浅谈如何构建房地产企业成本管理体系

受国家经济宏观调控政策的影响，房地产市场逐渐规范化、市场竞争逐渐透明化，房地产行业微利时代已经到来。房地产开发商想要获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低项目开发成本，严格控制各项费用支出。“利润=销售收入-成本费用”这一简单的公式，充分反映了成本管理的重要性。成本管理是贯穿于房地产项目开发全过程中重要的管控手段，将直接决定企业利润目标的实现，是企业核心竞争能力的基本要素之一。成本管理作为实现项目利润的基本要素，应作为房地产开发企业重要的管理战略目标之一。企业应从项目拓展论证之初就通过充分透彻的分析，研究如何来减少或消除无效成本，使成本投入达到最低。同时，应研究使用新技术、新产品来降低成本并满足客户需求；运用价值工程原理，在成本有限提高的情况下达到提高售价的目的，以增加利润等等。

一、房地产公司开展成本管理工作的必要性

房地产成本作业过程是由项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售及物业管理等组成，并最终实现总目标。因为需要通过对房地产各个业务过程进行成本控制，实现降低成本的目的，并建立形成分工负责、有机协调的成本管理体系。

二、明确项目成本控制目标，制定较为精准的目标成本

目标成本是企业在一定时期内，经过努力所要实现的成本目标，是成本控制标杆。目标成本应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨，具有先进性和严肃性。制定精准的目标成本依赖于成本数据的经验积累，房地产企业应通过已建项目积累的实际成本数据来指导新项目目标成本的建立，并通过与标杆企业进行对比、跟踪市场价格走势等来建立和改善成本数据库。在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整过程中。在项目可研阶段就要进行目标成本估算，这时主要是对投资的可行性进行评估，随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐精准及细化，到总体规划阶段，应确定目标成本概算，在工程施工蓝图出图后，确定目标成本预算，并形成最终定稿的目标成本。

三、建立健全责任成本管控体系，以保证项目成本目标的实现

在房地产企业的成本管理体系中，为实现对目标成本的有效执行，可通过责任成本管控体系将目标成本进行层层分解，明确各责任部门的成本管理职责，并依据既定的考核标准进行评估及信息反馈，评价其成本职责履行情况，从而实现对项目开发成本的有效管理。“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标及评价部门，在目标成本确定后，要按成本细项列出责任成本控制清单，并划分四大要素，建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围，对多个部门承担责任的可按权重进行分解。

责任成本的分解可通过以下几步逐渐实现：

1、将目标成本分解成《目标成本控制责任书》，对各项目费用的责任部门及其主要职责进行说明，包括控制内容、控制要点和手段，并形成成本控制工作指引；

2、将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门的成本责任的完成来保证目标成本的完成；

3、以成本形成主体作为成本责任主体；

4、形成对成本控制结果的量化评估体系；

5、最终使责任成本的履行结果纳入绩效考核体系（KPI），以此确保责任的履行和目标成本的严肃性，从而落实项目预期目标。

四、加强跟踪执行动态成本，及时反馈责任成本的落实情况

整个施工过程中，不可预测因素、客户的变化、市场行情的变化等都会导致以上确定的目标成本发生变化。动态成本管理就是在成本的发生和形成过程中，为达到预期的目标成本，所进行的成本预测、分析、监控、实施、反馈，并通过对实际发生成本与目标成本的比较，采取相关措施项目或进行相应调整。

实施动态成本管理的意义在于：保证成本处于可控，确保目标成本实现，提供成本决策依据，满足融资渠道需要。动态成本的核心是实时性，就是要求在整个过程中随时能掌握项目最新的成本状态，例如，每平米单方综合造价是多少？如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，谈对项目进行成本控制则为时已晚。

动态成本=已结算合同+未结算合同+非合同性成本+待发生费用。“已结算合同”和“未结算合同”体现了权责发生制原则，“非合同性成本”又是收付实现制，“待发生费用”还未发生，其实根本都不能算是成本。因此，这种管理模式不是从财务会计角度出发的，而是为了满足管理的需要而生，但是这又要与财务发生密切关联。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。在项目实施过程中采用以合同为中心的成本管理月报（周报）的方式反映动态成本的变化情况是比较好的一种做法。跟踪动态成本的关键是实时性与准确性，最好能在任一时间点都能实时掌握最新的成本状态，考核评价责任部门对责任成本的职责履行情况。

五、事后成本评估，不断积累管理经验与成本数据，为制定更为精准的目标成本积累经验数据

将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”、拿数据说话。在我们完成对业绩评估的同时，还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立，所有项目的关键成本数据都将被保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。

对于房地产企业，在项目结束后，开展成本后评估工作尤为重要，只有通过各专业部门对各自目标成本的实际执行结果不断的分析、总结才能在今后的项目中提高成本管理精细化控制的程度，逐步建立企业较强的成本核心竞争力。

实践证明房地产开发企业只要牢牢把握“明确目标成本、落实责任成本、加强跟踪动态成本、事后评估总结经验”四个关键步骤，就能逐步建立起适合企业自身发展阶段的成本管理体系。