国有企业业绩评价体系问题研究

摘要：作为一种全新理念的业绩衡量工具和管理手段，经济增加值（EVA）正在受到国内外企业界越来越广泛的重视和应用。但由于受到EVA指标自身局限性和各种主客观条件的限制，我国企业对EVA管理的认识和重视程度还不够，研究的力度非常薄弱，没有形成一个完整的理论体系，因此很难指导企业EVA管理的实践。本文通过介绍国外企业业绩考核体系的演变以及EVA管理思想的发展历史，对比考察了我国国有企业业绩考核体系的发展过程，在分析我国企业引入EVA管理方法的背景及其应用现状的基础上，指出了国有企业现行业绩考核办法存在的问题和不足，提出了在现阶段对国有企业业绩考核引入EVA管理概念的必要性和现实意义。

关键词：业绩考核；经济增加值；国有企业

作者简介：周树长（1970-）男，中国新兴（集团）总公司高级会计师，研究方向：会计学。

中图分类号：F20文献标识码：A文章编号：1672-3309（2009）01-0043-04

企业业绩评价体系，传统上讲是用来评价企业经理人或企业员工的经营业绩，从而据以为经理人或员工加（减）薪、升（降）职等进行奖惩的一种手段。传统的业绩评价体系相对主观、简单化，更侧重于管理的要求，没有办法深入了解一个经理人或员工的全面表现及其为企业价值的创造。作为一种全新理念的企业业绩衡量和价值管理方法，经济增加值（EVA）能够弥补传统业绩考核体系的不足，较为真实地反映企业的价值创造，并能够有效协调出资人、经营管理者和其它利益相关者的利益，使之趋于一致。在现阶段，对我国国有企业的业绩考核引入经济增加值（EVA）概念，不仅是非常必要的，而且具有重要的现实意义。

一、国有企业传统业绩考核体系的发展过程

一般认为，国有企业传统业绩考核体系是伴随着国家对国有企业管理体制的变革和进一步改革开放而逐步产生和发展起来的，大致经历了3个大的历史阶段。

第一阶段，是计划经济时期的实物量考核。在这个时期，我国对国有企业实行高度集中的计划管理，企业没有经营自，其所需要的各种生产要素由政府无偿拨付，产品、规格、数量由政府计划决定，产品和劳务由政府统一调拨和销售，财务上实行统收统支，利润全部上缴，亏损全部核销。这种考核以政府为主导，国有企业作为国家经济管理部门的派生机构，实质上是将政府作为考核对象。这种“政企不分”、“严约束”、“无激励”的考核方法，结果是国有企业严重缺乏效率，造成许多国有企业千方百计争资金、争项目、争资源，生产不计成本，重复建设非常普遍。

第二阶段，是改革开放初期的放权让利和经济责任承包制。这一时期，针对如何解决国有企业缺乏经营自的问题，国家开始逐步对国有企业进行放权让利改革，国有企业的经营自逐步扩大。20世纪80年代后期，国家开始实行承包制，企业按照一定的利润基数承包，超额完成部分，按照一定比例留成。政府一方面放权让利，逐步将所有权和经营权分离，实现政企分开；另一方面，政府对企业的监管措施没有配套改革。结果是政企没有真正分开，承包制也没有解决对经营者的业绩进行全面综合考核评价的问题，反而被经营者以维护自主经营权为由，不断侵犯政府（所有者）的权益，一定程度上诱导了企业经营者经济行为的短期化。

第三阶段，是企业经济效益评价体系和效绩评价体系时期。20世纪90年代初期，我国经济体制改革和国有企业体制发生了很大变化。国有企业的改革方向是建立和完善社会主义市场经济要求的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。1995年，财政部制定了包括销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、社会贡献率、社会积累率等10项指标的企业经济效益评价体系。90年代末期，国家财政部等五部委在企业资产运营能力、偿债能力、发展能力的定量指标以及反映企业经营管理水平、发展战略等情况的定性指标的基础上，发展建立了国有企业效绩评价体系。这套评价体系尽管比较繁杂，但考核指标体系相对较为完整，考核方式较为科学，评价结果主要为政府、投资人、债权人服务。

