壹基金蜕变之路

一个由明星发起的公益机构，当明星发起人不再是主要驱动力，什么样的专业发展方向，可以将它带向一个更好的未来？

芦山地震发生后的16天内（截至5月6日），壹基金共收到近300万人次捐款，捐赠总额近2.6亿元人民币。芦山地震期间，中国红十字会的公众形象有多“黑”，壹基金的公众形象就有多“红”。二者品牌形象之反差，怎么形容都不为过。

有人惊呼：“壹基金爆发了！”创始人李连杰当初制定的口号“尽我所能，人人公益”，看起来已然实现；壹基金的透明和专业，也得到公众认可。

但壹基金内部显然并没那么欢呼雀跃。5月7日，壹基金在北京召开一届七次理事会，专题讨论芦山地震救灾的行动计划。他们有一种如履薄冰之感。

“像抱着一枚炸弹。”李连杰在微博上如此描述捐赠者的信任所带来的压力。

“每分钱都是一种责任，每分钱都是一种压力。”壹基金秘书长杨鹏坦言。

毕竟，壹基金只有39名专职人员，2012年上半年，它只筹集到1900多万元善款。自从2011年壹基金完成公募化转型并“去李连杰化”后，壹基金似乎一度被公众遗忘。如果不是芦山地震期间的爆发，这家机构可能还在继续平衡“去李连杰化”后的心理落差。

芦山地震期间，此前一度声称自己只是壹基金“志愿者”的李连杰，在微博上频频发力，呼吁大家参与救灾。他的号召力，是壹基金爆发的重要推动力。

从2007年4月“李连杰壹基金计划”在北京正式启动以来，壹基金已经走过整整六年。前三年半，李连杰亲力亲为，用强大愿力令壹基金在短时间内成为家喻户晓的公益机构；其后，在实现公募化的同时，李连杰选择了淡出，取而代之的是一个由多位国内主流企业家担任理事的新型管理架构。

在度过了两年多“去李连杰化”的低迷期后，芦山地震期间公众对壹基金的鼎力支持，真正宣告了壹基金2.0时代的到来。

壹基金由1.0向2.0蜕变的故事值得被观察、被记录，是由于它属于这样一个案例：一个由明星发起的公益机构，当明星发起人不再是主要驱动力时，什么样的专业发展方向，可以将它带向一个更好的未来？

一个人的战斗

2011年1月11日，深圳壹基金公益基金会正式启动，壹基金成为一家公募基金会，从此不再姓“李”。李连杰说：“‘去李连杰化’是我一直的心愿，因为一个长久、持续、专业、透明的基金会，不能只在李连杰的名字下。”

公募化之前，李连杰作为壹基金的创始人，扮演着类似企业CEO的角色，全身心投入壹基金的管理中。在公众看来，从2004年末发愿做慈善开始，至2011年1月11日壹基金公募化成功，期间整整六年，李连杰一直是“一个人在战斗”。

“40岁前，我有一个清晰目标。我要赚钱，要证明自己的才华、证明自己的与众不同。任何一个行为都是以自己为出发点。”但2004年那场印尼海啸，差点夺走了李连杰和他家人的生命。面对死亡，他意识到，物质、金钱都不能解决人生的痛苦。已是一个佛教徒的李连杰决定，40岁后的人生要做慈善，帮助他人减少痛苦。

他想到要做一个跨宗教、跨政治、跨文化的基金。2005年，李连杰将自己此前在美国设立的一个基金会更名为壹基金，主张每人每月拿出1块钱来帮助他人。

接下来的两年，李连杰带着一名助理，花费几十万元，走访了美国、加拿大、中东、印度、中国香港、中国台湾和大陆，调查各地的基金怎么做。在美国，李连杰曾一个月内访问了20多个城市。“那两年比拍戏20年还辛苦。”李连杰坦言。

亲自做调查的同时，李连杰还找到美国一家专业咨询公司，对中国的慈善捐赠进行调研。

这些工作的目的，都是为在大陆成立壹基金做准备。

2006年12月，在《满城尽带黄金甲》首映式上，李连杰首次对外公布将携手中国红十字会设立壹基金，致力于灾难救助和青少年心理健康援助。此前，李连杰壹基金已与红十字会就合作事宜探讨了一年半之久，终获批准。

