经销商如何治愈坏账痼疾

很多应收账问题都不是业务员能拿主意的，需要分管领导及时定夺给政策。问题中的老大难户，更要领导亲自出马摆平。上面不盯紧，下边就松了气。人人都喜欢避难就易，不是难题也拖成了难题。

企业依照客户订单发货，当时限超过约定，货款仍未到账，“问题应收”就形成了；如果企业给上游的货款已经付出，但商品依然滞销，且商品本身也存在变质风险，则“问题存货”形成。

凡成功、长寿的经销企业，其应收账款和库存循环都是良性的；坏账成堆的企业，多会入不敷出、债主云集，最后资金链断裂而崩盘。“问题应收”和“问题库存”已经成了经销商发展过程的两大痼疾。

十一大恶因

1．赊销时与客户未谈清楚付款条件，或销售、物流、内勤服务欠周，客户抱怨不已；

2．企业前期缺少对账收款票据或履行合同协议的书证，债权确保手续不全；

3．急于成功，决策失误，大额现款购入难销产品，销小存大；或库存产品大笔转调外地问题客户，被人蒙套，辗转沉淀，长期挂账；

4．己方业务员或厂方业务员勉强铺货，产品缺乏优点，货品滞销终端，让客户拖款有借口；有的业务项目，经营上有头无尾，管理上先精后粗，至问题形成，已时不再来；

5．下游客户变更、人事变动，或增添设备、投资基建，或政府主管拨款拖欠，或下属分支欠其货款，或债务资信发生意外，财务付款账户缺钱；

6．用户虚拟要货，业务盲目组织，来龙去脉不清，消费需求不实，数月后原货大部分或全部退回，厂方联系人竟杳无下落，造成公司应收不畅或存货沉淀；或个别部门将滞销近期商品退移公司大库，转嫁财务问题，错过存货处理时机；

7．销售退货把关不严，很多商品销出一年多，客户又找借口：产品有效期已近，该品“今年没有中标”或“没在你公司中标”，该货“积压滞销无人做工作”，“要收新款就得退货”等等，将尾货退回公司仓库，又无责任人追踪，形成盲区。退厂不成，促销无功，有效期日近，问题积少成多；

8．经办人的对账催款技巧较差，训练不够，或对所管客户心中无底，缺乏月计划／周计划，目标模糊；

9．业务员与客户人事变更，遗留问题不断沉淀，工作交接连连脱节；

10．原公司部门的调整过早过急，本好解决的问题因人事急变坐失良机，有些事再无人问津，有些人一走了之；

11．大量历史遗留问题及多年呆坏应收账款，滞销积压老账老货，未能争取完全消化而转入新公司。

建章立制，前清后堵

前清，把沉积问题清理干净，卸下重负直至企业可以愉快承受的程度；后堵，尽力堵住不规范运作，避免新问题发生。 经销商一般都有现成的规章制度处理应收款和存货，但需要注意：一要结合内外环境变化，定期完善制度，消除盲点和误区；二要规范每个员工的工作，使其成为工作习惯。

建章立制主要是明确企业的应收账款管理流程，包括客户基本状态、资信情况调查、客户筛选分类、客户资信级别划分(一般分为三级或五级)、客户资信额度(赊销极限)的确定、发货管理、账龄监控、回款管理、合同(协议)管理的基本流程运作规范等。

除此之外，还要将回款纳入业务员考核制度，明确应收账款的直接责任和间接责任，制定责任追究程序，明确销售、财务等各部门对应收账款应承担的责任。

销售部的业绩考核也要与销量目标、毛利完成率、缺货率、不良库存率、适销品引进率等指标结合起来考核，不断优化经营结构，清理和降减不良库存。

而清堵问题存货、调整库存结构，主要通过合同规范管理、预算计划管理、经营风险规避、付款原则及审批程序、品种维护及客户维护、宏观监控督导等方面来施行。

落实责任人

1．销售线人事调整要谨慎。不到迫不得已不要轻易换人，这不仅仅是士气问题，必须要考虑到因此可能带来的客户损失和坏账损失。“临阵换将”的企业都要付出代价，苦果往往不是一两个月就呈现出来。应收账款、未结业务，很多或隐或现的责任链条就在人事变更中悄悄断裂，有些好不容易培植起来的生意，也在人事变更中流逝。

2．落实责任，解铃还需系铃人。很多企业实行销售“终身负责制”或“第一责任人制”，有的还增设“保证金”制度、坏账责任追究制度，确保赊销货款的安全。如果人事变动，也必须按规章制度严格交接，且必须得到监管人、接管人的签字认可。

