养老保险等，由员工自行组合成福利套餐，既不增加企业的成本，又能满足员工的需求，增强激励效果。

6.建立新的沟通与反馈渠道。管理中，注重适应新生代员工特点的沟通、反馈渠道的建立。既有正式的沟通、反馈渠道（定期座谈、问卷调查、意见箱、总经理信箱等），又充分利用QQ、MSN、微信、微博等新生代热衷的虚拟沟通方式进行沟通，拉近与其的距离，淡化等级观念，打破传统的上下级关系，帮助其建立组织归属感。同时针对新生代员工抗压能力差，容易负面情绪扩大化的特点，通过沟通，可以及时了解新生代员工的动态，帮助其释放压力、舒缓情绪，及时发现问题，及时解决。

作者：卜艳芳单位：山西工商学院