浅谈企业成本控制与成本管理体系建设

摘要：建筑工程施工成本在施工阶段，其影响因素是多个方面的，所以成本控制一直是一项较为复杂的工作，先进的成本管理体制和机制实行全员全方位和全过程的管理是完成成本控制工作的有力保证。

关键词：成本控制 成本管理体系

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：

建筑工程的施工成本，往往涉及到项目建设的整个过程，从最开始的投标阶段开始，以及到后来的施工阶段、竣工阶段等等，无不在分阶段分时期进行着目标成本和施工成本的经营对比，通过对各阶段目标成本完成情况进行差异分析，从而寻找出影响成本变化的各种因素，并制订出相应的成本控制措施，力求将项目的实际施工成本控制在目标成本以内。而这些控制必须在一个完善的体系下进行。下面，本人将结合自身多年参与成本控制的工作经验，从施工阶段这一主要施工过程出发，就如何降低施工成本及如何建立成本管理体系提出了个人的观点及建议，为项目成本控制提供有益的借鉴。

1.增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题

加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。做到这一点靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式.一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等权力与义务不相称。因此要从体制上做文章，如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人(项目班子)的风险度。在这样一种游戏规则下，项目成本才能真正与经营者利益密切相关才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩充分调动职工的积极性形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益:达到企业与个人双赢的目的。

2.项目成本的全方位管理

项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费、临时设施费、其他直接费以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到技术，财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。如何使各项成本得到有效的控制，我以为应该做好以下几方面的工作。

2.1建立和完善成本控制体系

所谓成本控制体系，指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任明确职责，知道自己管理的内容是什么要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。

2.2制订规章制度，规范操作行为

项目成本是否控制有效很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重点。材料占了工程成本的60%左右必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司物资部门统一供应为好，有条件的可采取市场招标，以降低成本。项目部自行采购的材料.也要做到货比三家比质量、比价格、比服务。合同签订前必须经过一定的程序避免一个人说了算杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符台账清楚特别要注意各个环节之间的相互监督相互制约。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求合理地配备机械外租设备要从降低成本的角度考虑.分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制订设备维修和油料消耗定额并按月进行考核。建立各项保养制度，认真组织实施确保机械设备的完好杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅缩性很大必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小确定合理比例总量控制分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效、避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支必须厉行节约可采取部门包干节约奖励的办法。业务费用开支遵循必要和从严原则建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。

2.3加强项目的合同管理

项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点:一是印章管理，落实专人保管使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账统一保管。三是尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同以确保合同条款的严密性和合法性起到保护自己的作用。

3.运用激励机制实施考核奖罚

成本控制的最终目的是追求利润的最大化它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力。利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核，奖优罚劣，这是十分必要的。公司(分公司)要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度按时间段或工程节点进行考核.并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。

4.项目成本的全过程管理

项目成本管理贯串于项目实施的整个过程大致可分为施工准备、工程施工和竣工验收三个阶段。

4.1施工准备期

施工准备阶段成本管理的主要内容，一是项目中标后公司 (分公司)应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解。第二要认真研究施工设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下从降低成本的角度考虑了制订合理可行的施工方案。另外要根据业主要求和前期工作进展情况作适当合理的投入。既能保证按期开工又要避免设备、人工的浪费造成不必要开支的增加。

4.2工程施工期

工程施工期是成本控制的主要实施阶段。在这个过程中应十分注重成本信息的归集和分析。要分期、分项收集整理成本资料准确收集成本费用r分析实际成本与预算成本的差异，及时作出调整。公司(分公司)的财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效以及责、权、利落实情况定期进行检查，以督促其提高工作成效。

4.3竣工验收期

竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作。首先要对人工机械、材料以及生活后勤设施作出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移以降低费用，减少成本。其次.要对剩余工作量作全面的核对，以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更清况，准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。再次，要安排技术人员，在规定的时间内完成竣工验收资料。

结束语：建筑工程施工成本在施工阶段，其影响因素是多个方面的，有材料价格上涨的不确定性影响，也有技术方案是否合理可行的影响等等，在众多影响成因中，任何一个环节的考虑不足或是疏忽大意，都将可能给工程建设的施工成本带来直接额外的负担。项目成本管理是一项系统工程只有依靠先进的体制和机制实行全员全方位和全过程的管理才能真正取得成效。