日本零售业的发展与创新

[摘要]第二次世界大战后，日本零售业态的创新与发展对整体零售业体系的形成产生了巨大影响。这一时期发展起来的日本零售新业态主要包括综合性超市、便利店、药店等。本文以19世纪60年代快速发展壮大，被誉为日本流通业界“旗手”的综合性超市为例，对日本零售业业态的发展历程进行了梳理，总结探讨了零售新业态产生的原因、发展中出现的问题，以及其在经营组织形式等方面的创新内容，并对其今后的发展方向进行了展望。

[关键词]零售业业态；综合性超市；创新

[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2012）49-0013-04

综合性超市是指经营商品结构齐全（包括衣、食、住等各类商品），以敞开式售货形式为主，大规模性经营的零售业态，也称为GMS（General Merchandise Store）或综合量贩商店。超市（super-market）本源于美国，美国超市是以经营食品为主，百货商店或直销商店经营的主要是非食品商品。而日本的超市从其发展的初级阶段开始，就将食品超市和服装等日常用品超市结合起来，形成了综合性超市的业态形式。而且日本的综合性超市大多是连锁性的经营方式，其中全国性范围连锁经营的综合性超市主要有大荣、华堂、西友等，地域范围连锁的综合超市包括平和堂、富士等。

1日本综合性超市的生成与发展

1.1生成期

日本综合性超市是在美国超市经营模式的基础上发展起来的。1953年东京青山区的“纪的国屋”在日本首次推行了敞开式的自选售货方式，其后小仓市的丸和食品中心在继承了“纪的国屋”敞开式售货的基础上，为了保证商品的快速循环，实施了低价经营的营销措施，推出了大批量贩卖、薄利多销的经营模式。1955年以当时大阪的セルフハトヤ（意为“自选小屋”）为首，日本服装行业也开始推行敞开式的自选售货方式。

正如1956年日本《经济白皮书》的命名为《脱离战后期》一样，当时日本社会各界充满着已经摆脱了第二次世界大战后经济完全依附美国的状况，从此要重新恢复自我的锐气。日本食品超市与服装超市界里年轻的经销商们也不例外，他们在日本整体经济上升的大环境中积极扩大各自的经营范围，将由美国食品业主导的超市模式和快速成长起来的直销店（非食品店）融合在一起，创立了名为SSDDS（self-service，discount，department store）的新业态，这种新业态成为日本综合性超市发展的前身。

日本综合性超市发展过程中贡献最大的是大荣超市的创始人中内功。中内功于1957年创建大荣超市，起初超市主要经营的是医药品、化妆品、日用杂货、点心类和罐头食品等，1959年开始经营服装，1960年又开发了生鲜食品以及家电产品市场，由此大荣超市的经营商品齐全、低价位，而且是敞开式的自选售货方式的经营特点初步形成，并且这些特点逐步被市场认可，进而发展并固化为日本综合性超市业态的五大特点，即：一是敞开式售货方式；二是经营品种齐全；三是低价位、薄利多销；四是连锁经营；五是部门管理。1958年开业的大荣超市的三宫店、1961年西武超市（现西友）的高田马场店均为这种经营方式的典型代表，也正因为如此中内功被社会公认为日本综合性超市的奠基人。

1.2发展期

伴随着日本经济的高速发展，日本综合性超市也实现了一个飞跃性的跨越。这一时期日本综合性超市发展之迅速，成绩之辉煌，可以通过当时日本经济新闻社调查显示的日本整体零售业营业额排名变化情况来说明。如1968—1975年日本零售业年销售额排名表所示，1968年日本零售业营业额排名进入前十名的企业中有7家是百货商店，两家是综合性超市，排名分别为第6的大荣超市，和第10的西友超市；到了1969年前十名的排名中综合性超市的数目已增为4家，而且排序也有了较大进步，大荣超市位列第4，西友超市第8，佳士克（ジャスコ）第9，优你（ユニー）第10；1972年大荣超越了拥有300年经营历史的三越百货商店，荣居榜首。由此综合性超市的经营优势为社会所瞩目；到了1983年，营业额位列前五的已经全都成为了综合性超市。