2007年4月，“中国红十字会李连杰壹基金计划”，作为中国红十字会下属的慈善专项开始运作。

2008年10月，为保证公益项目更高效地实施，上海李连杰壹基金公益基金会以私募基金会的形式注册成立，成为红十字会“壹基金计划”的执行机构。

在决定创立壹基金后，李连杰给自己制定了一个三年计划。“第一年有点像个体户，一个人满腔热情创业；第二年的壹基金则逐渐成为一个集体，专业的朋友们一起把壹基金建立起来；第三年的壹基金应当是一个公募基金会。第一年要叫李连杰，因为可以省广告费。第二年再推，引起社会更多关注。第三年去李连杰化，只剩壹基金。”

壹基金成立后的三年中，李连杰全力投入其间，只要向壹基金捐赠超过100万，他就会出现在该企业的活动现场。

“头三年，你可以问问所有团队成员，我扮演的是什么角色。从企业角度讲就是首席执行官，运营上的大小事情，全都亲力亲为。壹基金头三年的合作伙伴，不说100%吧，起码有80%的企业是我一个个亲自谈下来的。没人了解那种辛苦。”李连杰说。有人评价这一时期的李连杰为，“把前半生的人脉都用尽了”。

而在此时期，壹基金一直坚持做平台型基金会，基金会执行主席是周惟彦―一位以市场营销见长的上海籍女性。她最大限度地借助李连杰的明星形象，利用现代的传播手段，把壹基金推介出去。

李连杰意识到，壹基金要想可持续发展，去“李连杰化”是必然选择。所以他一直积极寻求公募化。对于李连杰个人而言，公募化是把重担分摊给一群最聪明的人来共担。

2011年1月11日，壹基金公募基金会在深圳揭幕挂牌。此后，壹基金的性质从平台型基金会向项目型基金会转型。

一群名流的公益理想

壹基金项目化的战略转型，源于治理结构的转型――从中国红十字会下面的一个“计划”，转型成为独立的公募基金会――而这又与其“超豪华”的发起理事团队的共同努力分不开。王石、马云、马化腾、周其仁这些商业精英、学术领袖，是如何被吸引到壹基金的？

2007年12月，中国企业家俱乐部创始人、时任《中国企业家》社长刘东华（也是本刊出品人），将李连杰带到中国大饭店举办的第六届中国企业领袖年会现场，使其首次与企业界领袖及学术界精英建立了接触。

起初，李连杰的出现让大家十分惊奇，有的人甚至很不解，但李连杰很快就凭借自己的个人魅力赢得了企业家们的欣赏和信任。“我记得他介绍起壹基金时非常激动。我对他很有好感，也很感兴趣。”时任招商银行行长马蔚华回忆说。

这次会晤仅五个月后，5・12汶川地震期间，马云领导的阿里巴巴和淘宝、马化腾领导的腾讯，就作为战略合作伙伴，第一时间为壹基金开通了捐助平台。一年之后，马蔚华领导的招商银行和壹基金合作推出爱心信用卡，消费者每办一张卡向壹基金捐款一块钱，每消费一次向壹基金捐款一分钱。牛根生则通过老牛基金会与壹基金合作，对其给予多方面帮助。

“早期对壹基金帮助最大的主要是‘三马一牛’。”杨鹏说。“三马一牛”，即马蔚华、马云、马化腾、牛根生四位企业家。通过与上述企业家的合作，壹基金与其所领导的企业结成了合作伙伴关系。仅汶川地震一项，阿里巴巴、招商银行、腾讯、老牛基金会，每家对壹基金的支持都不少于2000万元，几乎占了全部善款的70%。

刘东华对李连杰的评价是：“他是个真人。他是个想做大事的人。他是个思维健全、能把大事做成的人。”

在中国企业家俱乐部成员中，王石、冯仑对李连杰所描述的“人人公益”这一理念也颇为认同，但他们都在另一家集合了众多企业家的公益组织―阿拉善SEE生态协会扮演着重要角色。况且，民间非公募基金会的公募化运作，在中国极少有先例可循。因此，王石、冯仑并没有完全确认加盟壹基金的意愿，而是委托时任阿拉善SEE生态协会前秘书长、专家委员会主席杨鹏进行研究。

