交互控制:一种柔性管控

传统管理控制依据规则形成的组织“惯性”与“惰性”，让公司处在环境不确定性的风险之中，交互控制是解决这种环境不确定性的重要手段。交互控制的解决之道在于“以柔克刚”，特别是人际沟通方法，帮助企业探索新规则。

2009年，一篇网文《十分钟的悲剧》迅速流行：2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行――雷曼兄弟公司公布向法院申请破产保护的消息。10分钟后，德国国家发展银行的外汇掉期自动交易系统，依照预设程序向雷曼兄弟公司即将被冻结的银行账户转入3亿欧元。这是一笔有去无回的资金。

德国财政部主持对这一事件的内部彻查，调查涉及该银行的董事长、首席执行官、国际业务部经理、外汇交易主管乃至外汇交易系统管理员，然而，大家似乎都存在“合理的免责理由”。

根据调查声明，这篇网文存在一些失真细节。比如这笔交易自动执行的时间为当天上午8点37分，而非10点10分。但正式调查也认为：德国国家发展银行在内部业务监管程序上，确实存在有失妥当之处。这种失误的原因不在于公司内部哪一个具体人员，而是整个公司的“控制系统”出现问题，从而导致这一事件无可逆转地发生。

管理的控制职能与管理控制系统

管理的控制职能

说到“控制系统”，先要明白什么是“控制”。早在20世纪初，以法约尔为代表的管理学者在对管理职能的界定中，把“控制”列为与“计划”相对应的一个重要职能。一般说来，它指“使组织活动按照计划规定的要求与标准展开的过程”，这一界定至少包括三个层面的内容：制定控制标准、测量与评估工作、采取纠偏行动。

早期的企业，由于生产过程相对单一，外部环境的变化较为稳定，控制职能实现起来也比较容易，只需要按照行业惯例，检查相关标准即可。进入20世纪中后期，随着自动化生产技术的大量使用与全球统一市场的形成，企业经营规模开始变得越来越大，集团化管理、跨国化经营成为大型企业组织发展的趋势，企业内部管理层级纵向设置增多，横向交互复杂，计划活动变得空前细致。一家大型企业集团，每个财年往往需要至少花上三个月时间用于计划下一年度的各项工作。相应地，管理人员围绕既定标准展开控制的过程，也变得越发困难起来：一方面，企业的控制工具越来越多，另一方面，组织控制的需求被提上议事日程。

在这一情况下，建立一套完整的管理控制系统就变得非常必要。

管理控制系统

管理控制系统，就是将各种分散的、作用不一的控制工具组合起来，形成一套完整的框架，用于保障企业目标的实现。

组织建立管理控制系统的范式不一，手段各异，但实现组织目标是管理控制的起点和唯一方向。组织目标有整体、群体与个体之分。整体目标如实现利润最大化、股东价值最大化、企业价值最大化等；群体目标还包括群体激励、组织地位等差异化的因素；个体目标则更为复杂多样，工作满意度、人际需求都可能成为个体的具体目标。

在所有权与经营权分离的现代企业中，整体目标、群体目标与个人目标的协同是一件困难的事情，至少不会自动协同。同时，组织为实现整体目标，往往需要精心构建一套组织管理体系，以便将实现目标所需的各项任务在组织成员中进行合理分配。由此，管理控制系统除了围绕传统控制职能进行目标监控外，还需要解决两类问题：一是组织可控，即围绕目标的实现，通过组织管理机制创新，使各层级成员的工作目标一致；二是过程可控，即在工作任务的分解与实施中，解决好协调与激励的问题。

实现组织可控的角度较多。从治理层面上，集团人事外派、接班人计划、SBU制管理、内控体系建设等都是日臻成熟的控制工具；从组织体系建设上看，利润中心专业化管理与共享服务中心建设是对业务部门与职能部门分类管理的组织创新；从制度建设层面，分权手册管理可以明确集团总部与下属单位的责权配置，引入相对业绩（PRE）的报酬契约设计可以更真实地显示下属单位的工作业绩，组织内部利润中心转移定价的市场化以及对作业活动驱动因素的精细化分析，能使组织成本控制潜力不断被挖掘。