日本综合性超市之所以能够取得如此大的成就，靠的是一批优秀的企业家队伍。正是这些企业家们及时发现并抓住商机，摸索并确立了日本综合性超市新业态，并积极扩大其经营业务，才成功实现了综合性超市的辉煌。这其中最具代表性的有前面提到的大荣综合性超市的创始人中内功，还有西友超市的堤清二、华堂的伊藤雅敏、佳士克的冈田卓也等。总结这些知名企业家们的经营战略特点，可以概括为以下几个方面。

（1）经营商品的多样化

主要表现为他们能够积极引入同本店主打商品完全不同类型的商品体系，实现商品的多样化、全面化。因为他们清楚地给综合性超市做了定位，即综合性超市就是要通过提供一种良好舒适的购物环境、多品种商品的选择机会，来很好地满足各类消费者的需求。

（2）店铺规模的大型化

综合性超市在追求商品多样化的同时还要致力于店铺的大型化建设上。考察当时欧美的大型店铺布局，他们发现欧美的大型店铺除了百货商店外，几乎都是单层店铺，而由于日本国土限制，这种美国式的单层格局在日本很难实现。结合本国特点，他们选择开发多层店铺，成功实现了提高综合性超市大规模化程度的目的。以日本6家巨头超市公司日本综合性超市的6家大公司为：大荣、华堂、西友、佳士克、尼奇依（ニチイ，2011年被永旺合并）、优你（Uny Co.，Ltd）的店铺规模为例，1964年6家大超市公司开店店铺的平均面积为2248.4m2，到了1979年已扩大至69300.4m2，15年里店铺规模扩大了3倍以上。

（3）积极开发店铺数量

为了实现店铺的规模效益，连锁零售店积极致力于店铺数量的开发。其中1965—1969年5年间6家大超市共开发新店铺166家，1970—1974年升为278家，1975—1979年又在以前的基础上增加了237家。

店铺数量之所以能够如此快速发展，这与他们在开发店铺方法上的创新是分不开的。若沿用以往的独自开发设立新店铺的方式来实现店铺的快速增加，需要巨大的资金投入。考虑到开发店铺的成本问题，他们在开发形式上进行了创新。采用了与土地所有者建立长期的出赁合同，由以前的独自建立店铺方式改为由公司出面，为土地所有者设计并创建店铺的新做法来实现少投入、迅速发展新店铺的效果。

如果我们将公司拥有的土地资产（或土地使用权资产金额）看做1，那么1973年综合性超市的土地租用金额的比率分别为：大荣超市1.12、华堂1.43、西友0.35、佳士克0.9；到了1979年其比率值分别提升为大荣2.48、华堂5.16、西友0.89、佳士克2.33。即以华堂为首，各家公司用在租用土地方面的投入金额均有了大幅度的提高。由此看出综合性超市在成长期间，它们借着自己拥有资产增加，通过借贷方式有效利用资金，成功实现了大规模地开发新店铺的目的。这种开发店铺的新方式经济实惠，效率性高，也正是因为如此它很快成为了当时综合性超市开发市场的主要方式。

（4）郊区化的店铺扩展方向

新店铺开发自然就涉及了开发店铺的选址问题。起初综合性超市开设新店多会选在车站附近等繁华地段，但是由于当时一是城市中心地价上涨过快，二是城市人口逐渐向城市周边扩散，三是大规模开发郊区居住小区等诸多因素的变化，商家开始考虑将开发店铺的选址由以城市中心移向了郊区。再加上居民自驾车普及程度的提高，以及商家开发大规模购物中心意欲的驱使，商家将开店选址范围扩向了郊区。

（5）通过合并、重组扩大企业规模

1963年セルフハトヤ（自选小屋）、冈本商店、ヤマト（yamato）小林、エルビス（erubisu）四家公司合并为ニチイ；1970年冈田屋、フタギ（futagi）、シロ（siro）合并为佳士克；1971年ほていや（hoteiya）和西川屋合并为优你等，企业通过合并、重组扩大了规模，提高的市场竞争力。特别是佳士克，通过与地域综合性超市的重组实现了统合连锁的发展。

1.3成熟期

第一次石油危机终止了日本的经济高速发展，综合性超市的成长速度也随之放缓下来，进入20世纪80年代后日本综合性超市业态步入了成熟期。5家大型超市公司（大荣、西友、华堂、佳士克、尼奇依）的销售额从1967—1973年曾以年平均40.2%的速度成长，在1973—1983年十年间其年平均增长速度减缓至12.9%，其中1982、1983年只为4.7%。究其原因，可归纳为以下几个方面。

