经销商资金之痛

“很怀念98年以前的那段日子，可是现在压力太大了，东西不容易卖出去，资金也不容易收回来”，一位历经沧桑的40多岁经销商在接受采访时对记者如是说。过去的精神焕发被满脸疲惫与困惑所代替。同样，根据有关经销商回忆：1997年以前，全国大部分地区的超市不收取任何费用，而且大多数超市与经销商是“现货现款”，根本没有帐期的说法。在1998年之前即使是国际上有名的零售巨头家乐福，也不存在各种各样的费用；而所谓的“国际惯例”70年前在美国就被业界遗忘了。

然而在我国，自从1998年以来，在超市采购随着商品的供过于求进入买方市场之后，随之而来的不仅有进场费、促销费、店庆费、年底返利、毛利补偿等一二十种名目繁多的费用，更让经销商不能接受和理解的是各种各样的原因使得资金周转越来越慢，现金流越来越小。

零售企业：扭曲的商业盈利模式

渠道作为联系商品与消费者的桥梁，理所当然的成为了厂商争夺的稀缺资源，特别是在买方市场的今天，谁控制了渠道，谁就拥有了主导权。各种商场、超市等零售企业由于充分接近最终消费者，与生俱来就有一种天生的支配力：可以“影响”消费者，同时“代表”消费者表达自己的意愿。在我国现阶段，本质上应该是以经营服务职能为本位的零售企业，绝大部分是以通道利润为基础的盈利模式。在一定程度上甚至可以说，没有“丰厚”的通道利润就没有今天快速发展的零售业，整个供应链上的资金都是围绕着零售终端而动。

所有这些，在具体的资金流动过程中表现为：各种超市、商场等零售企业利用其终端优势和规模优势以及经销商多而小的特点，一方面向经销商以各种名义收取各种费用；另一方面对经销商广泛采取拖延货款的策略以沉淀资金，并转而投向其它项目以获取更丰厚的利润。这样一来，在经营过程中风险比较小、回报比较高的零售企业，由于把营业收入和经销商的资金用于新项目的开发，就会使得企业资金链出现紧张甚至断裂的情况，进而影响经销商的资金周转和现金流。另外，由于经销商处于供应链中厂家和零售企业中间，一方面，它从下游不能及时和全部得到资金，另一方面又要拿出资金给上游生产商，所有这些必将导致经销商甚至整个资金链的紧张和断裂。华榕事件就是一个很好的例子：开业不久就从3025万注册资金中抽走了2000多万，从1999年成为一个无本经营的公司，完全开始用经销商的资金到2001年底破产前，在集团净债务5000多万中累积欠400多家供货商的货款就达到4000多万。这其中，经销商特别是实力较小的经销商的资金周转出现问题甚至濒临破产的现象更是数不胜数。

经销商：不成熟的资金运作和管理

在资金的运作和管理上，经销商在企业内部缺乏有效的规划和受制于其他一些诸如人才、物流配送、市场营销等因素，在企业外部缺少结合自己实际情况与相关方特别是零售商打交道的系统的经验。他们为了追求经营品种结构的完整性，以“品种齐全”为优势来吸引分销客户和希望通过产品线的长度拉低市场营销费用，如终端进场费、赞助费、配送费等。经销商在商品的购进、储备时没有认真筛选制造商所提供的产品，没有从产品销售前景和目标客户群的消费习惯来考虑。一方面没有享受到规模效应和专业化效应带来的单位成本的降低，导致了资金回报的降低；另一方面可能会因为产品价格、品质、款式不能适销对路，产生积压，占用了资金和仓库，为了获得名牌产品的权，不惜抬高价格甚至大打公关牌，在利润空间较小的基础上，由于成本的提高，在很多情况下只不过是“为他人做嫁衣”，资金只不过是在资金链中流通了一圈，没有产生任何价值。与此同时，国内经销商对市场的把握能力比较有限，对新型物流、配送、市场营销、供应链管理、信息系统的建立以及科学财务管理等方面的知识相当欠缺。在人力资源方面，大多数经销商并不具备操作多类型产品的能力。物流和管理运作成本的提高，使原本就居高不下的经营成本更是“雪上加霜”。

在外部资金使用上，特别是与零售企业交易过程中，资金的浪费很普遍。零售终端以各种名义收取了各种费用，其实，只要我们认真分析就会发现除了年底返利、毛利补偿、帐期等一些都有的费用之外，每个企业都有不同名目，每个企业都有其侧重点。例如，沃尔玛没有进场费,，无端头堆剁费但有首单免费赠送；麦德龙无店庆费，无年庆费但有年度费用1%，一般情况下以广告支持名义收取；伊藤日化无节庆费，无DM费，但是一旦上了DM，你就会有端架或者堆头费用等。我们不难发现大部分商家都有其比较特殊的收费项目和相对优惠的条款；除了一些较固定的费用以外，很大一部分是可以变动的，有一定的浮动空间；而商家都喜欢与认真踏实和有远见以及有创新意识的经销商合作，某种程度上，商家也在追求一种公平和多赢的局面。

因此作为经销商，应该认真分析不同商家的收费特点，根据自身实际情况和当前发展战略有针对性的采取相应的措施，在谈判过程中也要派有经验的人，当然在必要时可以联合生产厂家和其他经销商，最终达到减少不必要费用的目的。例如，当自身实力不强的时候，对于收取较高进场费的商家，可以暂时不考虑或以持平为主，实施后者的目的是扩大自己的影响力和增加与大的商家打交道的经验；在产品和营销上从巧处入手避开费用而不是与对手进行直接对抗；对于非常规的费用尽可能的与销售利润联系起来以促进商家的积极性；与其他经销商联合以整体的身份进入商场。

市场环境：不熟练的沟通与合作

经销商的资金周转越来越慢，从外部讲主要是由于商场拖欠供货商的货款，而商场之所以敢拖欠不外乎两个原因：一是卖场对销售平台即终端的相对独占，二是供货商数量众多，不仅分散而且抱不成团，甚至发生恶性竞争。因此，暂时处于劣势地位的经销商不仅要加强与政府的沟通，更要学会与其他经销商以及社会机构的合作。对于第一点，政府只能通过制度规范其行为。例如1936年，美国中小企业制造商和经销商因连锁超市进场费、加大折扣等行为联合向联邦法院。为此美国出台了《连锁商店价格限制法》，要求零售厂商不得向供货商收取进场费、要求特殊折扣等，对供应商不能采取大小有别的政策。在这一点上，由于我国零售业发展历史还很短，虽然中央和地方陆陆续续制定了一些法规但还不完善，在具体执行过程中效果不是很好。另外，从2003年上海炒货协会与家乐福的较量中我们可以认识到：实际上炒货协会对家乐福并不构成威胁，构成威胁的是这件事随后引发的连锁反应，比如媒体的讨伐、供应商的联盟、甚至是消费者拒绝进入家乐福……这也给我们一个提示，经销商可以联合、利用其他一切资源，转变方式灵活地维护自己的权益。

如果说华榕事件是经销商在被逼得没有路可走的时候的反抗，那么上海炒货协会等一些事件可以说是有组织、有计划、有目的的行为；在从生产商、经销商到零售商、消费者的轮回中零售商必将回归理性；随着政府法律体系、监督体系的逐步完善，面对越来越激烈的竞争，在追求多赢的大环境下和经销商自身素质提升的基础上，经销商资金之痛一定会痊愈。