IT整合实现有机增长

企业在实施并购战略时，不仅要完成规模上的增长，实现简单的物理反应，而且，更应该实现全面的化学反应，包括人力资本整合、文化整合、供应链整合、业务整合、财务整合和IT整合等重要的在化学级别上的整合。而IT整合则是这个化学反应的“催化剂”。

2005年4月，百安居收购欧倍德在华零售业务

近年来，国际资本和民营资本大举席卷中国零售业，同业态并购、本地区并购、跨区域并购此起彼伏: 高盛入股海王星辰，北京物美集团巨资收购北京美廉美，百安居收购欧倍德中国业务，特易购入主乐购，王府井合并东安集团，中国最大的家用电器连锁运营商国美并购上海永乐电器，美国最大的EC消费类电子产品连锁店百思买控股中国第四大家电零售商江苏五星电器，家乐福最近透露可能收购至少10家当地零售商。我们深刻地感觉到一股全球化的力量正在引导和推动中国零售企业的全球化进程。

可以预计，未来10年，不管是本土的还是外国的零售企业的CEO们制定的首要目标是实现增长。我们已经看到并购正在成为推动零售企业增长的重要选择，中国零售业的并购浪潮必将一波接一波，风起云涌。安永公司的一份研究报告认为: “对于中国零售业而言，合并具有积极意义。随着行业整合的加速，零售商们可望很快停止血拼，各家公司面临的压力有望缓解，从而有助于缓解价格竞争。而收购在有些时候可能会是企业在中国市场打开知名度的最快途径。许多国际零售商目前更倾向于通过收购实现市场进入的目的，以规避因选择全新投资方式而引起的竞争与风险。”

有机增长是并购的最终目的

但我们的增长战略难道只是并购吗？实际上，零售企业实现增长的路线图主要有两条:

第一条是有机增长，从现有市场和业务中产生的自然增长，有机增长既可以通过向现有市场、地区和客户群提供新商品和新服务来实现，也可以凭借老的业务和新兴业务进入新的地区和新的市场，而不用通过风险极大的收购来实现增长。有机增长的关键是要不断打造企业的核心竞争优势，依靠企业内功的积累，实现持续渐进的发展。

第二条是无机增长，就是我们现在经常进行的企业间并购，通过资本的力量，获得宝贵的零售店铺资源，迅速扩展规模，获得在资金、采购、物流、IT系统等方面的成本降低效应，实现跳跃式发展。

但研究表明，只有那些拥有强大的有机增长的公司往往更容易获得成功的收购或兼并。一旦我们缺乏有机增长的能力，并购只是帮助零售商们完成了简单的销售量的增加。基本上我们看到很多企业的并购或由政府主导的并购，由于非常复杂的政治原因和文化原因，很难发生比如在资金流、物流、供应链、IT、人力资源、文化等方面的化学反应，结果只是完成了物理反应，成了地方商业“统计局”，最后难免成为失败的反面教材。

观察一个企业是否具备有机增长的能力，主要看它们是否能够基于企业现有资源（资金、人力、供应链、文化、IT）基础上的增长（存量增长），对现有市场的渗透或者单位效率（大到每股赢利，资本回报，小到人效、坪效等基本指标）有无真正的提高，有无虚假销售，销售增长是否符合公司长期战略并最终带来了利润的增长，是否反映了零售经理人对资源把握能力的提高。有机增长是避免零售商扩张可能引致的过多财务风险上的利润源泉。

家乐福在中国的成功，印证了我们这一基本观点。家乐福海外市场的销售份额，首次接近全球的一半。

家乐福继2004年从日本市场撤出之后，5月份又刚从韩国市场撤出。而其主要竞争对手沃尔玛也步其后尘，撤出韩国。家乐福加快了在中国的布局，从2001年到2004年，家乐福新增营业面积80万平方米，而仅2005年，家乐福调整了公司管理结构后，新增营业面积150万平方米。今年家乐福在中国开董事会期间，其监事会主席范伟德表示: “国际化，并不是分布地区广，而是成为所进入国家的领先者。撤出是为了加强市场潜力更大的市场。”家乐福年仅41岁的首席执行官杜哲睿则表示: “在并购与有机增长方面，我们更重视后者，但我们也不会排除并购的机会。我们不会因为我们的竞争对手要并购，就采取行动。我们在意的是并购本身的复杂程度，以及对我们公司盈利的影响。”

