论企业战略 逻辑关系

【摘要】 企业的战略概念始用于上世纪60年代初，并渐次成为企业实现经营目标的管理指导思想。然而过去半个世纪，不同的战略管理专家们对战略所给出的观点不尽相同，甚至是相互矛盾的。本文探讨过去战略理论的发展轨迹与战略定义的矛盾，并对战略思考、战略分析及战略管理的逻辑关系进行分析。

【关键词】 战略 战略逻辑 战略管理

一、战略理论的发展轨迹

战略一词原用于军事上，指对战争全局的策划和指挥，是长远性、全局性、根本性的方针、谋略，是为赢得未来战争的胜利而作的准备。战略概念运用于企业后，成为指导企业根据产业及市场规律，主动适应经营环境，通过组织及分配关键资源而形成自身独特的能力，并采用恰当的行动，以实现经营目标的管理指导思想。

时代及环境的改变，企业面临的挑战，导致战略管理思想几翻重大变迁。20世纪60年代初，钱德勒（Chandler）首先对企业战略问题作研究，提出“结构追随战略”论点，指企业经营战略应当适应环境，满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随战略的变化而变化。20世纪80年代初，迈克尔・波特（Michael Porter 1980）提出的“竞争战略”理论成为主流，其逻辑是：产业结构是影响企业盈利能力的关键因素；企业可藉由执行一种基本战略（低成本或差异化），影响产业中的五种作用力量，以加强企业的相对竞争地位及优势；价值链活动是竞争优势的来源，企业可通过价值链活动及关系的调整来实施其战略。20世纪80年代中期，Birger Wernerfelt （1984）提出“资源战略观”，认为竞争优势及获利能力来自企业特有的一组资源。Jay Barney（1991）进一步指出该些资源必须具备有价值、稀缺、难以完全模仿、无可替代的特征，且在企业之间是不可流动及难以复制的。20世纪90年代初，普拉哈拉德和哈默（C.K.Parhalad，Gary Hamel，1990）提出“核心能力观”，认为每个企业有其独特的运用资源和知识（技术）的能力，且该等知识和能力不能在企业间自由流动，难以被复制，由此保持竞争优势及获取超额利润。20世纪90年代中以来，战略管理发展呈现整合的趋势，战略联盟理论将关注点转向企业间各种形式的联合，强调竞争合作及战略网络的发展，认为竞争优势是构建在自身与他人的优势结合上。穆尔（James F.Moore，l996）提出“商业生态系统”概念，打破了传统以行业划分为前提的战略理论的限制，力求共同进化，管理者应从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等多方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置，将系统内外各相关者联系起来，创建优势互补的企业有机群体的崭新商业模式。

二、战略的矛盾

有关战略的思想，战略管理专家们所给出的观点不尽相同。Kenneth Andrews认为战略需要理性思考，但Kenichi Ohmae认为战略是即兴的创造性思考。Balaji Chakravarthy，Peter Lorange认为战略是事前规划和精心设计的，但Henry Mintzberg，James Quinn认为战略是从潜在危机中浮现、渐进的。Michael Hammer认为战略重组必须打破过去旧的系统，但Makai Imai认为战略需保护旧的体系并加以精心修饰。Michael Porter认为战略需由市场驱动，但George Stalk，Philip Evans，Lawrence Shulman认为战略需由企业能力驱动。

现实中，企业常面临两难的困境，既要满足顾客需求，又要节省内部资源。战略制定本质上是一个解决矛盾的过程，不能沿着一种独立单向的思维做出正确的选择，而要在对立的矛盾中找到平衡点（刘军、吴维库，2004）。企业经营的过程实质是企业与客户等各方力量（包括企业自身）的竞争博弈，要从客户及自身实际出发，运用逻辑思维进行战略决策。

三、战略逻辑

战略逻辑是指形成的战略背后所依据的想法与推理，联结着战略所要达成的目标和做法。每个企业有其独特之处，不同的管理者战略思想也不相同，这解释了为何两位战略管理者看到相同的事实，也具有相同的目标，但最后的战略做法却大不相同。尽管不同的管理者之间的战略思想有所不同，但当中的逻辑关系还是存在的，并具体体现在战略思考、战略分析及战略管理的逻辑当中，其关系模型如图1所示。

图1揭示出战略逻辑是战略思考、战略分析及战略管理之间的连续关系，所要解决的核心问题是企业如何由目前的价值走向未来的价值，即价值的增值。

1、战略思考的逻辑

战略思考是一种观念、想法、有序及有层次的推论。亨利・明茨伯格（Henry Mintzberg，2003）认为战略作为一个观念的内容，不仅包括组织选择定位，还包括其认识世界的固有方式。战略思考是抽象的，只存在于利益群体的头脑中，没有人能看到或触摸到战略，但这一观念、想法是可分享的，是通过组织成员的意图及行动而分享的。每个企业都会为其所推崇的理念、追求的价值而建立起一整套独特的模式、系统，并通过营运实现其价值。