经济效益评价体系和企业效绩评价体系都属于事后评价，解决了如何评价的问题，但没有解决对经营者激励问题，都不是一套完整的业绩考核体系。换言之，它是一种对企业本身经营现状和未来发展能力的综合评价，好企业评价出来就是好企业，差企业即使有所进步仍然不可能得到好的评价结果，它的评价结果是企业实体本身运转和盈利能力，而不是企业经营者的经营业绩。

二、国有企业业绩目标考核体系的建立

以上3个阶段的主要考核方法，计划管理在我国实行的时间最长，在当时的历史条件下也最成功，为建国初期的社会主义建设起到了不可磨灭的作用；放权让利和经济责任承包制仅实行了数年时间，但却对国有企业造成了很大的损失，事实证明是失败的评价和管理方法，同时也为下一步建立更为科学完善的业绩考核方法积累了经验和教训；经济效益评价体系和后来的效绩评价体系，虽然科学，但实施起来非常繁琐，效率低下，且无法调动企业经营者本人和广大职工的积极性，从文件出台至今，除了数次大规模的人员培训以外，基本上没有在国有企业真正实施。

2003年，国务院国有资产管理委员会成立以后，针对国有企业的现状，开始研究制定对中央企业负责人的业绩考核方法体系，建立了《中央企业负责人业绩考核暂行办法》，按照3年一个任期的时间间隔，分别以利润总额、净资产收益率、国有资本保值增值率和主营业务增长率等为基本考核指标，再辅以其它业务性分类考核指标，通过与中央企业经营者签订业绩考核目标责任书的形式，对中央企业负责人的经营业绩进行考评评价和奖惩兑现。各地方国资监管机构也分别结合实际，研究制定了适合当地国企经营发展的业绩评价与考核办法。与经济效益评价体系和企业效绩评价体系相比，业绩目标考核方法虽然简单，但很实用，在很大程度上调动了企业经营者和广大职工的积极性，国有企业经济效益连续数年实现快速增长。

综合来看，我国现阶段对国有企业的考核评价基本上仍然采取的是传统的经济效益指标，如利润（收益率）、收入（增长率）等，与国外企业相比，国有企业的业绩考核基本上仍处于较为初始的目标管理阶段。如：前一阶段在国内工业企业中被广泛推广的邯钢集团的“成本否决法”、新兴铸管集团基于全面预算管理的“目标责任管理法”等都是目标管理法的具体应用；国资委对中央企业的业绩目标考核，实际上也是对目标管理方法的补充和完善。

三、经济增加值（EVA）在我国的引入情况及其应用现状

经济增加值（EVA）的概念是乔尔・斯特恩1991年在其著作《价值探寻》中首次提出的，是从税后营业净利润中扣除包括股权和债务的所有资金成本后的真实经济利润，它与传统会计利润指标的根本区别在于强调了资本的成本，尤其是股权的成本。经过近20年来不遗余力的推广，经济增加值已经为西方资本市场和企业所接受，越来越多的企业集团（如西门子、可口可乐、美国邮政总署等）均采用经济增加值作为下属子公司业绩评估和经营者奖励的依据。

EVA管理是近几年才进入中国的，但也同样创造了不俗的业绩。2001年8月，思腾斯特公司在《财经》杂志上发表了中国上市公司价值创造排行榜，一度引起了人们的关注，也使得EVA得到了一些企业的了解和认同。最近几年，一些中国的上市公司如中化国际贸易股份有限公司、青岛啤酒股份有限公司、宝山钢铁股份有限公司等，都开始实施EVA管理。宝钢股份自2001年成功运用EVA价值管理体系，2002年EVA达到24亿元，高居1214家上市公司之首。

由于我国的企业由计划经济体制向市场经济体制转变的时间不长，一些企业还没有完全转变经营管理思想，认为EVA管理就是传统业绩考核的简单翻版，不过就是利润换个算法和说法而已，人们对EVA管理的认识和重视的程度还不够，研究的力度非常薄弱，没有形成一个完整的理论体系，因此很难指导企业EVA管理的实践，尤其是在非上市国有企业中鲜有案例。在这种情况下，对EVA管理问题进行研究就很有现实意义。2004年末，国资委业绩考核局与毕博管理咨询有限公司开始共同研究如何在中央企业推行EVA考核，并从2007年开始进行局部试点，2010年开始将在中央企业全面推开EVA考核。

