施工企业绩效考核工作探讨

摘 要：目前施工企业基本都开展了责任成本管理工作，在管理过程中存在各种问题，其中困扰施工企业管理水平提升的一个重要原因是绩效考核工作的落实问题，绩效考核工作不落实，项目责任成本管理工作就会流于形式，从而阻碍企业的发展。为此，文章对施工企业绩效考核进行了理论综述，提出了绩效考核的基本原则和具体应用。

关键词：施工企业 绩效考核 理论综述 基本原则 具体应用

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）12-290-02

绩效考核是人力资源开发与管理中的一项核心工作，是调动员工和管理者积极性的重要手段。具体来说，通过绩效考核能够让考核对象了解自身的工作实绩，促使其把工作做得更好；绩效考核的结果能够发现考核对象的不足和亟待开发的潜能，为其培训开发指明方向；绩效考核也能够为组织甄别高绩效和低绩效的员工，为组织的奖惩提供依据，从而确定对其的奖励和晋升机会；有利于建立员工绩效档案材料以便将来帮助组织进行人事决策。同时，绩效考核还能够帮助管理者发现组织中存在的问题，工作评价的信息可以用来确定员工和团队的工作情况与组织目标之间的关系，以及改进组织效率和个人的工作，因此，绩效考核既是一个过程的结束，又是一个新阶段的开始。但是对于绩效考核方式方法的研究及发展一直都是基于职能制企业、基于部门的，而20世纪90年代以来，企业组织正在从职能制向流程制转化，这种新的企业组织的工作方式对绩效考核方法和体系提出了革命性的要求。

对这个问题的系统研究应当首属亚当・斯密。斯密在其1776年出版的《国富论》中指出，当企业组织代替家庭工场，是分工式的生产方式大大地提高了企业的绩效。他通过观察发现，10个人分工完成拔丝、切断、磨尖等工序，用当时同样的工具，每天可生产48000枚针，而一个人独立完成这些工序操作，一天只能生产20枚针，通过分工生产效率提高了240倍。

一、绩效考核理论综述

在对绩效考核研究的历史过程中，研究者最初把研究重点放在用什么样的方法能够得到更客观、更精确的考核结果上，现论则将考核上升为一种重要的管理方法。按照考核的内容不同，绩效考核理论主要有以下几种。

1.基于控制的绩效考核。法约尔在《工业管理与一般管理》一书中定义了管理的五个基本职能：计划、组织、指挥、协调、控制，在基于控制的考核理论观点下认为，绩效考核更多履行的是控制职能。基于控制的绩效考核就是将考核对象看作一个控制系统，分析它的信息流程、反馈机制和考核控制原理。这种考核理论的优点是在认识绩效考核系统程序各个环节功能的基础上，设计控制节点，实现绩效考核目标。其缺点是多重视对考核对象的控制，在一定程度上束缚了被考核对象的创新能力，削弱了其对外部环境变化的适应能力。

2.基于员工行为的绩效考核。在这种理论下，员工的努力程度及其行为过程成为绩效考核的标准。这在一定程度上，可以去除外部环境的不确定性对员工绩效产生的影响，这是其优势所在。但基于员工行为的绩效考核理论需要找到科学合理的衡量行为产生绩效的方法，因此，量化考核是其面临的主要困难。

3.基于产出结果的绩效考核。基于产出结果的绩效考核理论并不注重产生绩效的行为过程，而是注重于产出和贡献，注重对过去行为结果、经营结果的衡量。比较有代表性的是财务绩效计量。财务计量是一种短期绩效计量，如果用来作为奖励制度的一部分，会鼓励没有长期价值的作业或行为。如果一种考核方式是为了维护目标一致性，那么行为方面的考虑也一定要加以评价。其最终结果是，由于对财务性绩效考核指标的过分关注，必然导致企业经营的短期行为，为维持短期的财务成果，降低了企业长期可持续发展的能力。

同时，这种基于产出结果的绩效考核理论偏重于企业内部评价，忽视了对外部环境的分析，因此，使企业对外部竞争环境变化的适应能力的提高受到弱化。基于产出结果的绩效考核对那些最终绩效表现为客观、具体、可量化的指标的员工比较合适。但由于其只能获得员工工作产出结果的相关信息，而无法提供提高员工绩效的明确信息，因此，对员工能力、绩效的提高不利。

4.基于战略导向的绩效考核。基于战略导向的绩效考核理论的核心是将考核从事后评价转到为实现组织经营战略目标服务，将绩效考核纳入战略管理的全过程。把组织制定的战略目标作为绩效考核和管理的起点。这种考核方式有助于组织战略目标的具体执行，通过战略导向的绩效考核方法将组织的战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作的并为大多数人所理解的目标，使组织战略贯穿在绩效考核全过程中。平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特・卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁大卫・诺顿提出的绩效考核方法。它从四个角度关注企业的绩效，即财务、顾客、内部业务流程、学习与成长。财务指标能显示已采取行动所产生的结果，另外三个方面的活动又推动着未来的财务绩效。

