纺织代工企业自创品牌的路径研究

摘要 通过文献和案例研究认为，代工企业自创品牌是中国纺织行业企业发展的较好途径，并提出了代工企业自创品牌的动态路径及其特点。旨在为中国纺织行业代工企业寻找最适合自己的自创品牌路径提供参考。

关键词 纺织业；代工企业；自主品牌

中图分类号F407.8 ［文献标识码］ Ａ文章编号１６７３－０４６１（２０11）02－００61－０5

一、文献综述

对于代工模式与品牌的研究，目前主要是从代工的视角和产业链、价值链的视角出发，前者主要是在研究全球资源配置下，双方利用各自的优势获得经济利益，主要是从后进从事代工的企业沿着OEM-ODM-OBM模式升级路径展开。后者利用产业链、价值链提出品牌在整个环境的地位与意义，代工企业获得价值链提升的途径等。两种研究方式是相互渗透的，有着很大的联系。

1. 代工视角下的品牌升级

从代工的视角出发，国外的研究一般致力于先进国家通过代工的模式使得全球化的资源得到更合理的配置，西方企业拥有技术、品牌、资本等优势，后进国家有着人力资本、资源等优势，西方国家企业通过代工巩固自己的优势，后进国家可以获得一定的经济发展。Feenstra&Hanson（1995）指出在信息化时代的全球资源配置下，厂商将非技术密集型的生产活动进行外包，可以面对低成本国家的贸易竞争。

由于代工模式更多的发生于从事代工的国家，因此更多的研究从代工模式的本身出发，代工企业如何在代工过程中获得自身的发展，最终达到自创品牌。目前这种研究方式主要是沿着OEM-ODM-OBM模式升级路径展开，得到大多数学者的认同。Jinw.Cyhn（2000）通过将OEM和其他技术学习方式或技术转移进行比较，分析了OEM企业如何更好的学习先进的技术，降低研发成本，顺利的达到OEM-ODM-OBM的转变；夏先良（2003）他指出中国企业需要坚持走OEM与OBM业务同时并举的多元化发展模式,增强核心能力,谋求向ODM/ OBM水平升级；毛蕴诗，戴勇(2006)认为OEM到ODM再到OBM的路径其实就是引进、消化吸收、模仿到自主创新的过程，也是一个技术积累和技术学习的过程；刘志彪（2005）指出代工企业从OEM转向ODM是企业技术能力提升的累积过程，而从OEM、ODM转向OBM是企业实现产业升级的革命，中国企业的转型经营自由品牌，需要从战略上从提高经营效率转向产品差异化合产品创新。

2. 产业链、价值链视角下的品牌升级

讨论代工模式与品牌的相关性，很重要的一点是要从价值链出发，产业链是揭示了代工模式与品牌在产品从生产到销售上“物流”，价值链则是从“商流”的角度出发，说明代工企业的成长与发展，也可以更好的解释代工模式发展的瓶颈，而必须进行升级的内在动因。

20世纪80年代以来，迈克尔・波特（Michael Porter，1985）和科洛特（Kogut，1985）先后提出价值链和价值增值链的概念，Kaplinsky(2000)在前者的基础上将企业的内部价值链外部化，他将企业的设计、制造、营销等各个环节进行细化，各个环节由原来企业的各个部门转变成各个企业来完成。这样就形成了产业价值链。之后格里芬等(Gereffi and Korzeniewicz，1994)将价值链分析方法和产业组织研究结合，提出这以概念。在全球商品链中把商品的生产过程分解不同的阶段，分布世界各地的企业、组织机构形成一体化的网络共同完成跨国的生产体系，2001年格里芬等把价值链的分析角度扩展到全球化，这样产生了全球价值链（Global Value Chain，GVC）的概念。即在全球范围内，为实现某种商品或服务的价值而连接生产、销售直至回收处理等全过程的跨企业网络组织，包括所有参与者及其价值、利润的分配。根据价值链的理论结合代工企业与代工委托方的关系，先后有学者提出了“微笑曲线”和“苦笑曲线”。

