浅析普通聚类市场的营销模式

摘 要：为了应对政企市场上来自其他运营商前所未有的全面竞争挑战，怎么样建立适应本地网收入拉动、业务发展的普通聚类营销体系，是我们常常陷入思考的问题。下面着重对专业市场、临街商铺等细分聚类市场做浅显分析。

关键词：普通聚类市场；服务体系；营销

中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01

一、普通聚类市场现状

专业市场、临街商铺都有共性的特点，一是客户数量众多，整体价值高，从全省层面上看，两个市场客户数为16万多，占整个政企市场客户比例64%，收入占整个政企市场收入比例为25%。从我们本地网层面上看，客户数达到2.02万户，收入占比约为23%，无论从客户数量还是收入贡献，毫无疑问这两个市场都是中国电信的基本面。重要性显而易见。二是客户价格敏感度高，稳定性差，市场竞争进入门槛较低，客户的消费理念和产品需求较为单一，有从众心理，独家占有率非常低，电信用户活跃度下降。但是相比较公众市场而言，客户ARPU较高，有较大的客户价值成长空间，因此投资回报率更高。正因为以上两种原因，普通聚类市场也成为了众多对手的竞争焦点。

二、深度分析揭示困惑

透视聚类市场已经形成的竞争格局，我们来深度剖析，为什么我们进入市场最早，但占有率不是最高？为什么我们用户数在不断增多，但收入却在下滑？为什么经过几年的规范运作，我们的品牌认知和服务感知还不尽如人意？这一连串的疑问不难昭示出以下困惑：

（一）产品困惑

产品战斗力不强、卖点不突出。我们在大市场和沿街门面调研中发现，很多客户对电信的产品和资费仍然停留在几年前的垄断时期的印象中，还认为电信价格比较死板，不能优惠或灵活定制，当然这个有竞争对手恶意诋毁的原因，但更深层次的看，应该还是推出的套餐针对性不强，杀伤力不够。产品组合的思路不能覆盖客户的需求，套餐内填充的其他产品实用性较差，粘性不强。优惠规则较为复杂，客户经理在营销上讲清一个套餐的所有卖点需要较长时间，不能把实在的优惠和服务及时、全面的向客户有效传递。

（二）服务困惑

“我们的产品价格比竞争对手高，但是物有所值，因为电信的服务好，与其他运营商有差异性。”这个脚本应该是聚类客户经理营销时经常使用的，这个优势却在不知不觉中被扭转。我们在装移修时限上，通话质量上可能较好，但现在这些都不是客户最关注的，恰恰他们由于经营时间宝贵，最需要的上门收费、客户关怀等方面，我们基本没有做到。

（三）营销困惑

营销方式单一，基本都是客户经理上门直销，且拜访的频次和幅度不够，对市场没有做到营销全覆盖。

客户经理营销技能参差不齐，发展的套餐基本都是老用户更改，套餐增量和新量不够，没有达到快速覆盖市场和拉动收入的预期效果。客户经理营销热情不够，缺乏主动性、创造性开展工作。

三、积极转变营销模式

改变过去单一销售模式，在普通聚类市场建立立体多层次的无缝销售服务模式，以客户经理的直销，电子渠道、社会渠道相结合的模式，加强与公众、农村营销渠道的协同营销，提高目标客户的有效接触频率，全面提升销售效果。

（一）有一套准确动态管理的客户资料是所有销售活动的前提，这个就是我们常说的一区一册、一场一册。通过大规模集中的走访、摸底调查来获得客户（存量、竞争、）的数据，但是后续必须建立相应的收集、更新、维护机制。

（二）销售方式丰富化，要根据产品业务推广的不同阶段采取不同的销售方式。在面向普通聚类市场或者公众市场推出的产品，我们市公司就结合本地实际，总结出集中营销的售前、售中、售后的规定动作，用以赛代训的培训方式，传递到县，县市一体共享灵活运用。

（三）营销组织常态化，客户经理是营销组织的基本颗粒，这些颗粒组合起来可以发挥“1+1>2”的销售效果，在临街商铺市场可开展“区域联防”，即以班组为单位，班组长负责组织团队营销活动，地理区域相近的2-3名销售经理形成小分队，每星期开展一次集中营销（1-2天），逐个对小分队成员的网格包区开展营销，有考核有激励。

四、推进“普通聚类社会化”，最终实现“三个转变

（一）细分市场销售模式由直销为主向发展为主转变

（1）对于专业市场通过发展套餐，给与计件酬金、支撑物业开办专营店或服务点、给与物业单位或关键人电信业务优惠等方式灵活拓展物业合作；

（2）对于临街商户采用大力拓展社会能人、关键客户等个人，扩大销售覆盖面，大力拓展政企个人；政企部协同渠道管理中心落实培训，实现“知套餐”、“会受理”、“能营销”；销售经理与专营店对应，定向支撑辅导等提升专营店政企销售能力

（二）政企渠道营销组织由常态化实战向针对性营销转变

（1）以价值提升为导向，规模开展针对性派单营销。

（2）高值客户强化上门方案式营销。面向300元以上的高值的普通聚类客户客户，针对性开展总机服务、网络无忧、宽带提速等专项营销。以上门营销为主，重视客户关系维护。通过规范服务，按月走访和商机挖掘，引导网厅缴费、告知就近专营店等方式，提升缴费和业务办理满意率。

（3）以服务切入开展现场活动。规模专业市场组织商定期开展现场销售活动，以服务为切入开展现场活动，做好支撑管控，确保规定工作执行到位

（三）销售经理KPI及考核向收入承包及拓展和支撑转变

多么完美的销售模式、再差异的服务方式，都需要客户经理主动积极的去执行。而解决客户经理的思想认识，充分发挥其主观能动性，合理科学的考核激励模式无疑是最重要的一环。

客户经理要能够认识到自己是包区的主人翁，必须实现客户经理从包客户向包市场空间转变，全面落实好客户经理网格化包区收入服务责任制，可以分成“目标认购+超额提成激励”来逐步实现，客户经理的绩效考核与包区的收入完成情况挂钩占比50%。测算出收入增长率及收入目标T0/T1/T2等，当认购值为T1、T2时，超出收入部分分别按10%、15%直接提成。有效地激发客户经理的工作热情，业务发展保质有量，杜绝了客户经理营销服务出工不出力、推诿扯皮的现象发生。

对业务发展量的考核由单纯考核直销发展转变为网格包区业务净增量考核取消直销发展直接量，改为销售经理对应商发展量、增加商占比指标与发展量双计双考，以促进销售经理对商的有效支撑和帮扶。

参考文献：

[1]蒋侃.基于客户细分的电信聚类市场营销策略研究[D].安徽大学，2013.