（1）店铺里的商品虽然实现了品种多样化，但是随着市场的变化，消费者的消费需求逐渐成熟，购物意识与购物方式均发生了较大转变，而商家没有能够及时相应地调整商品的经营战略，出现了商店里看似什么都有，但由于缺少商品个性，反而是消费者想要的什么都没有的问题。

（2）随着1973年大规模零售店铺法的实施，大型店铺的新店开发受到制约，发展至今的综合性超市的多店铺、大型化发展形式不能再持续下去。

（3）大型店铺开发成本的上升与生产性的低下直接影响到了商家的经营效果。

这期间综合性超市也实施了一系列经营方面的革新，如在进出货时引入EOS（Electronic Ordering System）EOS的是各利用通信网络和终端设备，以在线链接方式进行订货作业与订货信息交换的体系。通过这个体系各店铺之间的订货、进货、索款、支付等业务均可以由计算机进行统一管理，支店、本店到供应商之间通过网上直接连线进行交易，免除了以前的通过账单发货或进货的烦琐，缩短了从订货到交货的时间，保障了商品的及时供应，加速了资金的周转。系统提高了订货的合理性，运用POS（Point of Sales System）系统POS是由电子收款机和计算机联机构成的商店前台网络系统。该系统对商店零售柜台的所有交易信息进行加工整理，实时跟踪销售情况，分析数据、传递反馈，有利于精密、准确地管理商品库存、订货、发货情况，强化商品营销管理。促进了销售与库存管理的效率化发展，流通中心的建立消减了物流成本等。但是由于零售业态并没有进行大的变化，业态本身的落后使得许多商家陷入经营困境，1997年的八佰伴、2000年的长崎屋、2001年的Maikaru（マイカル），昔日曾经辉煌的公司相继倒闭，2002年西友依靠Urumato（ウオルマート）的援救才得以生存下来（2005年成为其子公司），2004年大荣也在产业再生机构的支持下不得不进行了重建。

2日本综合性超市的现状及其发展方向

2.1日本综合性超市的现状

日本商业统计中将满足经营日常生活用品的零售店铺，而且是敞开式售货方式，并且拥有50人以上的职工超市定义为综合性超市。据日本商业统计数据显示，日本符合以上条件的综合性超市的店铺数量2007年共有1538家，同2004年相比减少了5.5%，其年销售总额为7.4兆日元，比上一年度减少了11.5%。由此可以看出综合性超市的衰退已很明显。

就业人员中正规编制的人员只占了总数的13.8%，其他的多是临时，或是打工形式的。2007年的超市的柜台面积同上一年度比还是增加了4.3%，平均每家店的平均面积为10013m2，同去年相比增加了10.4%，这说明商家的大规模化的发展趋势还在持续。但同年综合性超市平均每平方米的年销售额是47亿日元，比上一年减少了14.5%，这与同时期日本整体零售业1m2的年平均销售额65万日元相比，综合性超市经营效率的低下问题已显露出来。

2.2日本综合性超市的发展方向

综合性超市衰退的普遍原因在于没有及时根据消费者需求的变化调整商品品种及价格。但是这其中也有及时调整经营策略、异军突起的，如永旺超市和华堂超市。其中永旺超市于2007年实行了集团集中进货、集中进行商品调度、PB（Private Brand）PB，即自由品牌。是指零售企业通过搜集、整理、分析消费者需求信息，提出新产品的开发设计要求，选择合适的生产企业开发生产，最终由零售企业使用自己的商标对新产品注册并在本企业内销售的战略。的开发、集中商品定价，而且为了提高物流的效率化管理设立了永旺国际SCM（Supply Chain Management）SCM即供应链管理（Supply Chain Management），是一种集成的管理思想和方法。它通过计算机直接执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能，提高了库存效率化管理，降低了企业的管理成本。，充分发挥集团力量的相乘效果，增强了其市场竞争力。华堂也是一个很好例子，其旗下的7-11利用了华堂总部的生产、销售信息等资料进行了生鲜食品的开发，并且通过投入PB管理系统等提高管理效率，店铺的销售额也随之好转。总结这两家成功超市的经营经验，我们发现它们在降低经营成本与开发新商品方面均有一定的创新，即利用集团管理保持了低成本经营；通过及时开发新商品适应了市场高品质化的商品要求。