“我觉得这件事挺值得做。第一，这个事很纯；第二，意义很大；第三，困难很多。我跟王石说，你们这些有条件的人都不帮他，那谁帮他？那时候，大家都挺理想主义，既然让人感动又值得干，困难再多也要把局面撑起来。”杨鹏告诉《中国慈善家》，“那段时间，李连杰的头发都熬白了。”

2010年2月，包括李连杰、马蔚华、马云、马化腾、牛根生、周惟彦、柳传志和王石、冯仑、杨鹏在内的筹备组成员聚在一起，就壹基金公募化路径进行了一次讨论。王石戏称，“三马一牛”变成了“五马奔腾”―如果将冯仑比作“二马”的话。

都是大佬，由谁来领衔管理？“连杰比较中意的是王石。”杨鹏说，“他有几个理由：第一，王石的管理能力是公认的；第二，王石有正直的口碑；第三，王石有鲜明的个性，年轻人比较喜欢。此外还有最重要的一点就是，其他企业家都忙得要死，但王石比较懂得放权，看重缓慢、持续的进步，所以他有时间去思考、爬山、去哈佛读书。”

就这样，以王石为组长、杨鹏为秘书组负责人的公募化之路开始了。当时面临的情况是，在中国大陆，独立的公募基金由政府部门独立操办，并享受事业单位编制。民间资本的公募化运作虽然也出现过，例如宁波市抗癌健康基金会，但往往是在打“球”，因为中国在这个领域存在着立法空白。因此，当壹基金这样一个在全国拥有广泛影响力的公益组织申请独立的公募化运作时，没人敢于接招，筹备组的工作接连几个月都没有进展。

公募化破冰

在公募化前途未卜之际，旧的运作机制仍要维系。当时的流程是，“李连杰壹基金计划”的善款先进入中国红十字会账户，审核后才能拿给上海壹基金去执行。账户不能自主，中间难免有磕磕绊绊。于是就有了李连杰接受央视《面对面》采访时突然说“壹基金有中断的可能”这一幕。

李连杰这一表态，不仅引起了社会喧哗，也捅破了中国民间慈善中的一层窗户纸。时任深圳市民政局局长刘润华认为，其中的关键在于如何打破现有的登记管理体制。而在此领域，深圳市是有“尚方宝剑”的―早在2006年，深圳就对社会组织登记管理改革开始了尝试性探索；2008年，深圳市委、市政府颁发了《关于进一步发展和规范我市社会组织的意见》，把体制创新扩展到工商经济、社会福利和公益慈善领域；2009年，民政部直接与深圳市政府签署了《推进民政事业综合配套改革合作协议》。

有了政策保障，刘润华主动联系到与壹基金关系密切的老朋友―北京师范大学壹基金研究院（现北京师范大学中国公益研究院）院长王振耀，通过其向李连杰递出了邀请壹基金到深圳落户的橄榄枝。“壹基金有两个人专程来找过我，一个是杨鹏，跟我谈壹基金注册的细节问题。我说没有细节，只有大局。壹基金落户深圳这是大局，一切细节都要让路。”刘润华说，“第二个来找我的是王石。他是我们深圳的企业家，知道我们的态度后，他连说了三句‘灯下黑’。”

随后，刘润华给民政部写了一封关于壹基金落户深圳的汇报信，民政部部长李立国给他回复短信：“感觉很好”，“高度共识，共同奋斗”。“我们登记壹基金，完全是在法规和政策的框架下进行，只是打破了一些工作惯例。可以说是做了一件既该做、又能做的小事。”刘润华告诉《中国慈善家》。

实际上，上海市民政局也曾向李连杰表示过“先从地方落地”的合作意向。但李连杰权衡之后，还是选择了深圳。他考虑到，壹基金有三位理事在深圳，壹基金落户深圳，从人员、资源分配上都有利。“这件事有点机缘聚合，前后十多天的时间就办完了。”杨鹏说，“这个过程中，我还得筹集老牛基金会、上海壹基金、万通公益基金会、万科公益基金会、腾讯公益慈善基金会总共5000万元的注册资金。”