二、纺织代工企业自创品牌的路径

1. 代工企业自创品牌与技术升级路径发展比较

代工企业进行企业转型，实现价值链上的上升，有着很多的路径，其中自创品牌模式是代工企业较为长远的战略，是企业可持续发展的良好途径。由于全球价值链的发展，产业链的进一步细化，决定企业核心竞争力的不能仅仅以企业的一个整体方面来看，而需要致力于发现企业在设计、制造、营销、渠道建设和服务等各个环节，因为这些环节决定了企业的具体的竞争优势，而这些环节又组成了完整的产业链。 因为“微笑曲线”理论的存在，代工企业突破承包方的低端锁定，实现价值链上的升级是切实需要的。结合代工企业升级路径、产业工序和价值链的相关理论，本文绘制出一般情况下代工企业的自创品牌与技术升级的比较模型（如图1）。

资料来源：笔者根据相关文献绘制。

上模型中分别以价值链的增值程度和企业的发展阶段为两个维度作为坐标轴的横纵坐标，横坐标位于中轴的位置，其中上部分表现的是代工企业在进行自创品牌升级的过程中价值链的变化，而下半部分则是代工企业进行技术升级的过程中价值链的变化。Ⅰ，Ⅱ，Ⅲ表示三个阶段，对于品牌升级的代工企业意味着OEM、ODM、OBM三个阶段，对于技术升级的代工企业意味着OEM、ODM、升级的ODM三个阶段。OA、OA1、OB、OB1、OC、OC1表示三个阶段中代工企业所获得的附加价值的多少。

因为假定的为两家同质的企业，所以在OEM阶段两个企业所获得附加价值是相等的即OA=OA1，而在进行代工企业升级之后，由于企业所选择的道路不同，对于代工企业经营活动所获得的价值不同也会产生不同的影响。由于品牌战略的过程中，在上图的Ⅱ阶段，一方面企业致力于继续获得代工的收益;另一方面对于自身的品牌建设进行投入，其中投入的较多的为无形资本，而这些资本的回收上存在着较大的风险，所以对于这个阶段的代工企业的整体收益较完全做代工而需找技术突破的代工企业来说是相对较少的，即OB≤OB1因为后者一般为定向投资，风险性较小。但从长期来说，由于品牌升级成功的代工企业可以通过品牌价值的提升，更加简单地获得品牌和服务等产业链中高附加值的环节，而升级的ODM企业获得更高的收益需要企业在研发上更多的投入，企业获得成功的关键是技术提升程度。对于成熟的品牌运营来说，在品牌的投资上的付出所带来的收益是高于升级ODM企业在研发投入上所带来的收益。因此长期在价值链中OC≥OC1。

2. 纺织代工企业自创品牌的实现路径

通过“微笑曲线”理论和前文对于代工企业自创品牌的分析，可以看出自创品牌是代工企业实施升级较好的途径，符合代工企业可持续发展的要求，也是代工企业壮大的要求。然而同样，品牌升级对于代工企业来说并不是那么容易，品牌运营模式与代工模式有着很大的区别，对于处于不同行业，不同的发展阶段的代工企业有着不同的品牌升级路径，经过笔者对于文献的总结，发现可以有以下几种途径（如图2），每一种途径有着各自的特点（见表1）。

资料来源：笔者整理所得。

（1）自创品牌。第一种是企业可以在代工之初以实施品牌战略为企业目标，在企业进行代工的最初阶段，企业进行自主品牌的创建，实施品牌运营战略。这种企业一般由代工业务完成了初步的原始积累后，承担部分代工或者完全摒弃代工，摆脱代工企业的影响，独立发展自身企业，并按照品牌战略的要求进行市场活动，实现企业的品牌升级。对于这类企业面临的困难是由于代工时间短，对于行业内先进的技术和管理经验的汲取的不够充分，品牌运营开始时的长时间的高额投资对于企业的资金能力也是考验。

