国有商业银行财务精细化管理探析

摘要：商业银行精细化管理是对企业精细化管理行为的引申和运用，对商业银行降低经营成本、提升经营效益、构筑行业竞争优势至关重要。本文在介绍国有商业银行精细化管理必要性基础上，深入探讨了当前国有商业银行财务精细化管理需要解决的问题，并针对性地提出了国有商业银行实施财务精细化管理的对策措施。

关键词：银行；财务管理；精细化管理

一、国有商业银行实行财务精细化管理的必要性

精细化管理是银行为了适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。财务精细化管理作为精细化管理的一个重要组成部分，就是要健全制度管理、完善运作机制、规范收支行为，最大限度地做到以收定支，量入为出，建立起以价值创造为导向的管理体系，实现发展的速度、质量和效益的协调统一。国有商业银行实行财务精细化管理的必要性主要体现在以下方面：

1.推行财务精细化管理是市场竞争和严格的外部监管的需要

目前中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行四大国有商业银行均已实现股份制改革，成为上市公司，各中小银行也加快了股改上市的步伐，银行体系的市场竞争已呈多元化并上升到更高层次。粗放型的管理模式已不能适应当前的市场竞争，这在客观上要求国有商业银行必须实行财务精细化管理，进行管理模式的彻底变革。此外，严格、规范的外部监管，公开的财务信息披露，都要求国有商业银行必须改变粗放的财务管理模式，做到财务信息披露完整、准确、及时。

2.推行财务精细化管理是商业银行降低经营成本，提高经营效益的需要

在现行会计核算体制下，许多银行对业务经营成本等财务费用只有一般意义上的控制，缺乏严密管理，哪些费用需要严格控制，哪些费用应由个人支付，哪些费用必须和不必要的开支，并不非常明朗，导致经营浪费。而精细化管理使成本核算严格，分项目核定标准，以收益匡算支出，按人员包干费用，将各类指标量化，这样便有效地加强了成本控制，明显提高收益。

3.推行财务精细化管理是实现做强银行的需要

一个银行能否最终强大，最根本的是看其管理上的优劣。而财务管理质量水平的高低直接影响其同业竞争的优劣。要实现强行战略，必须做到成本领先和差异化经营，而财务精化管理恰恰满足了上述两个目标。

二、国有商业银行推行财务精细化管理的关键问题

当前，国有商业银行需要解决以下关键问题，以便有效的推进财务精细化管理：

1.统一思想，提高认识，解决好认识不到位的问题

当前，有些员工对深刻理解财务精细化管理存在偏差，认为财务管理精细化管理只涉及财务人员，不牵扯自己，认为精细化管理与日常管理没有什么区别，没有从思想上高度重视起来，势必认识的不到位，必将导致行动上的迟缓和管理上的弱化。因此，统一思想，提高员工对财务精细化管理的正确认识，对国有商业银行推行财务精细化管理至关重要。

2.采取有效措施，解决财务制度不健全问题

从内、外部监管情况看，国有商业银行财务管理方面，还存在制度不健全、不完备，更新不及时，风险管控缺位的问题，加强财务会计规章制度建设，完善财会管理制度体系，创建制度完备、运作高效、流程严密的财会精细化管理体系迫在眉睫。

3.多策并举，解决财务运作粗放的问题

财务动作粗放，精细化程度不够，未能建立起战略引导、价值激励、公开透明的财务资源配置机制；未能建立起职能清晰、考核严谨、内控有效的财会内部管理机制；未能建立起流程严密、监管有力、依法合规的财会约束管理机制；未能建立起管理规范、科学严谨、技术先进、运作高效的财会运作管理机制。上述这种粗放的财务运作管理模式，不同程度地影响了财务运作的质量和效率。

4.齐抓共管，解决财务开支不规范的问题

目前，国有商业银行在财务开支中仍未建立起完善的岗位制约体系，仍然存在着财务开支核算标准不统一，预算执行不力，随意列支现象，年末突击花钱的现状仍未得到改观。在财务审批上，未实现流程细分、标准细分，精确控制、精确决策，未充分发挥预算事前控制的有效性。

5.集中监控，解决财务风险防控不到位的问题

在财务运作过程中，仍然存在着财务审批权限过大，财务审查、财务核算、财务支付执行不到位，岗位制约不利的问题。在财务对账环节，仍然存在着对账不及时，流于形式的问题，这些风险隐患的存在都要求必须通过集中监控的管理模式加以解决。