这是一次被李连杰比喻为“先入洞房，其他事再说”的落户，因此，注册之后仍有许多细节需要商榷。比如，在理事会最初拟订的章程中，李连杰被注明为“永久理事”，但作为一个公募基金会，这一表述无法通过政府的审核。“为此，我们的章程差不多晚公布了一年半。”杨鹏说。最终，理事会章程只能将李连杰的身份表述为“发起人的权利”，“永久理事”则成为名誉上的称谓。

接下来是理事长的推选。壹基金作为一个大众化组织，由企业家领衔似乎并不合适。于是，王石向李连杰推荐了北京大学国家发展研究院院长周其仁。“他是一个受大家尊敬的经济学家，身份比较中立。”杨鹏说，治学严谨、为人低调的周其仁最终同意了筹备组的邀请，担任壹基金的理事长和法人。

公募化后，杨鹏担任壹基金秘书长。作为一个学者型管理者，杨鹏此前在阿拉善SEE担任秘书长多年，非常熟悉怎么与企业家理事们互动。

“去李连杰化”之后，落差很快显现出来。2011年7月，壹基金在理事会讨论确定新的机构战略之前，处于战略调整期，在救灾和儿童领域推行了一些试验性的项目。在战略调整前后，机构的人员结构也发生了变化。一名离职员工告诉《中国慈善家》：“壹基金本应走向国际化，但目前跟一般的小基金会没什么区别，好像脱离了前瞻性。”而另一位新进入机构的员工则表示，“对于公募基金会而言，取信公众，就需要扎实的落地项目。好的公益项目是基金会生存的基础。”

在王振耀看来，壹基金公募化后迅速“去李连杰化”，需要进行一些反思。“李连杰希望做大壹基金，希望壹基金离了他照样做。根据我的判断，可能在某一个阶段，还是需要个人的人格化影响，李连杰还得经常代表壹基金说话。从目前来看，‘去李连杰化’是要付出代价的。”

5月11日，接受《中国慈善家》专访时，杨鹏对“去李连杰化”的说法作了正本清源：“公募化后，李连杰发挥作用的定位有了调整。李连杰是著名影星，是壹基金的创始人、永久理事和重要力量来源，出席壹基金几乎所有最重要的公众活动，他的一些特别作用是别人无法替代的。他参加每年两次的理事会，决定年度规划和预算。他没有退出，只是不再介入具体的微观管理，而是继续发挥创始人、代言人和理事的作用。”

一名前壹基金员工则对壹基金的转型表达了不满：“转型前之所以做平台型基金会，是因为筹资、公关、宣传是壹基金的强项。现在丢了优势去捡芝麻，路就变窄了。壹基金转型以后专注于做项目，但这不是它擅长干的事。”

无论众说如何纷纭，商业精英参与治理、专业团队执行、公众志愿参与的壹基金运作模式，已初步形成。

人人公益

壹基金一直很看重公众参与。其“尽我所能，人人公益”的初衷，就是为了激发更多人参与公益慈善事业。在杨鹏看来，一名企业家捐赠100万和100万名普通人每人捐赠1元相比，后者更为重要。

壹基金六年成长史，其实正是中国公民社会成长的一个缩影。在不断壮大自己的同时，壹基金也在积极培育公众参与公共事务的热情。

“对中国社会的公共事务，大家这不满意，那不满意，其实背后缺的就是‘人人公益’。公共领域过去被国家垄断，好人好事有，但跨区域、跨家族，组织化的好人好事没有，不是一个自治社会。”杨鹏分析说。

为了建立一个专业化发展基础，从2011年1月到7月，壹基金开始了长达半年的战略规划。参照国际著名管理咨询机构、合作伙伴贝恩咨询提供的相关数据，7月15日，壹基金公布了“一个平台+三个领域”的新战略，并确定了灾害救助、儿童关怀、公益人才培养三大业务领域。

为了能在救灾时发挥及时、专业的救援作用，壹基金非常注重灾难救援的准备工作。据壹基金传播部副总监姚遥介绍，壹基金积累了大量救灾经验。目前，壹基金平均每周启动一次救灾工作，每天都在进行救灾队伍、物资的调配。此外，壹基金建立了系统的备灾仓库，对于易贮存却很难一次性大量采购的帐篷、棉被等物资进行定时定量采购，确保灾害发生时能满足突然出现的庞大需求。

