浅谈当前项目成本管理体系的缺陷及对策

【前言】浅谈当前项目成本管理体系的缺陷及对策由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。近几年来，由于各企业都开始重视成本管理，不断改进项目管理中的一些薄弱环节，成本管理水平已经取得了一定的进步。从总体上讲，多数大型国有施工类企业已经从过去项目承包、成本大切块的模式中走了出来，正在向项目成本制的方向探索前进。开始推行的项目制造成本考核...

摘要：实现企业价值最大化是企业开展各项活动的最终目标，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须强化项目成本管理。然而目前的项目成本管理体系还存在一些根本性的缺陷，要克服这些缺陷，必须采取对策，同时采用符合其自身特点的管理理念，不断探索，增强自己的应变能力。

关键词：项目；成本管理；缺陷；对策

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-02

企业项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在企业项目实施过程中，对企业项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。加强成本管理是保持稳定的市场份额的必要手段，是积蓄财力，增强经济实力的基本保证，是增强抗风险能力的关键环节。企业是以盈利为目的社会团体，追求的是经营利润最大化，开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化。对于施工类企业来说，随着企业之间的竞争日益激烈，利润空间变得越来越小。因此，要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，必须强化项目成本管理。

一、 项目成本管理现状分析

近几年来，由于各企业都开始重视成本管理，不断改进项目管理中的一些薄弱环节，成本管理水平已经取得了一定的进步。从总体上讲，多数大型国有施工类企业已经从过去项目承包、成本大切块的模式中走了出来，正在向项目成本制的方向探索前进。开始推行的项目制造成本考核制度，也是项目成本管理的一大进步。自2011年以来，国家为调整经济结构、遏制通货膨胀，采取了压缩基建投资、紧缩信贷投放等宏观调控政策，标志着以应对金融危机而实施的“扩投资、保增长”政策已成历史，“后金融危机时代”、“后四万亿时代”同步来临，大中型国有企业面临着激烈竞争和机制转换的挑战。企业，无论是否是施工类企业，要提升自己的市场竞争力，都要通过细致的管理为公司的运营提供一个稳定健康的发展环境。施工类企业为了争夺市场和生存空间，项目成本管理被提到了非常重要的高度。

二、当前项目成本管理体系的缺陷

我们目前的项目成本管理体系远远没有完善，还存在很多带有根本性的缺陷。

(一)成本管理意识缺乏

在目前项目成本管理中，存在管理责任不明确，成本管理意识缺失的现象。企业要求项目部要做到先预算后做事，但实际上经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作出现脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施。面对新的市场竞争压力，不少企业盲目承揽任务，缺乏市场调查和竞争对手比较，材料采购过于草率，导致大量无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。有的企业的管理人员仍受传统观念影响，习惯于按传统企业管理理念想问题、办事情，成本管理意识不强，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。

(二)制度不完善，执行力不够

完善的制度是项目成本管理得以实施的有效载体，是成本制度化管理和规范化运作的必要保证。现在施工企业的规模都比较大，虽然制度化建设也取得了较大进展，但对于成本管理的规章制度并不完善，要么责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任；要么奖罚办法不得力，难以调动项目职工对于成本管理的积极性；要么规章制度不具可操作性，变成应付检查的工具，并未起到实际效果。

(三)材料管理不严，浪费现象严重

材料费在工程成本中约占三分之二，是成本能否有效控制的关键。建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节。应采用量化的方法，将目标责任成本进一步分解到施工管理的各个环节，即具体落实到人工费、材料费、机械费、其他直接费和分项负责人身上，最终确保责任成本目标的顺利实现。只有正确合理地界定项目的责任成本范围，并保证分解目标的落实，才能在科学管理的基础上实现项目成本管理的有效化材料费用占整个工程造价的60%，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；下料计算不准确，损耗率超标。材料看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。

(四)注重过程控制，忽视整体规划

目前仍有很多施工企业缺乏整体规划的意识，对于成本的发生和形成过程和阶段没有认真系统地进行研究，没有追根溯源，从而忽略了对成本的有效控制，尤其是经常会忽略工程项目前期准备、项目策划以及竣工之后到保修期满这些阶段中成本的发生，而对其成本费用的发生自然就不能有效的管理和控制了。

(五)缺乏科学管理方法，激励约束机制不完善

很多施工项目并没有根据自身特点，而形成一套切实可行的成本管理方法。许多项目的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中控制和事后成本考核等等。有些施工项目成本管理的操作仍然是手工操作为主，计算机的应用没有广泛推广，使得各部门基础资料的收集、传递、分析和处理不及时、不准确，从而对成本发生和形成中存在的问题和原因不能及时分析并采取相应的改进措施，难以达到降低成本提高效益的目的。目前在铁路施工中普遍实行项目经理负责制，人员、材料采购、分包等都由一个人说了算，由于其权力过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权力下放了，成本反而失控，公司经济利益上不来，管理起来非常困难。

