西方指导关系的理论概述

摘要 指导关系研究是西方组织行为学界近30年来比较关注的话题，然而国内对它的介绍却非常少。作者总结了大量的国外文献，从指导关系的定义、功能、发展阶段和类型四个方面进行了详细的论述。现在西方指导关系的研究已经从理论建构转向了影响指导效果的因素上，结合国内的企业背景，文章最后提出了一些相关的研究建议。

关键词 指导关系，指导功能，职业相关支持，心理社会支持。

分类号 B849:C93

从20世纪70年代起，指导关系（mentoring relationship）就备受西方组织行为学者的青睐， 相关研究报告也是经常出现在各种学术期刊中。美国应用心理学的几种核心期刊，如《Journal of Applied Psychology》、《Journal of Organizational Behavior》、《Journal of Vocational Behavior》，平均每两期都会有1篇相关主题的文章，其中《Journal of Vocational Behavior》在1997年、2004年还专门组织过指导关系研究的专题讨论。指导关系作为人力资源开发的一种手段，让指导者、指导对象和组织三方都受益不少，这一点得到了大量研究的证实。Allen等人对43项研究结果进行元分析发现，处于指导关系下的员工不仅晋升更快、薪水更高，能较快地适应组织环境，工作效率更高；而且还拥有较高的组织承诺和工作满意度，其离职意愿也较低 [1]。Nielson指出，处于指导关系下的员工往往会知觉到较少的工作－家庭冲突[2]，Godshalk则发现受到指导的员工能对工作投入更多的精力和热情，建立远大的职业抱负[3]。指导者在经历大半程职业生涯以后，培养后备新人不仅会赢得组织的尊敬、社会的认可，而且还能将自己的知识经验以及未达到的职业目标在指导对象的身上得到延续[4]。而从组织发展角度看，人际互动为主的指导关系有助于传播组织文化，发扬企业传统[5]；同时作为一种有效开发人力资源的管理手段，指导关系还可以帮助领导者掌握员工的心态变化，有效激发员工潜力，降低其流动意愿，是组织开展“留人战略”的有益补充[6]。美国不少大型公司已经注意到指导关系的多方利益，在企业中正式推行指导计划，譬如通用公司、强生公司。同时，研究学者们的眼光也被此吸引，20多年来相关的研究一直兴盛不衰。

1 指导关系的概念辨析

“指导者”（mentor）一词来源于古希腊神话《奥德赛》（The Odyssey）中的人名，女神曼托•阿塞娜在英雄奥德赛参加特洛伊战争期间，主动充当其年幼儿子的保护者、咨询顾问和领路人，从此“指导”（mentoring）变成了一种教育年轻人的普遍方法。

20世纪70年代，由于一些政治经济原因，许多美国学者把研究的重点转向了成功企业人士的职业发展，其中比较有代表性的是Levinson等人开展的研究。Levinson在40位中产阶级男性的职业发展道路中发现了一项共同点，即这些成功男性在其职业发展初期都受到过其他人的提携和指导。这段发展性关系不仅为这些年轻人提供了丰富的学习资源，而且在他们的自尊和工作认同感的发展过程中也扮演着关键角色[7]。Kram的研究是指导关系研究的另一个重要里程碑，她率先为指导关系界定了含义，并采用质的研究方法深入探讨指导者―被指导者之间的人际互动，详细提出了具体的指导功能，从此为指导关系开启了量化研究的大门。

有关指导的定义种类凡多，每个学者似乎都想从自己的角度对指导关系、指导者进行界定。其中，Kram的定义[8]成为后来大量研究的理论奠基。她认为，指导关系其实即为年幼者和年长者之间的一种发展性关系，通常是经验丰富的年长者帮助年幼者学习如何进入成人的世界，学习如何进入工作领域。

表1 其他一些学者关于“指导”的相关定义小结

注：部分引自：Crosby F J. The Developing Literature on Developmental Relationships. In: Murrell A, Crosby F J, Ely R J (Eds). Mentoring Dilemmas: Developmental Relationships Within Multicultural Organizations. Mahwah：L.E.A, 1999. 12~13