壹基金设有专门的灾害管理部。汶川地震一年后，李连杰在汶川宣布成立壹基金救援联盟。三年时间内，救援联盟从成立之初的30多支民间志愿救援队伍，发展为现在的近300支队伍、近5000名成员的规模，分布于全国30个省、市、自治区。另外，联盟还吸引了各领域有一定影响力和知名度的近80位行业专家志愿加入，其中包括中国红十字总会培训部培训师、卫生救护培训师、120急救中心专家、高校心理学博士生导师，以及天文、气象及地震专家等，尽量让救援队伍更专业。

据杨鹏介绍，芦山地震救援中，以上联盟发挥了巨大作用：“首先是紧急搜救，壹基金救援联盟共投入搜救队员168人，帮助了21名重伤员、50多名轻伤员。目前仍保留20名搜救队员，应对不断发生的次生灾害。二是联合救灾的900名NGO伙伴和志愿者，配送救灾物资。可以说，在民间公益组织中，壹基金是组织投入救援人数最多的公益组织，也是最有力量完成救灾物资配送最后一公里的组织。”

基金会的透明度是公众最为关心的问题。早在2010年，壹基金就发现，财务管理是草根NGO面临的一个共同挑战，如果不能做到财务透明，就很难取信于捐赠人。会后，壹基金委托北京恩友开发出两个财务信息透明的软件，并对NGO组织提供培训服务―就是在此时期，发生了“郭美美事件”。同时，壹基金还聘请全球四大会计师事务所之一的德勤担任审计工作。壹基金进入芦山地震灾区救援时，就有审计人员随行监督。中国红十字会副会长王海京表示，壹基金的操作模式非常透明，有很多方面值得红十字会借鉴。

对于公益慈善培养公民参与公共事务的作用，李连杰有深刻的认识。2010年，他在谈及自己的公益理想时说：“我是一个很理性的人，我喜欢结构上的改变：经过二三十年的努力，中国人的思想在改变，这个社会变成一个成熟的公民社会，每个公民都能担负起时代的责任。”

杨鹏也向《中国慈善家》分享了一个案例。2011年，壹基金为云南某地流浪儿童发放助学资金，一位上海的捐赠人不放心这笔钱是否会用到孩子身上，便向壹基金索要了受益人名单，并亲自飞往昆明，再辗转到达贫困地区一家家检查。结果发现，50个孩子中有两个没收到现金，而是被人代签领取了。经过壹基金的二次调查之后，壹基金给出了答复：“签字人是孩子的老师，因为生病住院，所以没发到孩子手上。”并对当地合作方提出了发放流程的整改意见。这位先生认为该解释很合理，查证之后又向壹基金捐赠善款十万元。“他这一趟花了四天时间，但一圈走下来，他真的是一个公民了。”杨鹏说，“捐款过程成了公益精神的训练过程、公民意识的培养过程。”

尽管寄托着成千上万人对公益的期望，但壹基金仍只是一个发展中的、实力偏弱的公益组织，其未来的道路依然很漫长。杨鹏坦言，现在的壹基金时时在压力之下，“自主捐款、有选择性捐款的时代到来了。也就是说，壹基金成为民间第一家获得公募资格的基金会之后，公益世界开始进入减少垄断的开放时代。每家机构的压力都上升了，壹基金也不例外。”

5月7日晚，参加完壹基金一届七次理事会的李连杰，现身全球移动互联网大会会场，并向公众透露了理事会对于2.6亿元善款的使用规划，“理事会正研究如何有效利用，预计今年会投入8000万元，剩余物资大约用三到四年的时间投入灾后重建工作。”

“每一个劳动者都参与，才是壹基金渴望的公民力量。”李连杰补充道。

Q&A壹基金希望的是合作

对话壹基金秘书长杨鹏

《中国慈善家》：在你看来，壹基金真正的转型表现在哪些方面？

杨鹏：表现在很多方面。首先它转型为一个公募基金，以前只是红十字会下的一个计划；第二，它现在是理事会管理下的现代组织，建立了规范完整的现代企业管理制度，是一个集体、民主、法制的管理组织。