业务线人事变更时，必须明确交出人与接手人的连锁交接责任。财务部提供应收账款明细单，组织当事人与客户对账，账目须经客户确认、核对签章作为凭证，汇总后提供书面报告办理文本式交接手续，经相关责任人签字认可。

发生坏账损失的，须追究相关责任。已离岗的原责任人未办交接的，若仍挂有“问题业务”，则有必要“亡羊补牢”，找其写明赊货情况和付款约定，提供收款凭证线索、客户付款承诺，以确保全额回款，及时规避损失。

3．七个每月必考指标。

退货率=本期退货金额÷本期销售总额×100％

收款率=本月收款金额÷上月末应收账款余额×100％

回款(或存货处理)费用率=使用费用金额÷回款或货品金额×100％

逾期率=账龄逾期金额÷应收账款总额×100％

应收账周转率=本期销售总额÷应收账款总额×100％

不良存货率=近效期与停售商品金额÷存货总额×100％

不良存货处理率=不良存货处理金额÷上月列表促销的不良存货总额×100％

有的企业还有其他考核指标，但实际操作中，“绩效考核指标”不宜过多。对一线员工来说，关键在于做事，考核越简单明了越好。销量、利润不断增长，款收回来了，就说明了一切。

职能部门合力共识

“问题应收”与“问题存货”的每一户每一笔，都有了经办人、接管人、责任人，不等于万事大吉。企业内部各职能部门的合力作用十分重要。要知道，有些工作不起眼，但做起来烦琐讨厌，尽找麻烦，如：

物流储运对存货、效期的分类管理报告；

销售部门主动积极推销近效期产品和零散批号尾货；

财务部门定期按账龄出示所有超期欠款户的账额预警询问、客户回款分析、超账龄客户对账的结果等；

采供部门主动与厂家沟通，定期调整库存，引进适销新品，做好余品扫尾工作，关注库存、流向、缺货，积滞商品及时促销。

职能部门工作的及时性与准确性十分重要，落实到每个人身上，看是小事，但其连锁反应却是聚溪成河、堆土成山。有的企业年销售几个亿，大部分都是“信用交易”，但年终应收账款只有几百万元，关键就在各职能

部门配合得好，遇到“问题应收”或“问题存货”，各部门都当作分内职责倾力配合，该办的事，不找借口推诿。

分管领导紧盯不放

最好有一位企业高层分管“问题应收”与“问题存货”，从策划、预算、实施到全过程的督导、监控，业绩考核的相关审批及对相关人、事的奖罚等。要对“两问题”的每笔、每户(金额在若干元以上者)、每周、每月的解决进度，全面掌握，无一疏漏，细化管理到图表和卷宗，不嫌烦难，坚持不懈。

有时，某一笔款或某一个客户的问题，因业务角度与财务角度不同，还需从实际出发，因时制宜，一户一策；有时无法一蹴而就，需大事化小，分别办理；有时牵动多户，需统筹兼顾，分段分割；有时需滚雪球，边做边清，不能一刀两断，兼顾日后业务的延续及拓展……

以上种种，都不是业务员能拿主意的，需要分管领导及时定夺给政策。问题中的老大难户，必要时需领导亲自出马摆平。

分管领导敢挑重担，以身作则，言传身教，才能带个好头。上有好者，下必甚焉。如果上面不盯紧，下边就松了气。人人都喜欢避难就易，不是难题也拖成了难题。

因地制宜一户一策

成百上千家客户各不相同，有上游下游、新户老户、大户小户、长寿客户、不稳定客户，有重诚信的，也有心存拖赖甚至欺诈的……必须具体情况具体分析，一户一策，注意轻重缓急，方法步骤。

如何解决应收账款

1．先“摸清家底”。己方相关数据查对准确，各环节核实无误，并完整地收集好对账所必需的全套单据，缺单少据的要设法补办；

2．结合实际，拟出收款策略。收款策略因户而异，一般可按程序进行。赖账客户无非两套办法：文明的是“挑、磨、障、拖、冷”，粗俗的则是“推、滑、躲、骗、赖”，所以要结合实际应对；

3．尽量了解对方的现状，是否一时周转困难，确有苦衷，要设法与对方有关人员建立起良好的人际关系；

4．与客户约定拜访洽谈时间；

5．对刚超过规定账龄的客户，设法化解其拖付心态，提升其付款意愿，摸清并解决好客户所购商品库存大小，为新一轮业务打下基础；

6．对超过账龄较长，甚至一年以上的客户欠款，需弄清客户各笔业务欠账账龄、购货明细、客户重要性、是否仍有交易往来、是否已在分期滚动清偿中等信息，并设法从调查资信，拟订恰当的上门讨债方案。