战略思考首要解决的是“价值”问题，就像人问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的存在价值是什么？这实际上就是企业生存的理由及目的定位，是企业生产经营的哲学、指导思想、原则、方向，它影响着管理者如何看待自己的事业、市场、顾客、对手、员工及伙伴的思维。虽然学者们对战略各有不同的观点，但其最终都是指向价值，是为增加乃至创造价值，包括企业价值及顾客价值。企业价值反映企业的长期盈利能力及持续经营、发展的能力；顾客价值是顾客在消费过程中所感知到的满足感、满意度，感知到其得益超过其所付出的成本。顾客是企业生存的前提条件，只有先满足顾客价值才能实现企业价值，只有在明确的价值定位指导下，企业的经营活动才能持久稳定地展开。

明确了企业的存在价值后，需要进一步考虑解决两类问题：一是企业的发展方向，二是企业的发展方法。方向是地图上的坐标，标示出企业过去所处的位置的，是如何走到现在的位置，且未来将要往那处去，管理者要设定企业发展所走的路向、短期及长期目标，引导员工做正确的事情，使全体循着正确的路径向坐标前进；方法是工具、手段，管理者要制定完善的组织系统，整合业务的组合、资源的结构、竞争的策略与优势，引导员工把事情做对，让员工有效、无误地完成任务。

2、战略分析的逻辑

战略分析是战略管理过程的基础，是为保证企业战略的正确性、可执行性而必须做的。其过程如下：信息搜集与调研―战略分析―风险评估与对策。信息搜集与调研的对象包括对企业近年的经营数据、宏观环境如政策、法律、经济、技术、文化等变化、行业及市场状况的发展趋势、竞争对手的变化、消费行为的变化趋势等相关信息。

战略分析是为了解公司内部的优势、劣势及面对外部的机会、威胁，为企业的战略定位、战略选择等提供依据。优势及劣势主要着眼于企业的内部资源和能力的综合评估，及与竞争对手的比较。机会及威胁则着眼于外部环境的变化及对企业的可能影响，一般从宏观环境、行业环境、市场环境、竞争环境和成功企业的标准借鉴等几个方面进行，以寻找出未来的发展方向及对策，引导企业将行动及资源集中投放于自己的强项及机会最多的地方。SWOT分析矩阵见表1。

SWOT分析法反映出以能力来分割机会的战略观，即机会的数量及质量状态是相对于企业能力的数量及质量状态而言的，能力大、数量大的企业可分割的机会亦大，而能力的质量决定了企业得以利用的机会部份在整体机会中的领导地位，因此作战略分析时更注重于机会及能力（王玉、王琴，2005）。通过对战略的分析，可以预测到不同方案可能出现的风险、后果，为企业提供战略选择与决策的依据。

3、战略管理的逻辑

战略是组织成员通过他们共同的意图及行动所分享的一种观念（亨利・明茨伯格，2003）。战略既是一种集体观念，战略构成的一个重大问题就是如何去解读这个集体观念，即战略意图如何在组织系统中扩散并形成共享，战略行动如何在一个集体一致的基础上得以实施。战略管理的逻辑是一个“目标―任务”的链条，从战略管理的角度看，企业有三个层面：公司层、业务层、职能层，每个层次的战略都要站在高一层次的角度来考虑，下层的战略设计及实施是为了达成上层所设定的任务及目标，而公司层的战略更进一步要站在行业层次的角度来思考。层与层之间的沟通互信是这一链条的关键，由此企业的战略意图得以扩散、共享并形成集体观念。

战略管理的逻辑性体现在：战略的产生是出于一个受控的、有意识的、正式的规划过程。规划过程被分解成清晰的步骤：一是确定及量化目标；二是评估组织的内部及外部环境；三是战略评价；四是战略实施，并通过分解出不同层次的细致目标、预算、程序和各种经营计划来贯彻实行，原则上最高管理层负责整个战略进程，实质上战略实施由全体计划人员负责。

4、战略逻辑关系

企业的战略逻辑关系体现在战略思考、战略分析及战略管理之间，三者是有机联系在一起的，由战略思考渐次进入分析及管理。战略思考首先要考虑的是企业存在的价值问题，渐次是发展方向、方法。战略分析先是信息搜集调研，渐次对内外部环境作评估，对各战略方案、风险作分析，再选择取舍，而后实施。战略管理是将一个意图渐次扩散成集体观念，是以目标为本而串连起来的任务链条，是企业内公司层、业务层、职能层等多层级的分解、管理。可见，战略逻辑关系是一个有序、有层次性的关系，贯穿于整个战略过程中。

【参考文献】

[1] 刘军、吴维库：战略的矛盾逻辑[J].企业管理，2004（9）.

[2] 亨利・明茨伯格、约瑟夫・兰佩尔、詹姆斯・布赖恩、苏曼特拉・戈沙尔著，徐二明译：战略过程：概念、情境、案例（第四版）[M].中国人民大学出版社，2012.

[3] 王玉、王琴：企业战略――谋取长期竞争优势[M].复旦大学出版社，2005.

[4] Jay Barney：Firm Resources and Sustained Competitive Advantage[J].Journal of Management，Mar 1991，vol.17 no.1.

[5] C.K. Parhalad，Gary Hamel：The Core Competence of the Corporation[J].Harvard Business Review，May-June 1990.

[6] Birger Wernerfelt：A Resource-Based View of the Firm[J].Strategic Management Journel 1984，vol.5.