《中国慈善家》：公募化后，壹基金遇到了什么瓶颈？

杨鹏：公募化后，一个迫切的问题出现了：新的班底下一步该怎么走？李连杰希望有一个新的开始。好的东西要继承，过时的东西要调整。所以接下来就是制定战略，研究过去，设计未来。以前签过约的项目如何善终？未来要做哪些项目？制定战略差不多花了半年时间。一直到2011年7月15日，主要是承接过去和战略规划，基本上没有启动新战略。真正开始大动作，是7月15日以后。

《中国慈善家》：在制定战略的半年时间里，壹基金基本处于“停滞”状态。对此，各方态度怎样？

杨鹏：壹基金以前风风火火的，公募化之后突然没声息了，很多人质疑壹基金不做事。那时舆论压力挺大，我作为秘书长压力也很大。但理事们好像都不着急。他们说，在决定做什么之前，首先要搞清楚战略。现在没人说了，因为大家慢慢发现，壹基金做事比较靠谱。这可能和企业家的特质有关，企业家倾向于一点一点地做事。

《中国慈善家》：从1.0阶段到2.0阶段，壹基金关注的领域发生了什么变化？

杨鹏：公募化前，壹基金关注的面很广，李连杰、周惟彦都是充满激情的人，基本是有求必应，老人、儿童、环保、英语培训等都做，没有聚焦的领域。这是1.0阶段。自2011年2月起，壹基金携手国际知名管理咨询公司贝恩，历时四个月完成并出台了新时期战略规划，7月15日壹基金宣布未来三年的工作重点将聚焦于灾害救助、儿童关怀和公益支持三大领域。这是2.0阶段。此后，壹基金的理念更加清晰―让更多的人参与公益，在参与公益的过程中，让自己发生改变。

《中国慈善家》：本届壹基金理事会的目标是什么？壹基金未来的战略会有哪些变化？

杨鹏：壹基金的理事会是一届三年，留给本届理事会的时间还有一年。我希望未来参与日常捐赠的人次能达到500万，一年被服务的人能达到20万人次，志愿者的参与人次能够达到1000万。我们的战略一定三年，大方向不会变，比如救灾。但会有细节调整。哪些项目需要保留、哪些项目需要收缩、哪些项目需要开拓，三年以后要有一个总结反省。不当壹基金秘书长之后，我肯定会去做它的志愿者。

成功与隐忧

《中国慈善家》：芦山地震救援中，壹基金得到大众高度支持。公众为什么选择壹基金？

杨鹏：公众是最聪明的，他们对壹基金的信任是点滴积累起来的。壹基金存在的意义有两方面，一是给需要帮助的人带来帮助和改变；二是给热心公益的人提供帮助别人的平台，促进人人公益。对壹基金通过“人人公益”的方式帮助困境人群，公众表示了肯定；壹基金转型之后，有企业家带来上市公司的管理模式，也得到了公众认可。李连杰、王石这些人，某种程度上都是自由人，不会再为具体的利益所左右，他们觉得做壹基金这个事有意义才会去做。所以这个组织的根比较正，更易获得公众信赖。

《中国慈善家》：芦山地震中，壹基金的救援队投入达280多支。如此庞大的救援团队平时如何管理？

杨鹏：志愿参与，民主管理，人人是主人，为了公共利益而有效合作，这是组织核心。无灾时训练，有灾时救灾。

《中国慈善家》：壹基金支持的NGO备灾中心秘书长张国远说要做“联合救灾”，对抗壹基金的一家独大。对此你怎么看？

杨鹏：壹基金本身就是人人参与的公益平台；“联合救灾”本身就是壹基金全力资助和支持的项目；支持NGO发展，本就是壹基金的目标之一。目前情况下，没有壹基金，就没有联合救灾的大发展。公益世界中，不同基金会支持了不同的NGO救灾，我们希望的是合作，而不是对抗，对抗不是公益的心理。

《中国慈善家》：目前来看，壹基金有哪些隐忧？

杨鹏：隐忧就是自以为是。忘了壹基金只是捐赠人和受益人之间的桥梁；忘了壹基金只是一个爱心受托人，而不是资金的主人；忘了要以服务受益人为本；忘了壹基金的真正主人是捐赠人和志愿者。