尽管指导关系的定义有很多，但是有一点是这些概念所共同的，即指导者（mentor）通常职位更高，经验更加丰富，他们通常是颇具权威的领导者；而接受指导的一方（protégé）往往是具有潜力的新员工，其地位较低，工作经验和组织生活经验尚且不足。通过指导关系，被指导者往往在职业发展上受益匪浅，职位晋升较快，心理支持也有了寄托。

2 指导关系的具体功能及其测量

2.1 两维度模型

Kram所提出的指导功能两维度模型，是迄今为止该领域内影响最大的理论模型。这种模型是将“指导者―被提携者”作为研究对象，采用质的研究方法来研究指导者在指导过程中所充当的各个角色。Kram指出，指导者在指导过程中主要为指导对象提供了两大方面的支持：职业相关支持和心理社会支持。前者是由于指导者通常职位较高、组织影响力较大而且经验丰富，可以帮助被提携者适应组织和工作，使其尽早顺利地完成组织社会化过程，从而可以提高个体的职业客观绩效，促进被提携者在组织中的晋升。这一功能又可以从5种具体的指导角色体现出来的：赞助（sponsorship）、展露（exposure & visibility）、教导（coaching）、保护（protection）和挑战性工作（challenging assignments），这些指导角色都是以任务为导向，直接指向被提携者的工作行为。另一方面，Kram还发现，指导者还提供心理上的支持，即有效地提高员工个体的能力感、同一性和职业角色效能，并增加员工对组织的满意度以及承诺，降低员工的离职倾向，从而有利于组织管理的连续性、提高组织的绩效。这项功能同样也是通过4种具体角色体现出来：角色榜样(role model)、接纳和认可(acceptance & confirmation)、咨询(counseling)和友谊(friendship)。

Kram的两维度模型得到了许多学者的研究证实。Noe 的探索性因素结果发现了与Kram较为一致的两个维度，即职业相关的和心理相关的[10]；Ragins和McFarlin采用了验证性的因素分析也证实了这两个指导功能维度的存在[11]。

2.2 三维度模型

尽管不少研究都是支持Kram的两维度观，但还是有学者提出了不同意见，其中最具代表性的就是Scandura在1992年发表的研究报告。最初Scandura也是在Kram的研究结果上修订问卷项目，但是探索性因素分析结果却清晰地显示出三大维度：职业指导(vocational mentoring)、角色榜样(role modeling)、社会支持(social support)，即将角色榜样从心理社会功能中剥离出来了[12]。这种三维度模型后来也得到了少量实证研究的支持[13,14]。

2.3 指导功能的测量工具

为了便于指导关系进一步的研究，许多学者在Kram研究结论上开发了很多种指导功能测量工具（the mentor role instrumental，简称MRI），其中信效度较好的就属Noe的MRI量表和Ragins的MRI工具，这两种量表也是后人使用频率最高的。

Noe的MRI量表采用的是探索性因素分析，共21个项目，共解释方差总变异82.3％。其中涉及职业相关支持功能的项目共有7个，其内在一致性信度为.89，分别反映了赞助等5项具体的指导角色；涉及心理社会支持功能的共有14个项目，分别反映了角色榜样等4项功能，其内在一致性信度更是高达.92。

Ragins在Kram赞助等9项指导功能的基础上增加了2项额外的功能：父母的（parent）和社交的（social），并采用验证性因素分析来筛选项目，最后留下33个项目，每项功能3个题目，并都具有较好的内在一致性信度，最好的也高达0.93。

Scandura开发的指导功能测量工具简称为MFQ（Mentoring Functions Questionnaire），MFQ是基于指导功能三维度模型理论基础之上，共18个项目，解释总变异62.1％。其中职业相关的指导共8个项目，α系数为0.90；涉及角色榜样功能的共7个项目，α系数达到了0.88；反映了心理社会支持功能的项目共3个，α系数为0.72。尽管Scandura的MFQ量表也具有较好的信度和效度，但是学者们似乎更倾向于选择两维度的指导模型，因此使用Noe和Ragins的MRI量表的人居多。