（2）代工与自创并行。第二种则是在企业进行代工的同时，分离企业的部分资源进行实施品牌战略，这样既保证了企业代工的正常经营，又能符合企业持续性发展的要求，这种分离企业资源，对于企业规模有一定的要求，代工企业需要与承包方的关系处理好，否则即会影响到企业自身品牌的发展，也会影响企业的代工业务。这类企业有两种形式，一种是将自主品牌业务与代工业务完全的分离，由两个机构分别的进行运营，可以很好的保持各个业务的独立性，代表性企业为华硕；另一种分离的不是很完全分离，可以节省企业的投入，但对于企业运营能力要求较高，代表性企业为奥康集团。

（3）后技术升级。第三种是企业在面临升级阶段时，选择以技术升级路径为企业的发展主战略，这种企业有着很强的学习能力，可以获得较快的技术发展，并在代工的过程中不断地提升自己的技术能力，还能获得较高的代工的费用，可以满足企业持续性发展的需要。这类企业一般分别在对于技术能力要求较高的行业。企业经营发展到一定阶段，可以发展其他方面的能力，选择从事品牌战略。

（4）品牌收购或租赁。第四种是企业进行逆向收购完成企业的品牌建设，这种一般的代工企业的规模足够大，有产品的市场占有率较高，经营能力和资金能力较强。而对于市场上原来的品牌进行收购，完成获得品牌的目的，这样的企业可以减少在品牌建设上前期花费的高额费用，但需要承担较高的收购费用，也要承担收购品牌在市场上经营的风险和与自身企业自身文化矛盾的风险。

上述四种路径往往不是单独存在的，而是企业根据自身所处的环境变化可以选择的动态路径，当第一种和第二种组合时，也就是企业先自创品牌，发展到一定阶段后，由于出色的代工承包方的出现，使得企业从新从事部分的代工，企业此时既可以享受到自创品牌带来的收益，也能获得代工带来的益处；当第一种和第三种组合时，企业先自创品牌，在获得品牌带来的收益时，用来提升公司的技术水平，最后创立一个新的品牌，这种情况往往是因为前后的品牌面对的是不同的客户，开始的品牌给市场传达的信息是产品技术水平一般，而在技术提升后，新的品牌可以改变这一点，这样有利于品牌附加值的提升；第一种和第四种的组合一般也是因为企业对市场的要求不同，开始时由于企业品牌的定位在于高（低）档，企业在面临发展时，需要扩大自身的目标消费者，原品牌不适宜改变，这样就需要进行购买或租赁低（高）挡品牌，这样符合企业发展的需要。

代工企业自创品牌的路径不局限于单一或者两者的组合，更多的是满足企业发展的需要，有的时候可能是多种的组合或者多次的使用某种路径，但企业选择自创品牌路径时候，应当做好充分的考虑，熟知每种路径中的特点，做好满足这些特点所具备能力的准备。

3. 纺织代工企业自创品牌路径的选择

对于什么样的代工企业适合选择品牌升级，与行业的特点紧密相关。王飞（2007）认为企业所在行业的品牌盈利能力和品牌集中度可以在很大程度上为选择战略的代工企业提供参考（见图3）。以品牌盈利能力和品牌集中度为两个维度确定出四种类型的代工企业，并以此分析那种类型的企业适合实施品牌升级战略。

第一种：品牌集中度高，行业营业能力低的行业，由于品牌集中度高，使得这个行业的进出壁垒较高，同时由于行业利润率低，对于代工企业来说需要进行转型的内在动力并不是很大，这种类型的企业需要进行的是OEM的创新，加强生产活动中的运营成本管理，扩大规模效应，盲目地实施品牌战略是不明智的。这种类型代工企业应该在代工的过程中，增加学习的能力，在适当适合选择转型。代表性行业为软饮料业。

第二种：品牌集中度高，行业利润率高的行业，行业利润率高给企业带来了很大的转型动力，但是品牌集中度高给企业进行品牌升级加大了难度，代工企业可同时进行代工与自主品牌建设，侧重于OEM创新，加大企业获得自主品牌成功的概率。代表性行业为手机业。

