经销商制下的终端效率管理

身边不乏这样的案例：公司业绩的达成完全控制在经销商手中，想提升业绩就要不断地和经销商讨价还价，结果发现费用没少出，业绩却没增长，于是公司大面积招聘一线业务员（甚至高薪空降高管），想跨过经销商直接管理终端。然而，几个月后发现钱花得更多，业绩却更差，最终只能无奈地把命运交回经销商手中。那么，能否找到一条出路，既不打破经销商体制，又能提升终端效率呢？

答案是肯定的。“营销”要解决的核心问题是供需问题，“供”指的是将产品送达顾客手中，“需”指的是满足或引领顾客的需求。前者是销售部门的工作核心，后者则是市场部门的工作核心。不同的公司采用不同的营销管理体制，如经销商制、直营制、混合经营制等，随着市场竞争加剧，竞争重点也从“渠道为王”晋升为“终端为王”和“顾客为王”。上述案例反映出很多民营企业为了应对竞争将营销工作核心从渠道压货转到了终端动销上，然而，脱离了自身企业文化传承，用“拍脑袋、拍胸脯、拍屁股”的“三拍式”做法进行体制变革，结果必然事与愿违。

那么如何在原有经销商运作制度下提升终端效率，并有效推动终端从生产导向、销售导向过渡到市场导向呢？一句话，通过样板店建设，以数据分析为依托，做到知彼知己，从而建立企业自有文化式的“低投入、高产出”的终端管理体制。通过样板店建设，找到体制变革的最佳方案，如：经销商配合度高的，用样板店影响经销商;配合度低的，采用阶段式混合直营制。以下内容是以现代化渠道大卖场建设样板为例阐述建设步骤（以全国性企业为例）。

一、统一意识

样板店打造绝对不是形式主义，绝对不是为了好看，而是为了全面研究提升终端效率方式的试点店，企业上下一定要统一意识。对此，要特别注意以下3点：

1.先人后事。在打造样板店的过程中，重要的是关注人和事，关注人从意识到习惯的转变，关注事从理论到实战的可行性;

2.各谋其政。打造样板店需要企业上下反复研究，发现机会及对策，总部重在战略，区域重在策略，一线销售门店包括经销商重在战术;

3.追本溯源。打造样板店的目的既然是发现机会，就一定不能只注重表象，而是要让问题全面暴露，从而在企业现行的机制上找到问题根源并不断加以改善。

二、精选样板

打造样板店，选店最为重要，选的店不好，就不具备说服力。选店需要如下3步：

1.划区域。在全国区域内选择2～3个中间区域定为样板区域，中间区域指整体市场基础、业绩达成在全国居中;

2.选城市。在样板区域内选择2～3个代表城市，可依据当地经销商的配合度分档选择;

3.定门店。在样板城市选择3～5家现代化大卖场门店，要覆盖不同系统、不同类型，特别注意要选那些市场占有率有上升空间的门店。

三、重在执行

在打造样板店的过程中会遇到诸多问题，企业务必亲力亲为，尤其重视以下3点：

1.重数据。收集门店各项数据，从中分析顾客购买消费行为、自身产品优劣势，制订出最佳投入生产方案以及门店作战计划;

2.重沟通。与经销商、门店、顾客随时沟通，及时调整方案和计划;

3.重动手。从上到下参与业务员、理货员、促销员的动手工作。

四、总结经验

“实践是检验真理的唯一标准。”在打造样板店的过程中要进行阶段性的总结，及时发现问题、解决问题，从而总结出符合企业自身发展需要的模式。关注终端效率提升要实现以下内外“五赢”：

1.外部为镜。首先是顾客赢，其次是终端赢，然后是经销商（包括分销商）赢;

2.内部为鉴。首先是业务赢，其次是公司赢。

五、便于复制

样板店是标杆，目的是不断复制，所以一定要把方法、原理、流程、问题及对策制作成可培训的手册。

样板店能否打造成功，主要取决于决策者和执行者的健康心态，以下3点特别推荐：

把自己当病人

企业多年实施经销商制，从上到下已经形成某种习惯，而样板店打造过程中有些劣习势必要改，这种改变或多或少会遇到重重阻碍。面对阻碍切记要像病人求医一样：望、闻、问、切，坦诚相告才能正确检查，按部就班才能查出病根对症下药，积极配合才能药到病除。

以自我批评为主

业绩好坏固然有人的问题，但更为主要的是串联人去做事的机制问题，从上到下、从内到外，各级各部门均要从自身找问题，找到问题后不要推卸责任，而是勇于承认，这样企业上下才能取得互信，共谋对策。

建立终端管理体制

通过样板店打造找到提升终端效率的方法，之后从企业文化传承及长远发展出发，制定体制变革的时间表，切忌“”，要循序渐进、层层推进。

通过样板店打造认清企业自身特点，先从机制上改变从下到上的意识，再到从体制上改变从上到下的习惯。