很多企业以实际行动推动控制工具的创新来实现过程可控。战略地图的使用，让企业庞杂且相互关联的计划分解过程，有了因果逻辑关系的主线，企业由此可以层层绘制目标实现路径图；财务模型的编制与监测，让企业静态的报表具有预测的功能，可以从生产要素价格的变动中，合理推断出未来的资产负债、现金流量与损益变化；IBM公司实施的个人业绩承诺（PBC）则让考核变得更加生动，在这种考核机制下，目标与行动方案一起被“承诺”，考核不仅看目标的完成情况，还判断个人的计划制定水平，而且不同岗位性质的管理人员，由此可以在同一层级上对绩效状况进行对比。

规则的失效与交互控制

管理控制系统曾带领一家家企业实现业绩稳定增长，但也容易将成功企业引入歧途。2012年1月，伊斯曼柯达公司提出破产申请。伊斯曼柯达公司在光学成像市场的长期积累与战略坚守，让其获益良多。但随着数码相机的日渐风靡，传统市场日益萎缩，再加之对数码业务重视不足，这家百年老店最终未能逃脱破产的命运，福特汽车T型车的发展悲喜剧又一次重演。

我提出自己的假想式疑问：作为一家有8000家传统冲洗店支撑、垄断性控制光学摄影市场的企业，数码成像部门有没有可能在企业获得自己的话语权？有没有可能让总部追加对自己的预算投资？传统的管理控制系统高度重视目标，但为何在应对外部竞争和业务转型时乏善可陈？

“规则”是传统管理控制系统的核心，它来源于经验或知识，是被验证有效的原则。这些原则在管理控制系统中被大量使用在对经营计划的取舍、对绩效考核标准的确定、对未来环境的假设上。规则很重要，对应的是控制职能要素的“标准”。没有规则的管理控制系统不可想象，但完全依靠规则，则会误导企业的经营管理决策。这也是德国国家发展银行重大失误不在于个人，而在于规则的重要原因。

大型企业集团的管理者往往希望藉正规的制度、业务流程甚至作业规范来控制整个组织目标的达成。这些控制职能多数被“职能部门”人员履行。在长期管理过程中，这些正常的控制工作，会形成企业内部的“控制精神”或“过度控制”，要求下属单位严格按照既定的规则行事，不准越雷池一步，甚至会为了体现管理岗位的权威及向下级寻租，而设置特定的控制规则与程序。这不仅有碍于企业内部的自发性创新，甚至造成流程冗长、决策机制缓慢等“大企业病”。

在一次工作会议上，一家中国汽车制造公司董事长生气地说：为何在讨论产业发展问题时，总认为我们是一家汽车制造企业？如果我们一直这样认为，那么，我们不但是一家汽车制造企业，而且是一家即将关门的汽车制造企业。我理解董事长的意思：汽车制造属于规模工业，资金需求密集，人才需求密集，要支撑自主汽车这样的后发汽车企业的增长，与其在行业中苦苦坚守，不如“骑马找马”，凸显自身的开放性。

这家自主汽车企业，正在进行内部组织架构再造。下属单位对现有组织结构的最大诟病是：在现有管理模式下，人人都不愿与平行部门沟通，出了问题都把责任推给别人，到上级那里寻求解决方案。甚至为了防止自己部门的人员承担责任，在制度与流程建设上层层设防。这种设防已经发展到按流程走不通、按人际关系才走得通的状况，突破现有制度与流程的限制并把事情办成，被视为沟通能力强的表现之一。

对于这些企业集团，重要的不是他们是否已经去控制，而是他们控制的内容是否需要被控制，需要受控的内容是否已经被控制。需要受控的内容很多，因此关键在于如何发现和选择需要受控的内容，而这在很大程度上决定于控制规则和标准。这些公司按规则控制，最后出了问题，是因为忽略了一个重要前提：规则是否时过境迁，规则是否覆盖到需要被关注的领域？换言之，控制规则和标准不断被发现和选择的机制更加重要。