3 指导关系的发展阶段观

指导关系的发展是一个动态演变的过程，在这个过程当中指导关系呈现出阶段性的发展模式。Kram在对18对高级经理―初级经理进行了深入访谈后，发现指导关系的发展过程存在着4个阶段[15]。这4个阶段以时间为线索，各具不同的特点，从而构成了一段完整的指导关系，而被指导者在每一个阶段受到指导的程度也不同。

指导关系的初始阶段是指导关系的形成阶段，组织中的老成员与新成员通过最初的一些交往，预期的被提携者开始对潜在的指导者产生尊敬之情，同时指导者也开始意识到对方值得特别关注和教导。如果这段关系进一步向前发展，则进入到指导关系的培育阶段。在这一阶段指导双方会尽可能地向对方学习，使指导关系的受益发挥到最大。由于被提携者的绩效、潜力和组织中的可见度得到提高，因此极可能得到晋升的机会。指导关系的分离阶段包括结构分离和心理分离两种层面，当指导者的指导功能减弱，或者是被提携者希望拥有更多的工作自时，指导者和被指导者之间的关系就会发生形式上的改变，或者在指导双方的心理出现了某种程度的改变。重组阶段是指导关系发展的最后一个阶段，在这段时期里指导关系已经终止，指导双方逐渐向朋友关系发展。

尽管指导关系的发展阶段观提出得较早，但是至今很少有实证研究来探讨这4个发展阶段与指导功能、指导绩效之间的关系，Chao的研究可说是弥补了这一领域的空白。通过对178名被提携者进行的问卷调查，Chao发现了与Kram结论相似的4个发展阶段，每个阶段的持续时间也基本一致。Chao还指出，指导对象在指导关系初始阶段受到的两方面支持量都是最少的，但是指导功效具有延续性，如果在指导关系的培育阶段，两方面的指导功能都发挥到最大，则被指导对象不仅会在培育阶段获得较大的成就，在后面的分离和重组阶段也会显著地比他人取得更多的绩效[16]。

表2 指导关系的发展阶段及其特点总结

4 指导关系的类型

4.1 初级指导关系和次级指导关系

按照指导关系的特点，指导关系可以分为初级指导（primary mentoring）和次级指导（secondary mentoring）。初级指导关系持续时间较长，指导者与指导对象是一对一的对子关系，具有较高的亲密性、承诺性和唯一性，被指导者从指导关系中能同时获得较多的职业支持和心理社会支持。而次级指导关系发展较短暂，大多只提供职业方面的支持，其特点是较低的亲密性、较短的持续时间和较高的工具性，并且不具有唯一性，指导者能同时具有多个指导对象，而被提携者也可能受到多个指导来源的支持，每一段关系可能会提供专门的发展。[17]

次级指导关系的出现是受社会环境变化的影响，随着全球化竞争的加剧，现代企业组织的变化也在逐渐加快，一方面我们很难观察到传统的指导关系，另一方面个人的职业变换太快也不利于建立传统的指导关系。劳动力市场的供求关系需要广泛的适合个人需求和目标的发展关系，而不是初级的指导关系，因此如今的指导关系研究更多的是聚焦在职业取向的次级指导关系上。

4.2 正式的指导关系和非正式的指导关系

指导关系的实施存在着两种不同的形式：指导双方如果是由组织硬性指派，并且指导行为本身隶属于指导者和指导对象工作内容的一部分，那么这种形式的指导就是正式的指导（formal mentoring）；相反，指导双方都处于自身工作角色之外，但由于兴趣相投等心理互动因素而自愿结成指导关系则属于非正式的指导关系（informal mentoring）。不同形式的指导关系，指导双方的受益方面和受益程度都是不同的，但是毫无疑问，这两种指导形式对于指导者、被指导者和组织三方都是十分有利的[18]。非正式的指导关系与组织公民行为非常类似，指导者也是在没有组织的任何命令和报酬的情况下，给予新员工相应的支助。但是处于非正式的指导关系下的指导双方，他们之间的情感强度更高，关系维持的时间也更长[19]。