它一方面考核企业的产出，另一方面考核企业未来成长的潜力，再从顾客角度和从内部业务流程角度两方面考核企业的运营状况，充分把公司的长期战略与公司的短期行为联系起来，把愿景目标层层细分转化为一套系统的绩效考核指标，实现绩效考核―――绩效改进以及战略实施―――战略修正的目标。基于战略导向的绩效考核理论是以战略为导向，并结合员工具体的工作结果来评价员工的绩效。它通过科学、合理的考核体系，将企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，通过引导员工的工作行为，提高员工工作绩效，以带来企业整体绩效的提高和市场竞争力的增强，特别是战略目标的实现。

二、绩效考核的基本原则

不同类型的组织其绩效考核的内容差别较大，但绩效考核的基本原则是一致的。

1.效考核指标应与组织的战略目标相一致。在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将组织的战略目标层层传递和分解，使组织中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与组织战略目标一致时，组织整体的绩效才可能提高。

2.绩效考核指标应突出重点。抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平，但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工行为无法起到引导作用。

3.绩效考核指标应素质和业绩并重。重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

4.绩效考核指标重在“适”字。绩效考核指标是根植在组织本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的组织，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视组织的发展及其战略规划要求，适时做出相应调整。

三、绩效考核在施工企业中的应用

绩效管理方法或考核方法的发展历程是与企业发展的历史和规模以及运营方式变化相伴而生的。自1760年开始工业革命，企业代替家庭成为重要的财富创造组织，如何提高生产效率成为企业经营者关心和学者研究的核心问题。

施工企业责任成本管理最终落脚点是对工程项目的绩效考核兑现工作，考核兑现工作执行的好坏直接影响项目责任成本管理工作是否能够继续推进，并影响到项目的最终收益水平。

（一）考核兑现工作中应把握以下原则

1.突出创利，价值引导。不能单纯考核项目综合收益的作法，更要突出项目管理创效，即责任利润，谁实现的责任利润多，谁的评先排名就靠前，目的是发挥价值创造引导作用。

2.贡献优先，兼顾效率。加大责任利润、上交款完成率和员工收入水平三个贡献指标的考核比重，同时还要考核责任成本基础工作成果，引导项目全面发展。

3.重分析考核兑现，驱动项目降本增效。施工项目每月应定期进行成本分析。由项目总工牵头，按统一的时间节点，技术科、物资科、设备科、预算合同科、财务科分别完善各自的基础资料，实行“六项分析”，即总体盈亏分析、资金状况分析、工程数量节超分析、材料消耗节超分析、机械台班节超分析、管理费节超分析，通过分析切实找出成本节超额、节超点、节超原因及管理偏差，有的放矢制定并落实改进措施，完成后形成分析报告，根据分析报告对T工进行绩效考核兑现，充分调动员工工作积极性。

（二）考核兑现具体案例

以材料消耗节超分析为例，如果发生大幅度节余，应分析是否存在质量隐患，提出整改措施；如果发生超耗，应分析原因，提出改进措施。泵送混凝土超耗分析方面是其中的一个典型做法。某施工项目部泵送混凝土约3万方；数量多，泵送时间长，有数百次；泵送距离大，最长布管160米，其中竖向最高90米，水平最远70米。初期混凝土超耗大，后来通过从施工工艺、物资内部控制管理、现场施工控制等方面入手分析，发现施工工艺是造成混凝土超耗的关键因素。根据相关人员提议，项目部从混凝土拌制、混凝土运输、管道设计、泵送操作和混凝土灌注等施工环节进行不断改进，主体工程施工结束后，混凝土减耗约1000方，降低成本50余万元。按照“谁创效、谁受益”的原则，项目部对相关人员及时进行了奖罚兑现。按实现净利润的20%确定奖金总额，根据贡献大小对相关人员进行奖金分配。将降本增效成果与员工绩效考核挂钩，从动力源头上推动了降本增效工作深入开展。

结束语

绩效考核兑现工作是促进企业健康发展的重要手段。通过该项工作，牢牢树立责、权、利相统一的全员责任理念，坚持“谁承担，谁负责；谁负责，谁受益”的原则。实现企业增效、员工增收、推动企业持续、健康、和谐、快速发展的企业管理目标。

参考文献：

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[2] 岳玲.管理控制和绩效管理关系的文献综述[J].改革与战略，2010（3）

[3] 朱红.浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用[J].经济研究，2010（3）

[4] 郭庆松.试论绩效管理的战略管理功能[J].中国人力资源开发，2008（10）

（作者单位：海南振海工程有限公司 海南海口 570000）

（责编：李雪）