央企董事会试点的挑战

2014年年底，国资委董事会试点工作办公室印发有关通知，决定航天科技等16家企业纳入规范董事会建设范围;至此，国资委监管的112家中央企业中，董事会试点企业户数已达74家。笔者认为，央企董事会试点对促进央企科学民主决策、防止内部人控制等方面起到重要作用，但对执行过程中出现的一些问题，也要采取应对措施。

第一个问题是有些外部董事沦为“花瓶”。2004年6月7日国资委《关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》，对难实行产权多元化的企业和确需采取国有独资形式的大型集团公司，要按《公司法》规定，通过建立和完善董事会，形成符合现代企业制度要求的公司法人治理结构;试点工作的一个重要思路，就是建立外部董事制度（外部董事是除了董事职务不担任其他职务，也不在任职企业以外的其他单位任职）。实践中，外部董事中有相当一部分是退休的央企国企高管、或者学者，有的甚至同时担任几家央企的外部董事，他们一般不持股、自身利益与央企发展关系不大;另外2009年国资委《董事会试点中央企业专职外部董事管理办法（试行）》对外部董事的职责义务、失职时责任追究等方面缺乏规定，由此外部董事发挥的作用远不如预期，与目前上市公司独立董事一样，他们也被一些市场人士认为是“花瓶董事”。去年审计署披露的11家中央企业审计结果显示，这些企业存在包括投资决策失误导致巨亏、滥发职工福利、资金违规使用等诸多问题，值得关注的是，其中有5家已先后引入外部董事制度。

要解决这个问题，关键是要推动外部董事“职业化”。外部董事只有职业化才能专业化，才能有能力、也有时间用在履职上面。目前，外部董事的选聘、评价、激励、培训等由国资委负责，国资委应进一步完善外部董事的遴选机制、评价机制、薪酬机制、奖惩机制，同时可考虑建立外部董事专门行为规范，引导外部董事勤勉作为，强化外部董事的权责意识。

第二个问题，是央企董事会职权没有依法落实。按《公司法》，总经理应由董事会选聘或者解聘，副总则应由总经理提名董事会批准;但现实中，不仅总经理由国资委等部门任命，连不少副总也是空降而来，董事会法定权力被虚置，董事会下设的人事提名委员会更是无法开展工作。由于董事会对经理层人事任命缺乏应有权力，不仅影响董事会决策的权威性，有时还造成董事会与总经理、董事长与总经理的不协调，甚至可能形成内斗，导致公司治理效率低下。

要解决这个问题，就必须依法赋予央企董事会法定权力。既然央企要建立董事会、要建立现代企业制度，自然与其他公司一样也要遵循《公司法》等方面规定，央企董事会无疑同样应该拥有《公司法》规定的各项权力。可喜的是，国资委正在推动央企由董事会直接选聘和管理经理层（包括总经理）的试点，这方面应该尽快取得经验并予以推广。另外，推动央企混合所有制改革，引入民间投资主体，自然而然就必须按照《公司法》规定，建立规范的董事会、监事会、股东大会、经理层等架构，同时明确其职责权限，可以说，央企推动混合所有制实现股权多元化，是建立规范公司治理架构的一个重要方法或捷径。

第三个问题，央企集团与旗下上市公司治理架构重复建设。一些央企集团公司主业资产绝大部分或者全部注入其控股的上市公司，按《关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》，集团公司主业资产若全部或者绝大部分注入其控股的上市公司的，选聘试点集团企业董事要与上市公司国有股东提名的董事相协调;这样在上市公司层面和集体公司层面，有两套人员相互交叉重叠的治理机构，有人称之为双层董事会现象。

要解决这个问题，可推动央企集团层面的整体上市。十八届三中全会提出“改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”，目前国有资本监管体系可能由“国资委-所属国企”二级结构向“国资委-国有资本投资公司-所属国企”三级结构过渡。笔者认为，央企集团公司在剥离办社会职能后，所有资产都可进入上市实体，实现整体上市后，原来央企集团持有的上市公司股权，可通过划拨方式转移到国有资本运营公司（一家国有资本运营公司可接手同行业或相近行业的多个央企集团持有的上市公司股权），然后国有资本投资公司可行使国有股东权利，自行决定派出董事，直接参与上市公司治理。