第三种：行业利润率不高，品牌集中度也不高，对于品牌集中度不高的行业，由于没有很高的进出壁垒，一般代工企业都可以选择侧重自主品牌的建设，同时进行兼做OEM创新。代表性的行业为洗护业。

第四种：行业中品牌集中度不高，行业的利润率较高。这种有着高利润回报且行业内进出壁垒不高对于代工企业来说是最适合实施品牌战略。代表性行业为服装业。

资料来源：笔者参照王飞《代工企业的弯道挑战》绘制。

由于代工企业的特殊性，所以在代工企业选择实施品牌战略时，不仅与行业有关，还有与自己为之代工的承包方有关，所以代工企业在选择建立自主品牌之时仍然需要考虑以下的一些问题。

第一，正确的处理在终端市场上自身品牌与所代工企业（也就是承包方）之间的关系。由于代工企业之前都是帮助承包方进行代工，双方是合作的关系，代工企业在市场上不面对终端的消费者，双方不构成竞争关系。一旦代工企业建立自身品牌时，双方的关系发生改变，若是承包方断绝与代工企业的合作，对于代工企业来说将是巨大的困难，一方面订单的丧失使得企业的经营面临巨大的困难；另一方面自身品牌尚未取得效果，仍然需要巨大的投入。选择合适的时机与处理好与承包方的关系对于代工企业实施品牌升级是十分重要的。

第二，实施品牌战略的地区问题。由于承包方有着强大的品牌优势，在代工企业建立自有品牌之初是无法与原有市场品牌进行抗衡的，企业在市场上的失利，也会导致企业品牌升级的困境，如若企业可以在实施品牌升级的区域上进行考虑，比如避开承包方的市场范围（至少是强势范围）进行市场的开拓，等到合适的时候再回原来市场，这样既可以避免与承包方的正面冲突，缓和双方之间的矛盾，又可以在品牌建立初期减少竞争压力。

第三，代工产品的选择。一般代工企业在实施品牌战略的时候，与承包方在产品上完全重合。由于被代工企业的品牌在市场存在时间较长，对于终端市场消费的了解程度有着深刻的洞察力，所以在进行自身产品选择时有着一些重要的经验，而这些都是一直只关注承包方订单的代工企业所无法做到的，因此代工企业在实行自主品牌时，可以避开原品牌的核心产品，而从产品的附属或者侧翼进行考虑，这样也许更能使得自主品牌获得成功。

三、代工企业自创品牌的路径选择与影响因素：以安踏为例

1. 安踏简介

安踏（中国）有限公司创建于1991年，旗下有香港安大国际投资有限公司、安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司等。在安踏成立之初，只是一个普普通通的家庭工厂，经过十几年的发展，安踏体育用品有限公司现已成为国内最大的综合体育用品品牌公司之一，并于2007年在香港挂牌上市。 2009年企业营业收入为58.7亿元，较前一年增长27%，成为国内著名体育用品公司。

2. 安踏自创品牌的路径

安踏在自创品牌的过程中，一共经历着四个阶段，分别是国际代工阶段、自创品牌阶段、后技术升级阶段、品牌收购阶段。

（1）国际代工阶段。安踏虽然在1991年就创立，在企业开始阶段主要是承接海外订单为主，由于晋江是侨乡的缘故，安踏和当地很多企业一样可以获得大量的海外订单，但此时安踏品牌在同地区的上千家竞争者中并没有有所突出，只能作为一个国际代工企业。依靠着代工与海外批发业务，20世纪90年代中期，安踏的销售额在几百万美元左右，为企业发展创下了第一桶金。

（2）自创品牌阶段。在20世纪90年代后期，安踏放弃了国际代工业务，将企业精力由海外转向国内。1997年安踏开始了VI系统的建设，拉开企业的品牌战略实施的序幕，从1999年起，安踏开始采用了“明星代言+CCTV”的营销手法，同时安踏提升经销商的利润空间，在全国采用专卖店加盟和总部投资直营的方式，赞助国内多种体育赛事等，这些使得品牌迅速被消费者熟知，给市场传达了中档专业体育用品的信息。