2003年4月，当时上海最主要的四大零售集团（包括上海一百、上海华联、上海友谊、上海物资集团）合并组成了中国最大的零售商――上海百联集团，这是中国零售业近年来发生的最大并购案。但几年过去了，因事后整合不力，导致管理层动荡，并购战略和效果遭到业界的广泛置疑。2002年，北京王府井集团并购了北京新东安集团，经过了几年的整合，获得了巨大的成功。百安居收购欧倍德中国业务后，进行了旋风般的内部整合，也取得了非常重要的有机增长。但还有很多企业却患上了并购综合症，只是扩大了规模，利润不增反减。

全球很多企业在并购前非常健康，但并购后却长期跌入低谷甚至困境，成为“长期问题企业”。并购不是最终目的，有机增长才是最终目的。实现并购成功，并不是一件容易的事情。从全球并购史来看，并购容易，整合难。只要企业家们有野心，有资本，并购每天都可以发生。但不幸的是每年我们都能听到很多并购失败的故事。

IT整合是有机增长的催化剂

整合失败的背后一定发生了什么？究其原因，我们发现，这些企业往往热衷于研究企业并购的战略和策略，却忽视了并购后的整合。对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高造成的。因此，不管是有机增长，还是无机增长，都必须进行成功的整合。由于并购双方历史问题的不可知性，给新企业的整合提出了新的课题和挑战。在大力推进企业战略性重组的过程中，研究企业并购后的整合问题是十分必要的。

企业在实现并购战略的整合时，不仅仅是完成规模上的增长，实现简单的物理反应，做一个“统计局”的工作，相反，更应该实现全面的化学反应，包括人力资本整合、文化整合、供应链整合、业务整合、财务整合和IT整合等重要的在化学级别上的整合。

我们可以把影响整合成功与否归结为很多因素，比如文化的、财务的、人力资源的、业务的、IT的等等。就像幸福的家庭，幸福的每一家都是一样的; 但不幸福的家庭有着各自不同的不幸。并购成功一定是每一方面都做得很成功，但整合失败一定某一项或几项不成功。

2006年,国美电器全盘收购永乐电器将不会存在任何悬疑。

而在并购企业所实施的战略整合、组织与制度整合、人力资源与文化整合、供应链整合、财务整合、IT整合、业务整合等整合中，IT整合可能又是最容易被忽略的问题。而IT整合恰恰又是整合工作的核心之一。

有效的IT整合是整合成功的基础，今天我们将聚焦于可能导致整合失败的重要因素――IT整合来展开讨论。因为IT系统是企业管理体系的神经中枢和中央情报局，对被并购企业进行有效控制是并购企业面临的一个重要问题。通过对被并购方的IT系统和数据中心的军事化接管，是实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。因此，IT整合是企业并购行为最为核心的内容和重要环节，它不仅关系到并购战略意图能否贯彻，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制，是否可以帮助并购后的新企业管理层获得最大的管理协同效应。

颜艳春

中国百货商业协会常务理事、中国商业联合会常务理事、中国连锁经营协会常务理事、富基旋风科技有限公司董事长兼首席执行官。

零售业的并购，大多是100%全资或相对控股式并购。在IT信息系统的建设上，企业的IT整合必须实行高度一体化，建立统一的数据神经中枢和IT系统。通常，企业并购完成之后，新的组织、业务战略和流程基于原有的两家并购企业，但又不同于并购双方原有的组织、业务战略和流程。新的企业必须对并购各方的IT进行快速整合，统一IT架构、统一商品主数据和建立集中的数据中心、统一应用系统（包括POS系统、门店系统、后台的ERP系统，特别是总部的商品管理系统、物流管理系统、财务管理系统、中央采购和中央结算系统，客户关系管理系统、供应链管理系统、工作流程管理系统、人力资源系统、呼叫中心等）、统一流程，在短时间内减少并购双方各种流程的冲突，快速实现企业各种资源在新企业内部的高效配置。因此，IT整合是零售企业有机增长的重要催化剂，是保证企业新的业务战略有效部署和实施的基础。

