企业战略转型的逻辑

摘要：战略转型是企业组织的非线性重大变革，在程度上与适应性战略变革不同。战略转型包括企业愿景或战略定位的剧烈变化，可以分为前瞻式战略转型和反应式战略转型两种范式。企业要突破惰性，进行战略转型，离不开环境、绩效、公司治理、企业家精神、资源和能力、技术变革等因素的驱动。

关键词：战略转型；过程；动力；企业家精神

一、 引言

20世纪90年代以来，随着信息技术的发展以及全球经济一体化进程的加快，企业靠某种战略能够适应环境并获得竞争优势的周期变得越来越短。在西方的企业界早就吹响了“战略转型”的号角，只是学术界跟进的还比较少。对中国而言，无论是科学发展的需要，还是国际竞争的压力，都要求中国的经济增长方式必须转型。国家的“十一五”和“十二五”规划都着重强调了这种转型。这样的外部环境，对企业来说，既存在一种压力，同时也面临重大机遇。战略转型关乎企业组织自我转变以寻求长期生存的能力，因此，战略转型的能力，成为中国企业竞争优势和组织生存的决定因素。近年来，进行战略转型的中国企业越来越多，有成功的经验，也有失败的教训，但经验的总结和用于指导实践的理论体系尚未形成。本文从战略转型的概念、内容、范式和驱动因素等方面探讨企业战略转型的逻辑，希望能够为指导企业的战略转型实践作出一些贡献。

二、 战略转型概念

战略转型，这一由实务界最先提出来的理念，如今已经越来越多地见诸组织科学和战略管理的文献中。战略转型无疑是企业组织的某种变化（Change），西方学者历来对“Strategic Change”比较关注。国内一般将“Strategic Change”译作“战略变革”，指的是“在企业组织与外部环境协调一致的整个过程中，在形式、特征和状态上所表现出来的前后差异”（Rajagopalan & Spreitzer，1997）。

至于战略转型（Strategic Transformation）的概念，则离不开战略变革或组织变革的理念。Golembiewski等（1976）在研究组织发展时把变革分为三种类别，并分别称为α变化、β变化和γ变化，其中α变化和β变化相似，都是指在不变的概念领域的变化，只是程度不同；而γ变化则是打破或重新界定概念领域的重大变化。Gersick（1991）类比生物学中的“进化论（Evolutionism）”和“点断平衡学说（Punctuated Equilibrium）”把企业组织的变革分为渐进式变革（Incremental Change）和革命式变革（Revolutionary Change或Radical Change），并把革命式变革叫做转型。Miller（1986， 1996）把战略的实质看作是复杂过程的产物，是一种具有适应能力的构型（Configuration），而战略变革则从一种构型到新的构型的跃迁式变革，Mintzberg等（1998）把这种变革称为转型。Stockport（2000）认为，战略转型既包括企业组织在市场、顾客或提供的产品（或服务）等方面发生了剧烈的变化，也包括组织内部如结构、系统、雇员甚至文化的重大变化。根据这些论述，本文把战略转型定义为：企业组织为了维持长期生存，在企业战略方面发生的、并能引起结构和组织协同演变的，非连续、非线性的重大变革。

三、 战略转型的内容

Mintzberg和Westley（1992）曾经把企业组织变革的内容划分为方向和状态两个方面，前者从概念到具体包括企业愿景、战略定位、程序和设施；后者从概念到具体包括组织文化、结构、系统和人。战略转型作为企业组织的革命式重大变革，若从企业战略方向来说，则应该包括企业愿景或战略定位的剧烈变化。

愿景是企业的核心思想和对未来的展望，它可以使组织成员达成长期的共同理解，最终形成企业组织的核心价值观和文化。如果企业决策者感到当前的愿景不能准确描述企业理想的未来方向或核心价值观念，便会改变愿景。企业愿景变化，组织文化必定会协同变化，因此整个企业组织在思想、哲学和价值观方面都会变化。同时，战略转型要实施下去，更为具体的领域，如战略定位、组织结构、系统和程序，甚至是设施和人，都要改变，因为如果这些不变，愿景和文化的转型就是空中楼阁。

愿景保持不变，企业也可以发生战略转型，就是战略定位的剧烈变化。保持既有的愿景和文化，在业务、产品和市场等方面，企业仍然可以完成非线性的变革；如专业化经营的企业突然进行多元化扩张，或相反；差异化的企业突然选择成本领先，或相反。组织战略是企业的核心特征，而管理结构是企业的边缘特征，战略决定结构，战略变化，结构就要跟着变化。因此，这个层面的战略转型，会带来组织结构的重大变化，而组织结构的重大变化可以看作是企业战略转型的表现。另外，战略和结构的剧烈变化，也会引起系统和程序、设施和人的全面改变。

