论企业危机动态管理模式的有效建立

[摘 要]企业危机的出现和存在是系统的、动态的，因而企业危机管理模式也需要系统化、动态化。即企业必须构建与动态变化环境相适应的危机动态管理模式，在思想观念上有足够的认识，在组织结构上、资源分配上有足够的准备，在经营战略、策略、理念、模式及手段上能适时调整，不同的具体条件采取不同的管理方法，建立相应的管理机制，切实有效地解决企业发展问题。本文从隐性和显性两个方面对企业的危机管理模式进行了分析。

[关键词]危机管理；动态管理；模式

[中图分类号]C931.2 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)44-0050-02

近几年来我国企业危机事件越来越频繁地发生，如三鹿奶粉事件、巨能钙双氧水事件、龙口毒粉丝事件、德隆危机事件等。这些危机事件给人“明显是问题，早晚必爆发”的感觉，也就是说，如果企业危机意识强，很多危机都可以及早消除，也就没有危机事件的爆发。危机管理是指:在企业危机爆发前，有计划、有组织系统地解决危机因素，减少危机发生，并于危机爆发后，以最迅速、有效的方法，使企业转危为安，同时企业在危机处理完毕后，开始着手恢复管理和形象管理，确保在公众心目中重塑企业形象。

1 企业危机动态管理的原则

1.1 适应环境原则

任何组织必须与它的环境相适应。成功的企业危机管理重视的是企业与其所处的外部环境的互动关系，其目的是使企业能够适应、利用甚至影响环境的变化。企业危机动态管理要求企业必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，分析危机机遇与其威胁的存在方式和影响程度。

1.2 动态管理原则

企业危机本身具有动态性，企业如果因外在环境或内在结构的变化产生危机，则危机绝不会是静止的，会随着企业处理的效果而变化。企业危机变化的每一个阶段几乎都具有连锁反应，所以不能忽视企业危机的动态性。故企业危机动态管理要取得实效，必须将它纳入常态管理，而且分阶段进行有效管理。换句话说，企业危机动态管理需要一种实时控制，在静态分析的基础上进行动态调整，企业应该针对不同阶段的不同特征对企业组织机构和管理体制进行动态的调整，从而有效避免“管理惯性”，企业自身管理体制的不断完善是企业危机动态管理的基础。

1.3 全员参与原则

虽然企业在日常管理中，就应成立危机管理小组，但是危机管理需要全体员工的参与支持。一般很多企业的大部分员工认为危机管理是领导的事情，与己无关，放松警惕，结果许多危机往往是由于普通员工的疏忽而发生。因此，企业危机管理需要领导层的重视和正确的决策，也需要全体员工的理解、支持和全心全意地投入。

1.4 反馈修正原则

事实上，企业危机管理涉及企业长期、稳定地发展。因此企业危机动态管理通常随着企业监测市场环境的变化，企业根据反馈结果必须采取必要的调整，以确保企业危机管理制度的适应性，从而提高企业危机管理能力。

2 企业进入危机动态管理的前提条件

将企业危机统一于企业的生命周期过程中，就必然得出企业危机管理应该是一个依危机运动曲线的不同阶段将企业危机管理与企业日常管理更好地结合起来的动态过程。因此，企业危机动态管理模式要从时间、组织结构、制度及策略三个方面，针对企业危机周期中所处的不同阶段，在相应的机制基础上，采取相应的危机管理策略。

根据时间阶段分为企业隐性危机管理状态和显性危机管理状态。所谓显性危机管理是指危机爆发时企业在相应机制支持下及时采取措施控制危机的过程。隐性危机管理是相对显性危机管理而言的，它指处于正常状态下的企业，在实现企业经营目标的同时从企业日常基础管理、中层管理与高层战略管理等各个机制层面上系统地防范企业危机的过程。企业在正常状态与危机爆况的危机管理既要有所区分又要在企业的整个管理过程中统一起来。一般来说，正常状态往往潜伏着企业危机，使企业处于隐性危机管理状态；而在危机爆发时，企业处于显性危机管理状态。危机管理的核心内容是迅速地从正常情况转移到紧急情况(或是从常态到非常态)。危机管理对速度的要求是很高的，反应的时间越短，越能证明企业管理危机的能力。而目前企业的危机管理往往是指显性危机管理部分，显然这样的危机管理是不完整的。