有研究表明，非正式指导关系下的员工比正式指导关系下的员工受到更多职业方面的指导，取得更多的职业成就，而在心理社会方面只有部分指导角色存在着显著差异。Smith、Howard和Harrington挑选了学院、企业、军队和军校四种不同类型的组织进行指导关系的研究，结果再一次证实，正式指导关系下的指导者提供的心理社会支持显著多于职业相关支持[20]。Ragins和Cotton还发现，非正式指导关系下的员工对指导者的满意程度更高[21]，并且在指导关系结束以后，指导双方继续维持友谊关系的可能性更大[22]。而且由于非正式的指导关系是指导双方在一定的人际互动的基础之上自发形成的，在关系的初始阶段，指导者和被提携者彼此都已经有了一定程度的了解，更清楚对方的期望。相比之下，正式的指导者更多的是迫于组织的压力而结成指导关系，他可能并不认为对方值得自己牺牲时间和精力去提供支持，因此指导意愿较低。在指导关系的初始阶段，会需要较长的时间供指导双方相互认识和了解。

5 小结

基本上，西方关于指导关系的理论研究已经比较成熟，所以近10年来学者们已经从指导理论方面的探讨转向了其影响因素和效果方面的实证研究。Sosik和Godshalk就性别因素对指导关系的影响展开了研究，他们发现男性指导者能够比女性指导者提供更多的职业发展方面的支持[23]。Tharenou则发现，职业相关指导对于女性能够起到更加显著的进步，可同时心理社会支持却更显著地阻碍女性进步[24]。以前的指导经历、现在的工作成就以及人格特质都会显著地影响指导者的指导意愿，Bozionelos指出如果指导者在亲和性上得分较高，则他更可能卷入指导关系[25]。指导者更多地是以被提携者的学习意愿来挑选指导对象，而非我们通常所认为的能力因素[26]。Waters的研究则证明指导双方在所提供的心理支持量上是很难达成一致的，因此建议企业建立支持和鼓励指导关系的组织文化[27]。

尽管在国外指导关系的相关研究开展得如火如荼，但在国内却仅有少量文献提及指导关系这个概念，至于相关的实证研究则几乎是空白。其实，指导关系并不是西方国家所独有的特色，在我国春秋战国时期，学徒制的职业教育形式就已经开始萌芽――土木工匠的鼻祖鲁班就显示出突出的传授技艺，其弟子的工匠技术才能更胜一筹。医圣扁鹊也有弟子子阳、子豹二人跟随行医四方，以言传身教的方式来传授其高超医术。到了封建时期，师徒传承的方式更为普遍，一些手工业者和家庭小作坊，如小铁铺、裁缝店以及泥木工匠，由于生产经营需要，都会招收少量13~15岁的儿童充当学徒，有的就直接以子侄为技术的传人。学徒们的成长，则主要靠师傅在生产实践中点拨和自身经验积累而逐步得到提高。如今，在一些岗位上依然沿袭着这种指导方式，尤其是那些以技术、研究为导向的岗位，老员工可能在组织指定的情况下，也可能是出于自愿，对一些新进员工或技术较差的员工进行帮助，这种模式的指导关系在内容和形式上可能已经发生改变，和传统的师徒传授模式已大大不同。

目前我们国内也有一些企业开始着手建立指导关系制度，期望借此来提高员工的工作绩效，培养员工对组织的忠诚度。但是，他们缺乏科学的指导，大都凭着自己的经验和想象摸着石头过河。这不仅不能发挥指导关系的最大功效，还有可能由于经营不利而对组织造成负面影响，因此，我们急需一些理论和研究成果来指导我国企业开展指导计划，并且是具有本土文化、适合本土企业的指导理论。深受儒家思想影响的中国员工之间是否和西方文化背景下的指导关系具有相同的内容和形式，西方成熟的指导理论是否能够直接拿来为我所用，哪些因素会影响我国指导关系的开展，这些都需要国内学者进行进一步的探讨。

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