四、国有企业实行EVA管理的必要性

党的十四届三中全会以来，随着社会主义市场经济体制的进一步完善，我国国有企业的经营质量和经济效益不断提高，但国有资产管理体制存在的问题也突出反映出来，其中最核心的问题就是出资人职责不到位，一些应该由出资人履行的职责被企业行使，导致建立激励和约束机制、建立企业负责人业绩考核与奖惩相挂钩的制度一直没有真正落实。从2003年至今，国资委对国有企业实现了从没有考核、自我评价转向目标考核，发生了质的变化，取得明显的效果，近几年国有企业的经济效益持续增长，严格的业绩考核功不可没。但是，也应该看到，目前的考核体系、考核办法仍然以目标管理法为主，带有明显的过渡特征，最主要的问题有以下5个方面：

一是考核指标仍然以财务指标为主。由于财务指标受对外披露的限制比较多，没有考虑企业的实际资本成本，而且企业可能为了获得较好的经营成果而进行盈余操纵，因此，不能确保出资人的权益真正被关注并获取合理的回报。

二是考核目标的确定一般以历史指标为参照标准，往往导致有潜力但处于起步阶段的业务得不到投资和扶持，不利于企业保持持续增长，甚至有可能造成使企业盲目扩大规模、追求数量而忽视质量的短期行为。

三是考核指标的确定是一对一的谈判、博弈，由于谈判双方的信息不对称，难以做到客观、准确，往往是指标定得越低，考核结果越好。更为严重的是，由于指标在企业中的层层谈判和分解，容易导致企业整体与局部利益的冲突，影响企业整体利益的最大化。

四是经营者业绩的衡量往往以营业额和利润等绝对量指标为主，优秀企业家的价值在一个效益暂时不好的企业中无法立即体现出来，因此，优秀能干的管理者也不愿去扭转一个亏损的经营单位，不利于调动经营者的积极性。

五是表达财务目标的方法比较多，考核部门可能同时设立许多不同的指标，这些指标之间可能产生冲突，使企业不知道哪个指标更为重要，更应作为管理的重点，从而造成管理的混乱。

为解决上述问题，对国有企业的考核要站在更为宏观的战略高度，力求做到更全面、更科学、更精准，以满足企业出资人、经营者和相关利益各方的要求。作为一种指标工具和管理手段，经济增加值（EVA）提供了这样一个单一指标的通用语言，能够弥补传统的目标管理方法只反映债务成本却忽略股权资本的成本这个缺点，能够较为真实地反映企业的价值创造，能够协调出资人、经营管理者和其它利益相关者的利益，使之趋于一致。因此，在现阶段对国有企业的业绩考核引入EVA管理的概念，不仅是非常必要的，而且具有重要的现实意义。

五、国有企业实行EVA管理的现实意义

第一，EVA管理模式一定程度上弥补了国有企业出资人职责不到位的缺点，有利于促进国有企业治理结构的改善。

我国国有企业的最大缺点就是出资人（所有者）不到位，国有企业改革开放这些年来，虽然绝大多数企业已经建立了组织完备的法人治理结构形式，但已改制企业的运行机制和运转方式并没有得到根本性的改变，“内部人控制”的现象比较严重。在EVA考核机制下，管理的核心是EVA与薪酬挂钩，即按照EVA增加值的一个固定比例来计算经营者的奖金，经营者会自动站在出资人同一立场上采取行为，经营者必须给出资人创造财富，自己才能获得财富，这就保证了所有者的利益。因此，EVA机制不会因为国有企业出资人虚位的缺点而降低效果，反而在一定程度上能弥补这一缺点，并促进国有企业治理结构的改善。

第二，采用EVA有利于优化企业资源配置，提高资产运营效率，确保国有资本保值增值。

按照EVA理论，经营者的薪酬是与EVA增加相关的， EVA业绩持续增长，不仅意味着企业股东财富的持续增长，也表示经营者可能获得更多的奖金，因此，在不增加资产的条件下，经营者总会想方设法提高现有资本的运营效率，使资本的配置更加合理。比如，加大应收款项的收款力度，积极清理超储积压的库存商品，加快周转速度，提高运营效率；或者关闭一些效率低下的部门，或者把效率低下的部分业务转让、剥离出去，减少收益低于资本成本的资产占用，转投于收益高于资本成本的经营业务。通过资产结构重组和资源优化配置，提高利用效率，促进保值增值。