三、国有商业银行实施财务精细化管理的措施

针对上述国有商业银行推行财务精细化管理的关键问题，可以从以下方面采取措施，以便有效推行商业银行财务精细化管理。

1.统一思想，提高认识

思想是行动的先导，要采取多种有效传导方式，使大家认识到财务管理精细化的现实意义和重要性，从观念上彻底改变财务管理只要眼前不出事就万事大吉的固有观念，从思维上彻底转变财务管理仅为保证日常工作正常运作的旧有思想，进而转变到从全局的高度、发展的远度、精细的深度重新审视和对待内部管理的精细化，通过统一思想，提高认识，明确目标，将财务精细化管理的理念贯穿于业务发展的始终，实现企业价值最大化。

2.实现财务制度管理的精细化

要通过完备制度体系建设，制定与业务经营发展相配套的财务管理制度，制度的设计与制定要有针对性，时效性，要把能否解决实际工作的问题作为制度制定的出发点和落角点，把权力真正装进制度的笼子里，用制度管理人，约束人。要从加强制度体系建设入手，从整合管理角度出发，制定、修订和完善加强管理、健全内控、规范操作的规章制度，建成适应管理、科学合理、符合实际的财会管理制度体系，使财会工作有法可依、有章可循，以此做到增收节支，量入为出，实现企业价值最大化。

3.实现财务运作的精细化

为建立起职能清晰、考核严谨、内控有效的财会内部管理机制，建立起流程严密、监管有力、依法合规的财会约束管理机制，建立起管理规范、科学严谨、技术先进、运作高效的财会运作管理机制。必须要从完善财务运作体系，细化操作流程着手，对重大事项，大额资金支付严格实行集体决策或联签制度，通过建立健全财务审查委员会审议机制，进一步规范财审会审议行为，严格执行大额费用开支授权管理制度，严格采购事项的事前立项和财务预算审查机制，加强固定资产购建、处置和报废，营业外支出等特殊事项的申报、审查和审批环节管理。通过推进“制度制约+机器制约”的运行模式，实现系统项目发起、项目审议、项目审批、项目监督的全过程跟踪和监控，在授权管理上，明确行长、财审会、财务主管行长、财务职能部门财务会计审批权限，建立运行流畅、制衡有效的财务开支授权体系，通过实行差异化授权，确定分级分类授权范围和额度，改变严授权、宽监督、全靠经营行自觉的“一授了之”式简单授权方法，逐步优化财务会计转授权管理，真正实现财务运作管理的精细化。

4.实现财务开支的精细化

财务部门要履行费用综合管理职能，负责起草费用管理制度、统一管理费用预算、核定开支标准和范围、在职责和授权范围内审查审批费用支出、核算支付、组织费用开支预算考评。各业务条线职能部门要负责组织编制本级或本条线专项费用预算，配合财务部门进行预算初审、可行性论证、审议和考评，严格执行费用预算。要严格实行部门费用预算管理。对机关各部室实行部门费用预算管理，按年核定部门费用预算，加大对部门费用的监测通报，对收入、利润的费用贡献度进行评价，提升费用配置效率。对规定限额以上的大额采购要实行集中采购，做到货比三家，确定优质供应商，通过规范集中采购行为，有效杜绝目前集中采购形式重于实质的现象。

5.实现财务风险防控的精细化

要牢固树立风险防范意识，提高风险敏感度，提升财务风险管理能力和水平，要通过严格推行财会集中管理，通过科技平台支撑，逐步建立以一级分行为中心的财务审查、财务核算、财务支付体系，有效控制随意垫款及借款、长期占用公款、挪用财务资金等违规行为。要通过集中对账，建立“分级操作，集中控制”的财务对账管理机制，由支行、二级分行负责对账具体操作，实时向一级分行报送对账结果，确保对账制度执行到位，实现财务对账由松散管理向集中管理转变。要通过财务集中监控，重建财务事后监督防线，建立省区域集中监控、两级现场监督相结合的集中监管体系，做到财务风险事前、事中，事后全流程控制，实现财务风险管控的精细化。

参考文献：

[1]臧迎清 王啸宇：商业银行精细化管理策略探讨[J].现代金融， 2009年3期：27.

[2]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京：中国财政经济出版社，2013年04月.