（3）后技术升级阶段。在取得前期成功后，安踏不断提升自身技术水平，这里的技术不仅包括产品的技术水平，也包含企业的管理水平。2005年安踏成立国内首个运动科学家实验室，2006年安踏鞋类通过ISO9001控制体系认证，企业先后与汤姆智逊和AT科尔尼合作确立了企业的品牌理念、市场定位、发展目标和核心价值，这些都使得企业使得安踏持续高速的发展。

（4）品牌收购。由于安踏自身品牌定位的局限性，对于进入高端市场和国际有着很大的困难。2009年安踏与百丽签订国际收购协议，将收购百丽国际所持Full Prospect 85％股权以及旗下Fila Marketing全部股权，总斥资3.3亿元。这样安踏可以借助Fila进军国际高端运动市场。

3. 安踏成功创建品牌的因素分析

在代工企业由原来的代工运营模式向向品牌运营模式的转变过程中，由于两者的模式有着很大的差异可以发现代工企业如果要想自创品牌，受着很多因素的影响，上文安踏的案例，我们可以企业外部的因素和企业的内部因素讨论。

从企业的外部来看：

（1）政策因素。政策因素对于代工企业有着很重要的影响，代工阶段、品牌国际化阶段外贸政策、汇率制度对于企业影响较大，自创品牌后关于专利、品牌保护的相关法律较为重要。安踏前期良好的代工订单来源于是在我国对外开放政策和汇率稳定的背景下，自创品牌后，安踏采用直营的销售模式，减少了对于产品仿冒的可能性。

（2）市场因素。代工企业自创品牌面对的将是直接的终端消费者，市场的竞争激烈程度，规范程度等都会对于企业品牌运营产生影响。正如安踏选择销售地区为众多的国内二、三线城市，自身定位为中档专业体育用品一样。

（3）人才与民族文化。人才和民族文化都会对于代工企业自创品牌产生生较大的影响。在全国范围内引进出色的职业经理人，创建安踏大学等这些都体现安踏对于人才的重视；从最初的选择乒乓明星代言和对于企业文化的诠释也都说明安踏对于中国文化理解的深刻。

从企业的内部看：

（1）技术水平。技术水平包含着产品技术水平和企业管理技术水平。前者可以成为品牌坚实的后盾，后者是企业发展强大的保障。安踏创建运动科学家实验室，通过ISO9001认证，2009年2亿的科研投入，超过1,000人的研发团队都为安踏的技术水平提供了支持。与国外著名咨询公司汤姆智逊和AT科尔尼的合作，职业经理人的引进都很大程度上提高了安踏的企业管理水平。

（2）资金能力。品牌的培育、渠道的拓展、新管理队伍的引进等对于中小代工企业资金能力来说都是很大的挑战，安踏开始签下孔令辉和与CCTV合作，对于自身是冒着大的风险的，从事国际收购业务也是在其成功上市，有着足够的资金能力才开始实施的。

（3）营销能力。代工企业营销能力关系到自身产品在市场的销量、品牌的知名度。合理的选择广告代言人、大力发展可靠的经销商、采取直营模式、赞助各种体育赛事都显示了安踏的较强营销能力。

（4）战略管理。品牌建设是企业一个长期而重要的管理内容，需要用战略的思维去思考企业的品牌发展，包含着自创品牌的内涵，赋予的企业文化、自创品牌路径的选择等内容。

总结：由于纺织行业的特性，决定了在纺织业的行业壁垒较低，企业间的差异性很难通过产品表现出来，正如安踏创建品牌之初时，晋江有着1，000多家同类产品，自身很难脱颖而出，只有加大自身的品牌建设，提高产品的品牌附加值才能使得企业更好发展。纺织行业的代工企业与代工承包方的议价空间较小，产品的利润较低，这些是代工企业自创品牌的动力，正如文中所述，代工企业在自创品牌会有着很多的困难，因此企业需要根据自身的情况在合适的环境下选择自创品牌。

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