第三， EVA机制注重可持续发展，有利于促进国有企业科技创新和技术进步。

许多国有企业的经营管理者，为了满足一定期间考核目标的需要而不得不追求短期利益，产生经营中的短期行为，缺乏创新意识，不愿意或者不敢采取新技术，导致技术落后，企业无生气，对企业上新项目及扩大规模都有障碍。而在EVA考核机制下，经营者要想增加薪酬奖励，就必须不断增创EVA，增创EVA的途径又在很大程度上依赖于技术进步。同时，在EVA评价体制下，不管是开创期的费用支出，还是新品牌的营销和广告支出，包括新产品的研究和开发费用，都可通过调整剔除其对经营者当期EVA价值的影响，这对经营者来说更加公平，有利于避免经营者的短视行为，使他们敢于在短期内加大技术创新的投入，从而推动企业不断进行创新和技术进步，实现企业的持续发展。

第四，采用EVA有利于规范企业的投资行为，促使国有企业谨慎投资。

从EVA的计算公式中可以看出，不仅债权人的投入不是无偿的，股东投入的资本也不是无偿的，作为国家投入的国有资产也不例外，不能无偿使用，这就促使经营管理者不得不像股东那样思考，综合考虑收益与风险，规范投资行为，做到谨慎投资，避免风险投资的盲目性。在我国的资本市场上，上市公司大多有通过增资扩股进行投资的偏好，非上市企业的经营者也是想方设法争项目、争投资，根本的原因就是我国企业（包括国有企业和私营企业，上市企业和非上市企业）的经营者大都错误地认为债务融资需要还本付息而股权融资不必偿还，将股本（资本）视为免费的资金来源，这是对资本成本的误解和在业绩评价上的失误造成的。

第五，采用EVA考核有利于减少传统会计指标对经济效率的扭曲，真正反映企业的经营业绩。

EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别在于，它将权益资本的成本也计入资本成本，只有收回资金成本之后的EVA才是真正的利润，公认的会计账面利润不是真正的利润；若EVA为负数，即便是会计报告有盈利，即是亏损。明白了这一点，企业就可以避免盲目追求利润增长率和企业规模，而是把着眼点放在获取真正财富上来。因此，企业必须赚取足够的利润以弥补投资成本，以此作为衡量标准，才能更准确地评价企业或部门的经营业绩。

第六，引入EVA管理还有助于塑造健康向上的企业文化。

一个公司的文化，很大一部分来自衡量和奖励成功的办法。相对于原有的目标责任管理，EVA是一种崭新的观念，对管理者进行奖励的基础不再是是否完成了经营目标，而是参与EVA增加值的分享，这种能够正确度量业绩的目标，凝聚着股东、管理者和员工，使他们有了共同的利益纽带，管理者也从试图降低股东的期望目标转向了努力提高业绩，在利益一致的激励下，用团队精神大力开发企业潜能。这样，通过EVA机制改善组织内部每一个人的工作环境，帮助管理者和职工为股东和自己带来更多的财富，就可以营造出一个齐心协力共同创造财富和价值的企业文化。

参考文献:

［１］ 王波著.经济增加值理论及在我国上市公司应用的研究[M].经济科学出版，2007.

［2］ 魏岗.浅谈作为央企考核工具的EVA[J].中国总会计师，2008，(07).

［3］ 尹凌青著.战略绩效考核――可持续发展企业素质及经济增加值考核[M].中国经济出版社，2006.

［4］ 李融荣、李寿生等编著.企业价值创造之路――经济增加值业绩考核操作实务[M].经济科学出版社，2005.

［5］ 李融荣、李毅中等编著.中央企业经营业绩考核暂行办法辅导讲座[M].经济科学出版社，2004.

［6］ 徐兆铭编著.企业绩效与激励机制――战略的观点[M].中国税务出版社，2006.

［7］ 张纯编著.EVA是什么――一场基于企业价值的管理革命[M].中国财政经济出版社，2004.