1990年，哈佛商学院管理会计教授罗伯特・西蒙斯在其《控制杠杆》一书中正式提出企业内部管控的“四类杠杆”（信念控制、边界控制、诊断控制与交互控制），相对于以规则为核心的诊断控制（Diagnostic control），首次明确提出“交互控制”（Interactive control）。所谓交互控制，是一个由高管层使用的、经常性地从下属基层管理人员获取信息的信息系统，上下级之间进行面对面且充满争论的沟通，沟通的过程围绕经营结果与既定的战略假设，讨论的目的是形成新的决策与战略主张。

交互控制的起点在于“未雨绸缪”未知的规则

在平原行驶的汽车，进入山区前一般需要检查车辆状态，甚至需要准备山区行驶必需的三角木、防滑链，掌握山区行车的规则。出发前，至少要向有经验的老司机请教或上网查询。这样做是因为在新的领域可能存在一些未知规则，而不掌握这些未知规则可能将自己引入灾难中，企业经营也是如此。

一家国有装备制造企业集团总裁曾与我聊起“冗员”问题。他说：“优秀企业要适度保持人员的冗余”。我问原因。他说：“现在企业都强调人岗匹配、打造高绩效工作系统，但都是口头上尊重人，实际不尊重人的表现。员工最核心价值是就业权。企业效益不好是高层决策的失误，为何要惩罚一批普通员工。我的看法是，从积极的意义看，‘冗员’至少给企业留出转型的空间。我的企业设立了一个研究部，专门琢磨业务转型问题。我认为如果没有人思考转型，就永远不可能完成转型目标。”

这位总裁的话，让我想起战国时期四公子之一的孟尝君，“三千门客”不可不谓冗余，但缺少“鸡鸣狗盗之徒”，孟尝君就可能无法逃离秦国。

交互控制的过程会形成组织的动态能力

管理者需要与下属各层级保持持续沟通与交流。即使在传统以规则控制为核心的管理控制系统中，战略规划、经营预算的制定，也需要在上下级间进行大量交流。当然，这种交流是对控制工具的交互式使用，而非纯粹的交互控制。在上下级的沟通交流中，一方面统一对企业战略的认识，形成组织上下级间的“战略一致性”，另一方面，沟通特别是基于事实的争论，是“隐性知识转移”与“领导技能迁移”的重要载体。在沟通中，下属获得更多参与的机会，也会在业务单元层面形成应对动态竞争的能力。

大的业务转型，最早的信号往往来自于愿意积极沟通的基层人员。这样的信息交互，就会形成组织的动态能力，使组织可以更富弹性地应对外来竞争的威胁。我所在学校的EMBA学员中，有一家大型民办教育集团的董事长，他对组织内部干部会议特别有兴致，在不少会议上，与下属争得面红耳赤。有人提醒他注意领导的权威。他反问：如果我领导的集团都不存在了，还有什么权威可言？

在以交互控制为目的的上下级沟通中，要注意效率。前面提到的“事实基础”是避免无原则争论的好方法。当然，补充更多的事实，本身也会改变参与者的态度与决策方向。

交互控制的目的在于应对环境不确定性

正如整个管理控制的目的在于目标，交互控制的目的更明确：分析影响目标实现的各种环境不确定性，并寻求对策。环境不确定性颠覆的是既有的产业或管理规则，中国服装加工出口业的萎靡，既有欧美等外需市场消费不振的原因，也与外汇市场波动及近年来国内劳动力成本上升密切相关。在安徽一个县级市的乡镇，普通缝纫工人的月工资已经达到3000-5000元的标准，还解决食宿问题，沿海的外贸出口企业，如果不早日完成产业升级或业务搬迁，经营的压力不言而喻。当然，环境“不确定”不等于“不可知”，一线的营销人员、销售渠道中的商，甚至生产车间的技术工人，都有自己独特的信息搜集渠道。这些信息资源如果缺乏整合，将使企业置身于不可知的风险之中。

交互控制系统：瞄准目标起航

没有规则，控制很难。交互控制缺少规则，但并不缺少方向，组织目标就是最可靠的方向。传统管理控制依据规则形成的组织“惯性”与“惰性”，让公司处在环境不确定性的风险之中，交互控制是解决这种环境不确定性的重要手段。交互控制的解决之道在于“以柔克刚”，通过柔性控制技术，特别是人际沟通方法，帮助企业探索新规则，化解不一致，让目标实现更流畅。