四、 战略转型的范式

适应环境是企业战略永恒的主题，但Hamel和Prahalad（1996）指出，成功企业的战略具有前瞻性（Proactive），而不应是被动地适应。Aragón-Correa和Sharma（2003）也把前瞻式战略转型能力看作是企业的一种动态能力。然而，在现实中，我们看到的企业战略转型经常是在绩效变差时的反应（Reaction），正如Gersick（1994）发现的，“绩效危机可能触发反应式（Reactive）变革”。可见，根据与绩效好坏的权变关系，企业战略对环境的适应和突破可以分为前瞻和反应两种模式。本文从企业当前绩效和未来环境变化两个维度探讨了企业战略转型的范式，具体如图1。

在方格Ⅰ，企业当前的绩效较好，但是未来环境剧烈变化，此时企业实施战略转型称为前瞻式战略转型；在绩效尚未变坏时，企业根据对环境前瞻式地判断，在愿景或战略定位方面实施重大变革。在方格Ⅱ，企业当前绩效不好，未来环境变化剧烈，此时企业实施战略转型称为反应式战略转型；当企业绩效已经变坏，而且预期环境变化也不利于当前战略方向的适应时，为了生存，企业不得不对愿景或战略定位实施重大变革。在方格Ⅲ，企业虽然当前业绩不好，但是未来环境变化不大，若此时企业实施战略转型就是战略转型过度；企业本不需要在愿景或战略定位方面实施重大变革，为了改善当前业绩，只需要进行适应性战略变革。在方格Ⅳ，企业当前业绩较好，未来环境变化也较小，企业只需维持当前战略方向；若实施战略转型，战略转型带来的不确定性和冲突则会使企业陷入战略转型陷阱。可以看出，只有在方格Ⅰ和方格Ⅱ两种情况，企业实施前瞻式战略转型和反应式战略转型才是有效的企业战略转型范式。而面对企业的不良绩效，并不一定需要战略转型，正如Wild（2010）的发现，“企业要想迅速扭亏为盈（Turnaround），快速的、不连续的革命和渐进式演变同样重要”，这刚好和方格Ⅱ和方格Ⅲ所描述的一致。

五、 战略转型的驱动因素

战略转型是企业组织的飞跃性变革，但由于组织是有惰性的，所以不失时机地实施战略转型并不容易，下面讨论突破惰性实施战略转型的驱动因素。

首先，来自于外界环境的压力会促进战略转型的发生。社会、政治和经济等宏观环境以及市场和竞争等微观环境的巨大变化，都给战略转型造成了环境压力。压力就是动力，在图1中，当未来环境发生不可逆转的剧烈变化，企业战略无法适应环境时，企业的战略转型就会前瞻地发生或作为反应而发生。

其次，内部绩效的压力也会促进战略转型的发生。Audia等（2000）发现，当环境发生剧烈变化而企业却不发生变革而障碍性“滞留”的原因在于，对过去绩效满意，因而对当前战略过于自信。Kotter（1995）则指出，绩效不好的对企业转型的发生既有积极作用也有消极作用，积极的是绩效差的压力使企业考虑转型，消极的是绩效差的企业缺乏转型的机动空间；而绩效好的企业则相反，企业意识到存在转型需要比较困难，但更多的资源则有助于转变。Greiner等（2003）也发现，当企业收益下降时，积极的董事会会解聘CEO，而新任CEO则很可能主动实施战略转型。总之，绩效差会给企业带来内部压力，这给企业战略转型提供了动力。

再次，从公司治理的角度，当企业绩效变差或者战略与环境存在潜在的不适应时，积极的董事会会在组织战略方向形成方面发挥重要作用。Golden和Zajac（2001）以医疗行业为样本的研究发现，无论强势董事会还是弱势董事会，董事会规模与企业战略变革之间存在倒U型曲线关系；而只有在强势董事会，董事任期与企业战略变革存在倒U型曲线关系。另外，CEO在战略转型中发挥重要作用，但新CEO的选择则反映了董事会的影响。