三、完善项目成本管理体系的对策

(一)树立科学的管理理念

首先，应树立战略成本理念，企业应站在战略的高度上去实施成本管理，从战略角度来认识、分析价值链、成本动因问题，在许可的范围内，制定和实施项目的成本战略，并在此过程中引导项目走向成本最小化。其次，树立“以人为本”的成本管理意识，培养全员成本意识，实施全员参与的成本管理；通过项目经理的带头作用以及制定和实施一系列的奖励方法来调动职工成本管理的积极性；通过创造良好的人才成长环境，建立科学的人才培训体系来挖掘职工成本管理的潜能。再次，树立系统化的成本管理理念，将成本管理进行全过程管理，将项目成本管理的重心应由内部转向外部，由侧重生产管理转向偏重经营决策管理。最后，树立科技驱动的成本管理理念，科学时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益来促进科技进步。

(二)加强项目成本事先控制

一是要加强制度建设。项目开始前，应结合企业的特点和实际情况，必须建立严格的成本管理制度，并具有一定的操作性、可行性。项目成本管理制度一旦建立，必须按规章制度进行操作，具体落实到每个人或部门任何领导或任何人首先要以身做责。但是制定制度时一定要详细具体，包括数量、质量、费用、责任大小、职责范围、奖罚办法、工期、措施等一系列问题制度建立越严密越详细越能保证项目进行过程中不出现漏洞，避免建设过程中预想不到的意外情况发生而带来的后果，没有规矩不成方圆，对具体的操作人员来讲能够有章可循，规章制度的顺利执行，才能为企业的经济效益创造条件。二是对项目成本费用的进行预测与计划。项目开工前必须作科学的分析论证，预测出完整项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个项目的开展，都应当有精心的预测，以免造成不应有的失误。项目部人员应做好项目开工前的准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，做到心中有数。在建设中严格审批，从而达到控制支出的目的。

(三)加强项目成本事中控制

一是加强信息化管理，提高统计分析的管理水平。要积极创造条件、优化施工方案、改进施工工艺、严格落实质量责任、克服质量通病，用杜绝质量事故、不停工、不返工来有效节约成本。二是加强安全管理。安全是获取效益的保证，安全是项目管理中最重要的任务。项目部要树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，对安全事故的多发区域时刻监控，减少和避免发生安全事故；要严格执行奖惩制度，使全体职工树立起清醒的安全意识，从源头上消除安全事故隐患。同时，项目部必须要及时进行危害辨识，确定项目中安全管理重点部位，加大安全设施投入，落实管理责任和保证措施，同时项目安全主管经理和安全员要深入施工现场，确保万无一失。三是加强检查监督工作。要随时检查制定的规章制度落实和执行情况，与每道工序工艺和技术规范操作情况，控制好管理人员手中的权力，各负其责，检查监督各个环节的落实情况，发现问题及时解决、及时处理，做到信息反馈及时。

(四)加强项目成本事后控制

进行事后分析是下一个循环事前控制科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每个项目都实行综合分析的基础上，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。这些措施包括：一是进行成本费用分析。成本费用分析要以施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等为切入点。成本费用分析内容、数据必须真实准确，常用因素分析法进行分析对比，找出偏差原因，提出挖潜措施，改进成本管理工作，以提高企业的经济效益。二是开展项目责任成本执行情况考核。必须落实项目责任，做到完工后考核、奖惩明确，调动员工成本管理积极性。

(五)加强材料管理，控制工程成本

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，控制工程成本，材料成本尤其重要。在测算过程中必须慎重合理，考虑到影响成本的多种因素，不仅要保证国家、企业的利益，而且要充分挖掘项目潜力，积极运用新技术，促进增收节支，提高项目的经济效益。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由业主材料采购部门采购，其他材料由项目部自行采购，材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。其次严格执行领料用料制度。材料管理人员对仓库领料要做到借出有手续，返还有验收，杜绝浪费严重。如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。尤其是计件承包只包工不包料，要控制材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损。

项目成本管理本身是一项复杂、系统的动态管理活动，其实质就是企业管理活动的具体体现。进行项目成本管理，可以提高企业管理水平，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。由于各类企业的性质不同，又存在或是多元化经营或是单一化发展，所以要采用符合其自身特点的管理理念，具体问题具体分析，不断探索，增强自己的应变能力，不断开拓市场。

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作者简介：吴　琼（1979-），女，安徽安庆人，讲师，从事经济管理方向研究。

王宏铭（1982-），男，山东临沂人，从事成本管理方向研究。