动态计划法工程施工项目的成本计划与控制

摘要：在建筑工程施工领域，工程施工实行项目化管理是建筑行业企业内部管理一次质的提升，在企业核算角度改变了施工企业在一定时间段内所有施工项目“大锅捞鱼”的状况。如何实现施工项目成本的科学有效控制、改变施工项目的“大锅捞鱼”状况成为摆在我们面前急需解决的课题。我们经过多年实践摸索，在施工项目成本管理方面经历了由经验估算到成本单价控制再到成本的工料机分析控制几个过程，最终形成了施工项目管理的动态控制法。这一成本管理办法通过我们在南水北调永年工程、泊头市橡胶坝工程等项目应用，实际效果良好。

关键词：计划体系 计划拟定 计划实施 成果分析

中图分类号：F272文献标识码： A

一、计划体系

成本计划管理的组织体系涵盖了集团公司、施工公司、施工项目部三个层次。成本计划管理标准的制定和计划实施效果的检查由集团公司经营或合同管理部门负责，计划的拟定和控制主要由施工公司和项目部完成。涉及岗位及其主要职责如下：集团公司总经理：批准施工项目成本计划管理实施办法（下称管理办法）。集团公司副总经理（经营）：负责管理办法的审核及日常推动。集团公司经营合同部长：组织制定管理办法，组织对施工公司管理办法的落实情况进行检查，组织对施工项目管理办法的实施与控制情况进行抽查。施工公司经理：批准施工项目成本计划，批准成本计划的调整超出限额的调整单。施工公司副经理(对该项目分管的)：批准成本计划的调整在限额以内的调整单，对超出限额的调整单进一步审核并拿出意见。施工公司经营合同科长：组织制定施工项目成本管理计划，组织审核成本计划调整单并拿出初审意见，在施工项目完工后组织施工项目的成本控制成果分析并提出改进方案。施工公司成本管理员：参与施工项目成本计划的制定，核算成本计划调整单，参与施工项目成本控制成果分析。施工公司财务科：按期核查施工项目各项财务支出与成本计划的符合情况。项目经理：参与成本计划的制定，组织成本计划的实施，批准成本计划调整单的上报。项目工程师：制定实际实施的施工方案，参与成本计划的制定。项目成本管理员：参与成本计划的制定，核查各子项目内部合同与费用支出计划与成本计划的相符性，拟定成本计划调整单。项目会计：按照成本计划和成本计划调整单进行财务支出。

以上各岗位人员组成基本的以集团公司为单位的成本管理体系，不同的施工企业可根据自己企业的实际情况做出相应调整。

二、计划拟定

施工项目成本计划的拟定由施工公司经营合同科长组织，主要由施工公司成本管理员、项目经理、项目工程师、项目成本管理员参加。一般经以下几个阶段：

1、准备工作。主要采集施工地材料价格、机械台班价格、劳务分包价格、分包项目经验价格或竞价价格。相应岗位具体分工如下：施工公司经营合同科：向施工项目部下发工程施工图纸、招标文件、投标文件、施工总承包合同等有关该项目的施工资料；搜集整理政府当期材料、机械台班价格，整理近期同类工程劳务分包和分包项目的内部承包或结算价格。项目工程师：组织并最终确定该项目的实际施工方案。施工项目成本管理员：在施工地对材料、机械、劳务、地方资源等工程成本项进行现场询价。

2、计划拟定。准备工作完成后，由施工公司经营科长组织公司和项目的成本管理员拟定该项目的成本计划。该成本计划首先要拟定成本汇总表，成本汇总表是各附件表的提纲，附件表是汇总表的支撑。成本计划的框架主要由汇总表一级项目、二级项目、附件表项目组成，计划的拟定首先确定汇总表一级项目，作为总控，然后推及汇总表二级项目分类，再由二级项目细分附件表项目。两表三级项目的确定是形成成本计划的第一步，数据的填写与核算是第二步，数据填写要由附件表开始，然后进行汇总表汇总。

3、计划会审。成本计划完成后，由施工公司经营科长组织施工公司成本管理员、项目经理、项目工程师、项目成本管理员及其他相关人员进行计划会审。计划会审主要做好“正推”和“反算”论证。

“正推”：对成本汇总表和附件表反映出来的一级项目、二级项目、附表项目划分的合理性进行论证，在成本管控的角度，要尽量简单、清晰，便于控制；在实施合理性的角度，分类要与实际施工方案相符，不可“闭门造车”，经过论证的施工方案是成本计划得以顺利实施的保障。

“反算”：首先按照招标文件或施工合同工程量清单的工程量核算各附表工程量，核算附表工程量时要兼顾实际的施工方案，然后在附表中填入经参加计划会审会议的各方达成共识的各成本单价，成本单价有争议的，采用最低单价，这就是“从紧”原则，再将各附表进行计算汇总，各附表分类汇总额汇入成本汇总表，成本汇总表无对应附表项仍由参会各方共同议出对应金额，最后将成本汇总表汇总，这样就核算出了符合实际施工方案和各方调研情况的实际施工成本计划，这就是所谓的“反算”。

4、计划批复。经以上步骤完成的工程成本计划要经施工公司主管经理审核，由经理批复，然后交由施工项目部实施。对需要调整的成本计划，亦要有公司领导组织相关人员进行会审调整，不可以“长官意识”来拍板决定。

三、计划实施

成本计划的实施与控制是本篇论述的核心，工程的成本具备动态的性质，它的变化伴随工程施工的全过程，工程正式施工前我们拟定成本计划，但组成成本计划的各子项目的数量和单价会在施工过程中随着时间的推移、环境的变化、行情的调整以及涉及工程项目的诸多因素的改变而发生变化，直至工程施工完成，工程成本才会最终形成。

在此阐述的成本控制采用“批复法”，工程成本计划的拟定遵循“从紧”原则，这就使得在施工过程中一般只会出现计划的调增，发生此种情况，调整的成本计划一定要由项目部报送公司主管领导批复后生效，项目部不可擅自调整成本计划。此种成本计划的调整一般对应成本调增而言，对于成本计划的调减很少发生。在符合下述两个条件时，项目部需调整的计划方可上报。1、成本增加的子项目在业主处不能申报增加来补偿；2、成本增加的子项目不能依靠其他子项目计划成本的压缩来补偿。需调整的成本计划要在公司成本管控部门核算把关并由公司领导在客观调研和论证之后再行批复。上述上报计划调整单条件和公司批复要求，至关重要，是成本控制核心。

财务角度对成本计划的控制采用如下方法：施工项目的财务科目要完全严格按照成本计划的项目设立科目；公司财务制度要规定各科目超出子项目成本数额的不予支付；施工项目要每月报账，施工公司财务科依上述规定严格把关，形成惯例。

当然，成本计划实施的到位与否，项目经理的意识最为关键。在日常的施工项目管理过程中，签每一项材料供应、劳务分包、分项分包合同，列支每一笔管理费用，作为项目经理都要有成本计划的意识。

四、成果分析

每项工程施工完成，对成本计划控制的成果我们都要进行汇总分析，在成本计划拟定环节，在成本计划控制的过程，我们要提炼出成功的经验和不足的教训，为其他项目成本计划的管理提供好的决策依据。