3日本综合性超市的创新

日本综合性超市是在同时吸收了美国超市、连锁经销店、直销店以及购物中心四种流通技术的特点，并在此基础上发展形成，而且迅速成为了日本零售业市场的主力军。综合性超市的发展历程，我们发现它在发展过程中进行了三次大的创新：第一次是它打破了以往传统的面对面的销售形式，实施了敞开式的自选售货模式；第二次是随着人口从城市中心的疏散，家庭用车的普及，综合性超市的开发选址的郊区化发展战略的形成；第三次是针对消费者需求呈现的个性化、成熟化特点，综合性超市为了满足消费者消费需求，在扩大商品品种的同时着力于实现服务的全面化发展。这三次革新都促使了综合性超市的连锁经营、大批量销售特点的形成。

日本综合性超市是以低价格、低服务开始，逐步发展成为现在的综合性的、大批量销售形式，这个发展过程恰恰印证了梅尔科尔姆·P·麦克奈尔的“零售之轮”理论“零售之轮”理论（wheel of retailing）是解释零售业态变化的著名理论假说，是由美国人梅尔科尔姆·P·麦克奈尔（M.P.McNair）于1958年提出并被广泛接受的。零售之轮理论可以归结为各种零售业态都是由价格诉求转为商品组合诉求，再转为服务内容诉求的反复运动过程，此理论主要用以说明新业态是如何进入市场，又如何向就业态挑战的。历史上百货店、连锁店、超级市场、折扣商店等零售业态当初都以低毛利、低价格作为竞争手段而出现在市场上，之后随着成长需要逐步扩充各种商品组合或服务项目，并提高价格水准的现象。；而戴维森、伯茨和巴斯的 “零售生命周期假说”“零售生命周期假说”（Retail life cycle hypothesis）是1976年由美国的戴维森（William Davidson W.R.）、伯茨（Bates A.D）和巴斯（Bass S.J）三人共同提出的。该假说认为，零售机构随同时代的发展，经历创新、发展、成熟、衰退的不同阶段。零售机构生命周期还具有循环的规律，呈现周期叉循环。一种零售组织所处生命周期的阶段不同，其市场特点以及属于该种零售组织的企业应该采取的行动策略不同。能够很好地解释日本综合性超市发展成熟期中由于领头企业家的缺失直接导致了大型超市经营上的失败。

尼尔森的真空地带论引进了消费者的偏好分布，解释了高价格、高服务的新业态产生的原理。由于在零售市场上存在着一些空缺或真空地带，从两端加入的业态受业态内竞争的压力，被挤向消费者偏好分布的中心，两端部分则形成了“真空地带”。新进入者就以这个真空地带为自己的目标市场而进入零售业，从而产生了新的业态，市场需要低价低级店，或是高价高级店作为新的零售业态的出现。结合日本市场情况，综合性超市发展进入成熟期后，随着市场的发展消费者需求出现了较大变化。由以前的基础消费观念为主转向了追求季节性、流行性、款式消费，消费者更加注重商品的质量以及其附加价值（羊绒、速干纤维、美容等）；注重同类商品数量的增加（内衣、儿童用品、家居等）、注重个性化消费、购物乐趣等，因此今后日本综合性超市应该打破原有的低价位、多样化商品经营模式，“高附加值、价格合理、顾客满意”的服务模式成为它的发展方向。

4结论

创新，即创造新的、革新。它包含三层含义，第一是更新；第二是创造新的东西；第三是改变。通过对综合性超市发展历史的梳理，我们发现支撑着日本零售业发展的主要因素应该归纳为两个方面，一方面是店铺营销方面以及管理体系方面的创新，日本综合性超市发展过程中的创新具体包括营销方面的创新，以及经营体系的创新两类。营销方面的创新主要是：①开发新型产品；②引入销售方法等新的生产方式；③开拓新的市场；④开发原料、半制品的新的供给源；⑤建立新的企业组织。而经营体系的创新主要是指零售业态的创新，当然也包括了经营管理体系整体的革新。另一方面就是零售也创新的各个环节都离不开一批具有冒险精神与创新意识的企业家。也可以说创新与优秀的企业家是决定日本零售业创新成败的两个关键因素，这为我国零售业的发展提供了一定的启示。

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