第四，Mintzberg和Westley（1992）指出，组织变革可以由一个人指导，也可以由来自管理高层、中层甚至是作业层的其他团队或集团指导，而且变革可以是自上而下的也可以是自下而上的。但是，考虑到战略转型的重大、剧烈属性，它只能是自上而下的，作业层只能起到推动作用，不可能是主导作用。CEO经常被描绘为制定组织战略方向的主要负责人，一般而言，以CEO为核心的高管层，在战略转型过程中发挥主导作用，而企业家精神则是战略转型的驱动力量。尽管企业家精神在不同类型的企业中表现不同，但它基本上代表着企业在决策过程中所表现出来的前瞻性机会寻求、创新和风险承担等方面的特质（Murray， 1984）。企业家精神可以使企业组织更早地感知战略与环境之间潜在的不匹配，并进行前瞻式变革；但是企业家式战略并不总是前瞻的，更多的时候是对组织战略与环境间真实存在的不匹配的一种反应，企业家式战略也包括指导战略更新、快速扭亏为盈或营救企业组织于水火之中。可见，企业家精神是企业战略转型的重要驱动因素。

第五，从资源、能力和知识来看，Kraatz和Zajac（2001）认为，企业拥有更多的资源禀赋，则更容易适应环境，而更不愿意进行战略变革；而Kotter（1995）则认为更多的资源有利于组织转型。本文认为，资源的缓冲作用确实容易造成企业战略转型的惰性，但是一旦企业决定转型，充足资源则会成为企业战略转型的动力。另外，Nutt（2004）发现企业战略反应所需的能力短缺会使组织倾向于抵制变革；Bloodgood和Morrow Jr（2003）提出，企业所拥有的隐含的或明确的知识能够应用于新战略的程度是影响战略转型绩效的关键因素。因此，转型所需能力的充足以及知识的可转移性构成了企业战略转型的动力。

最后，企业战略转型的动力也包括技术变革（Technological Change），所谓的技术包含三个层次：宏观技术、行业技术和企业内技术。宏观技术可以归并入企业宏观环境，重大新技术的出现，很可能会使企业战略无法适应，从而需要战略转型；例如，伴随信息技术而出现的电子商务，已经给传统零售业带来了巨大冲击。行业的技术基础发生变革，会大大影响企业的能力，行业技术的巨大进步，很可能会改变产品的标准，企业不得不实施战略转型；例如，电子成像技术的出现，不但使照相机的技术标准由底片相机向数码相机转移，也给商用胶片行业带来了沉重的打击，没有及时实施反应式战略转型的柯达最终只能走上破产的道路。通过企业内技术变革或技术创新，企业有机会快速开发新产品，或改变劳动力和原材料的需求结构，这些都为企业战略定位的转型提供了可能性。

六、 结论与应用

战略转型是企业战略的重大变革，与适应性战略变革不同，它是非连续跃迁的。因为战略构型本身具有适应性，所以战略转型不会一直发生，只有当企业预测或感知到环境发生不可逆转的剧烈变化，而战略无法适应时，战略转型才会发生。企业组织战略转型的内容包括愿景或战略定位的剧烈变革，在此基础上，组织文化、结构，甚至整个组织都会发生协同变革。战略转型可以分为前瞻式战略转型和反应式战略转型两种范式，若企业对环境变化判断失误则会产生战略转型陷阱或战略转型过度两种不良情况。由于企业组织的惰性，战略转型并不容易被激发，但是环境、绩效、公司治理、企业家精神、资源和能力、知识和技术变革等因素构成了战略转型的动力。

受经济转轨和增长方式转型的影响，中国企业界对战略转型越来越关注，其中有些企业已经实施了战略转型。根据前面对企业战略转型的探讨，本文认为企业要想确保战略转型的成功，需要注意一下几个方面：（1）在组织内培育企业家精神，提高对绩效和环境变化的敏感性；（2）细致考察并预测企业的绩效，包括资产或投资收益率、市场份额、销售收入增长率等；（3）全面深入地分析当前的环境动态并前瞻性预测未来环境的变化，包括宏观环境、市场环境和竞争环境等；（4）认真诊断企业当前的愿景、文化、战略定位和结构对当前环境和未来环境的适应性；（5）决定实施前瞻式战略转型，但注意避免战略转型陷阱；（6）若企业绩效已经呈现不良状态，则决定实施反应式战略转型，但注意避免战略转型过度。

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基金项目：教育部人文社会科学重点研究基地重大项目“企业战略转型中的公司治理问题研究”（项目号：11JJD630002）；国家社会科学基金青年项目“企业战略转型模式与实施路径的匹配关系研究”（12CGL033）。

作者简介：郭勇峰，南开大学滨海学院经济管理系讲师，管理学博士。

收稿日期：2012-12-25。