以行动辅助控制体系建设

由于现代企业规模扩大，越来越多的高管人员脱离生产经营一线，甚至对来自一线的声音保持怀疑，强调层级汇报原则。我们都知道，在交通控制中，为保障道路交通安全，不仅设置完善的道路分流设施与交通标线、标志，还辅助以红绿灯与电子摄录系统。即使这样，能消除交通安全隐患吗？如何发现一个饮酒后小心翼翼驾驶的司机？我们还需要交通警察的巡查。

管理控制系统可以帮助企业实现战略目标，运用得好的企业，可以不断将目标转化为行动，并顺利完成既定目标。GE公司前任CEO杰克・韦尔奇就曾经说过：“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子。”这种对于“新战略”的自信与GE公司的计划控制循环的高效运作密不可分。

一家国内知名的在线旅行服务提供商，给他的呼叫中心接线生布置一项额外任务：如果经常听到客户抱怨企业的某类管理流程问题，就可以直接给总经理发送电子邮件，陈述这一事实。而对客户抱怨作出总结报告的人会获得奖励。这位总经理的看法是：公司很大，但需要动起来，不能让无休止的会议和接待缠身。公司高管依然需要像一个创业者那样去思考问题。如果这位总裁恪守“一级对一级负责”的管理规则，他能听到呼叫中心负责人提供的完整报告吗？华为总裁任正非先生提出“一线呼叫炮火”、“让听得见炮声的人来决策”，也是类似的作法。

一家移动通讯公司正进行着一场名为“流程穿越”的管理挑战，试图让所有制定新业务决策的人化身为“神秘顾客”，体验自己设计并准备推出的新业务是如何在这家企业的各个部门中实施的。这将极大提升新业务的适用性。

从这个角度说，交互控制就是要充分发挥各项传统控制工具的交互性特点，比如在计划预算目标制定中进行多次讨价还价，在绩效结果反馈中上下级认真谈心，甚至总经理要设置一些跨层级沟通的专属信息渠道，如公司内刊、总经理信箱、总经理接待日等等。

一位女性总裁过去一直头疼于公司员工对内部面包房师傅的投诉，主要是超时供应、服务态度不好等。有一次，她与这位大师傅亲自沟通，才知道他不愿意超时供应，是因为他是领取固定工资的管理人员而非老板。她就欣然地把面包房承包给这位师傅，使其变成企业的一个小利润中心。后来，不仅投诉问题消除了，这位大师傅还把企业内部的糕点店扩充到企业所在城市的各个角落。

使组织上下与战略一致

员工、部门都有自己合理的利益诉求，未必与组织一致。这种目标分裂的局面一方面可能导致各种操纵行为，更有可能导致“冷漠感”，即员工并不关心企业绩效的好坏，对不利的经营局面无动于衷。

方法之一是调整公司责权利配置体系。使工作人员不仅有压力、有责任，还有开展工作必需的各种权力。不仅工作结果好会受到激励，还有可能参与到企业的利润分享计划中去。彻底让员工的潜能被“激活”。美的公司1998年推行《美的公司分权手册》，是一次比较完整的权责利界定，这也为美的公司“十年十倍”高速增长的历史做出一次基于交互控制的注解。

方法之二是加强决策参与和过程干预。决策参与的好处在于通过悄无声息的人际沟通，消除可能出现的战略不一致行为。晨星公司（Morning Star Company）是一家番茄加工企业，自称“没有管理者，但每个员工都是管理者”。在它的业务流程交互中，双方坐在一起协商是唯一的方法，甚至连裁汰员工这样的决策，也由员工集体协商解决。

过程干预一般的目的是为了纠偏，但在交互控制背景下，这种纠偏不是刚性的指责或施压，而是基于事实的讨论、帮扶。一家超过百年经营历史的中央企业，每年的子公司业绩报告会，都会安排“询问”环节，尽管参与人员都是来自集团各职能部门负责人，但大家在听取汇报后，不只是指出明显的经营失误，还给出具体解决对策。这样的管理控制手段，子公司是非常欢迎的。

罗彪：中国科学技术大学管理学院副教授