SOA是IT整合的重要DNA

并购前的企业，往往有多套IT信息系统，实际上是一个信息孤岛，每个系统相对独立又相对封闭，缺少可伸缩性。

这个问题必须在企业并购后的100天内迅速解决，否则可能严重影响并购后的企业正常运作，达不到并购后的化学级别的整合，无法适应并购后新企业可能遇到的越来越强的竞争和越来越快的变化，无法快速满足新的业务战略和商业模型需要的灵活性。不能顺利渡过并购后头100天关键整合期的信息系统，必将成为束缚新企业发展的拌脚石。

IT整合的工作可以采用全部外包、IT合作伙伴帮助、自己动手。具体的整合策略，可根据企业的不同情况，但最基本的策略是必须从并购后的新企业的业务战略出发，帮助新企业发现和重新定义 IT 需求，以便为新的业务战略提供前瞻性的后勤支持和足够的信息。

最简单的IT系统整合方法是做简单的“旧城改造”，原来的几个系统都照旧跑起来，通过一些简单的中间件，做一些简单的业务交互和报表合并。根据我们的实践表明，这只能是一个过渡方案，这种蜘蛛网似的架构，牵一发而动全身，缺少灵活配置的能力和快速适应整合期的新业务战略，无法支持企业的基本整合战略，难以实现业务的整合和财务的整合。北京首联集团，在这方面有惨痛的历史教训。

几年前，IBM公司提出随需应变的战略时，SOA（面向服务的架构）还只是一个镜花水月式的空洞概念，缺乏中间件产品和技术标准的支持。今天SOA给我们的IT整合提供了现实的路线图，IBM、BEA、Oracle、微软等纷纷推出了自己的SOA策略、架构和中间件，SOA已进入到可部署阶段。SOA通过建立基于开放标准的、统一的、高效的、易于管理的IT基础平台，实现企业IT前后台不同系统的整合，从而灵活地配制企业的内外部IT资产和数据资源，使企业在市场需求、市场机遇或竞争威胁出现时能够快速响应新的业务需求，并用更少的钱做更多的事，信息系统变得简单而灵活。SOA由于其重用性和可扩展性的理念，必将成为IT整合的重要DNA。

IT整合的基本内容和三步曲

零售企业IT整合的基本内容包括: 系统架构的整合、基础主数据的整合、标准流程的整合、IT资产的整合、历史数据的整合、应用系统的整合、IT运维的整合、IT团队的整合、IT伙伴的整合、IT治理和内部风险控制的整合等十个方面，这是零售企业IT整合的基本框架。这十个方面彼此连接与配合，才能构成一个完整的IT整合框架。

在进行IT整合的过程中，必须确保企业的业务基本运行正常，如果像开着飞机换引擎一样，风险就会非常大。如何确保IT整合的最后成功，我们必须要做好充分的准备工作，按以下三步循序渐进地展开。

第一步，首先要建立组织，即IT整合团队。包括IT整合的项目董事会和项目实施小组，其中项目董事会，是一个非常重要的机制，成员包括公司高级咨询顾问、CEO等管理层、各部门的重要管理人员、流程管理者、IT伙伴的管理层等，董事会需要对项目实施的各个阶段的重大问题进行快速决策。

第二步，必须学习并购双方及世界各地的最佳业务实践和整合方法论，安排合适的同行作为学习标杆进行考察; 邀请零售行业的资深顾问咨询机构或IT伙伴共同制订IT整合的蓝图规划（包括整合的内容和目标、预算、回报和切实可行的实施步骤等关键内容）和工作说明书（包括实施的范围、整合流程、项目团队、项目方法论、项目承包方的责任和义务、沟通方法、风险控制、变更管理等关键内容）。

第三步，IT整合团队必须放低身段，通过非技术因素多方面沟通，动员并获得管理层和各部门的全面支持（包括预算、人力资源等），然后再开始进入实质性的整合实施工作。在整合的过程中，一定要有后备系统和应急解决方案，确保在进行整合的同时，不会影响企业的正常业务运作。