在危机潜伏期，企业系统处于隐性危机管理状态，其前提条件是L0，0

3 隐性危机管理模式

本文所指的企业隐性危机管理，主要是企业危机预防，即针对企业产品、财务、营销、人力资源等企业显性系统提出的危机预警系统。由于时间和资源的稀缺性，使企业不能对每一种不确定性的问题进行管理，这就需要建立某种形式的优先注意权。它由对每种风险的大小及事发频率的估量来决定的。企业可以从内外部获得相关信息，以此设计企业弱点清单，这些弱点并应按先后顺序加以排列。一旦确认了危机，就可以考虑用最合理的时间和资源搭配去应对。企业危机的有效防范需要企业全员和企业机制的防范，这需要一个贯穿于企业各个层面的隐性危机防范系统。

从经济学的角度讲，最合理、最有效率也最经济的资源配置方式是对危机进行预防和准备，尽最大的努力去消除危机或是减轻危机对资源的浪费。所以对企业决策层来说，要想科学有效地解决企业遇到的各种危机，首先就要树立起科学的危机观，把危机当做一种企业常态，即企业时刻要保持危机意识，随时准备应对危机，只有这样才能把危机“扼杀在摇篮里”，或者及早发现危机并采取相应措施。平时，企业要使每一个员工从思想上做好应对危机的准备，树立全员危机感，关键是在企业内部形成危机防范的企业文化，让员工了解危机的特征和危害，建立有效的危机案例学习机制，增强其危机意识及防范能力。许多成功的企业都有自己的危机文化，如微软声称距离破产永远只有18个月，小天鹅公司实施“末日管理”模式，其目的都是为了强化企业的危机文化意识。

无数案例证明，首先，预防危机必须建立高度灵敏的危机管理预警机制，而预警机制是在事件的产生、发展、转化过程中都产生作用的机制，是一个动态的过程。通常

在企业内部设立危机管理机构，承担危机的日常检测、诊断、评价和预警预控工作。其次，建立健全危机管理计划，以便约束员工的公关行为；危机应急队伍的训练，教会员工临危应变的救防能力和危机预防与处理的专业知识。日常基础营运层的隐性危机管理是建立危机防范的日常管理机制，如企业质量管理、西格玛差错控制方法等。

整个隐性危机管理十分简单，识别危机，评价危机，然后寻求管理以确认隐性危机，这个过程是动态的和不断向前发展的，可进一步被拓展成企业隐性危机管理结构的轮廓。分析危机成因是制定危机防范措施、规避和防范危机的关键。为了便于分析、识别和有针对性地进行有效管理控制，我们必须对危机存在和发生的可能性以及危机潜在的损失范围与程度进行评估衡量，其目的在于分析、识别和找出那些潜在威胁及其后果严重的风险，将它们作为需要重点防范和处理的对象，以便有针对性地制定和选择恰当的危机管理手段和管理方案。

4 显性危机管理模式

企业危机爆发后，企业的显性危机防范系统迅速启动，成为企业应对危机有力的支持系统，在危机管理中发挥主导作用。一般说来，企业显性危机管理包括组建危机管理小组、收集企业危机资讯、诊断企业危机等环节。

企业危机动态管理模式中，决策者需要在危机爆发时，迅速组建危机管理小组，形成危机控制的核心。小组所担负的责任是巨大的，当不可抗拒的危机或是预带系统失效所造成的危机爆发时，它必须立即发挥作用，对危机进行积极的反应。收集企业危机信号，以辨识危机爆发的因素。当危机爆发后，由于信息不明、时间紧迫或是不能确定哪些物质或人员处于危机之中，这时对危机进行的信息收集，应当成为最关键的一步。再根据收集来的资讯诊断危机因素、威胁程度、根源及其症结，确立相应的危机处理方案。当然危机处理方案再完美，在执行时难免会遇到各种各样的问题，这需要决策者灵活机动地执行方案。此时最佳的领导方式为强势领导，要求能够针对企业危机，全权进行任务分配与资源调度。操作部门对危机发生后公司的正常运转负责，并对突发危机的各种情况进行处理。计划与情报部门则负责收集、分析和记录有关危机、危机处理及可利用资源状况的信息。后勤部门为危机处理提供多种必需的设备物资及服务等。财务部和行政部负责危机处理过程中的财务及成本分析，提供其他三个部门没有提供的职能。这样的组织结构比较平等，有利于部门之间的迅速沟通和互相激励又相对独立地工作。企业在危机处理完毕后，应认真总结危机教训，避免重蹈历史覆辙。危机过后，企业应着手开始重塑企业形象。

参考文献：

[1]成瑾,白海青.危机管理与企业核心能力建设[J].华东经济管理,2006(11):32-33.

[2]郭际,吴先华,李南.企业危机管理演进的动态分析[J].科研管理,2007(1):47-48.