要虚心向公司内能人请教，防备对方的推脱躲赖；向付款方施加适当压力，找到突破口，改变呆账僵局；利用客户上层及周边关系，发扬讨债专家倡扬的五字功夫：“快、勤、缠、粘、逼”；必要时(如果客户真有财务危机)在公司容许条件下让步，减少损失。

有的客户蓄意赖账，情理道德均无法奏效时，可报告公司，依靠法律追债。但这是非常措施，非迫不得已不用，基本方法如下：

1．在双方账务关系明确，对方对账签章确认后，落实对方全称、法人代表或负责人、详细地址、联系电话等，在诉讼时效内，依照《中华人民共和国民事诉讼法》中的“督促程序”，向法院申请支付令，申请“财产保全”或“简易程序”，收回货款；

2．分析必要性及诉讼风险。最后向法院，胜诉(获得《民事判决书》)，甚至申请强制执行；

3．审时度势，创造条件，选择“诉讼外和解”或“法院民事调解”；

4．根据“合同法”关于债权人享有“代位权”、“撤销权”的规定，委托律师事务所，通过多种不同渠道，摸清对方财产，掌握对方近期资金动向，由律师及时直接人手，迫使对方在诉讼前支付欠款；对顽固欠款单位，采取边立案边保全的诉讼，以最小代价，快速收回欠款；

5．还可委托“商务信用管理公司”追收商账。此类公司已陆续兴起，一般由法学家、经侦专家、信用管理专家、财务专家组成，与政界、公检法界、新闻界、社科界有一定联系，既能代收账款，又可买断债权。

如何解决问题存货

1．从源头堵住销出商品的不良退货，对下游客户明确退换货的时间、质量和效期要求，对业务员严格执行退换货控制规定，与客户及购销环节建立起常规有效的沟通方式，加强对正常品的批号动态流向跟踪，及时就地促销或轮换转销滞销品；

2．采购部门多争取与供货方建立“三包”关系(包破损污染、包近期失效、包滞销积压)，已建立“三包”关系的尽量维护巩固，每季集中换货…次，节奏不紧张，用户也喜欢；

3．对供货方付款前，全面检视一遍，有无不良存货退换和遗留问题，审视清楚再付钱；

4．物流退换系统地毯式排查“不合格品待处理库”，明细列表；定期全面列表清理不良存货，提前预警，及时扫尾，一两个月一轮，持续不间断；

5．对大额重点“问题存货”，列项指定专人负责，建档、追踪相关动态，发现机会及时行动，追寻线索，争取优化或盘活。如果产品效期未到，可操作性更强，改变其属性，将损失变为机遇；

6．对历史遗留不合格品实物，从不同角度分类排查，寻找解决问题的单据合同，联系线索，建立新关系，提出处置方式或备选方案，对应处理；

7．对零散批号尾余存货、外包装挤压污损的零星合格品、小批量近期的“无法退货”合格品，建立常规的检查工作程序，每月一次，有效消化。如向中小户推销、削价促销或内部处理等。对问题存货换回的新货，也须趁热打铁，及时消化，否则一两年后又成问题存货。

当然，解决“问题存货”，最首要的就是尽量让合格商品在成为“问题”之前，尽量销售、消化。有如下处理方式：

1．按货值换该供方的现时适销产品，验收入库后须财务平账，优化库存适销结构；

2．我方先退货给供方。由供方开负值发票或在销货清单联开具明细，减冲该方应收款额。双方下账平账。这种方式双方账目清晰简明，适宜规范化操作；

3．供方现款回购，由我方开票将“问题存货”反卖回供方。由于发货、开票、清款不同步，经办人操作须一竿子盯到底；

4．双方结算时，从供方应收款中扣减“问题存货”金额，代供方处理该“问题存货”，我方提供对方甲账的破损证明／说明，对方提供同意扣款的证明和委托代销毁处理“问题存货”的授权函；

5．经联系将“问题存货”退给供货厂商，冲减我方对该方的未付账款，但要取得该方的同意退货函件，并配齐货运凭证，或该方的收货签单，且挂账欠款大于或等于(含运杂费)存货；

6．若欠款“小于”存货，需订购新货后，与“问题存货”作“捆绑”式处理；

7．供货方以具体方式补偿我方“问题存货”的损失，例如将“问题存货”分割多批，逐批以破损补差；或以另外适销品种超低价供货加差补偿等。

此外，还有一一些不太厚道的做法，如：以“销毁证明”冲减供货方户应付账款，以“冷处理”拖到该供户自行核销坏账，以“查无凭据”或种种理由否认对方的“应收账款”等等，只以应急，并不足取。