电力工程建设项目管理问题解析及对策

摘 要：文章从电力工程项目管理的三要素出发，分析了其各自范畴、作用及相关控制措施，列举了国内电力项目管理存在的突出问题，并提出了相应对策。

关键词：电力建设项目 管理 工期 质量 成本

中图分类号：F287 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）08-252-02

一、项目管理概述

项目管理是为了完成待定项目而在一定的时间范围内通过某种方式对参与人员进行有效组织，并且追求项目中的资源最大利用率，从而达到控制项目进程的管理{1}。不同类型的项目对项目管理有不同的解释和要求，对于电力工程项目而言，其项目管理难度相当大，且要求较高。电力工程建设项目管理也是工程项目管理中的一类，其管理对象是电力建设项目，即在建设项目的生命期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、协调、控制等系统的、科学的管理活动，从而按照项目既定的质量要求，合理利用时间、投资总额、投资限制和环境条件，圆满地实现工程建设项目目标{2}。

二、电力工程项目管理的三要素分析

工期管理、质量管理和成本管理三者并称为电力工程项目管理的三要素。

（一）电力工程项目的工期管理分析

电力工程项目的工期管理也称进度管理，是为了保障工程按时完工和控制施工质量，同时根据施工合同的约定来编制的施工进度计划书{3}。进度管理也是项目管理中的一项重要内容。进度一旦拖延，要保证在计划内完工，后续工作就得压缩，项目建设费用就要增加。因此，不仅要编制一个合理的施工进度计划，更重要的是要在计划实施过程中通过对进度进行定期检查、认真分析和及时调整来保证项目如期完工{4}。由于电力工程施工是在一定的自然条件下进行的，自然环境的不确定性对项目的工期有较大影响，因此在设计施工计划时，要充分考虑自然因素，可以运用网络计划图把一个工程项目的全过程全面地按项目的内在逻辑规律进行时间上的组织，然后用一个动态的工程项目进度管理系统来控制整个项目，使工程项目均衡有序地达到预定目标{5}。

由于电力工程项目的进度控制对工程全局具有重大影响，要求管理者对项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制成计划,在实际进度与计划进度出现偏差时及时进行纠正,并控制整个计划的实施{6}。进度控制在电力的工程项目建设中与质量控制、成本控制之间有着相互影响、相互依赖、相互制约的关系。

从经济角度衡量,并非要求工程项目的工期越短越好。如果盲目地缩短工期,将会造成工程项目财政上的极大浪费。在确定电力工程项目的工期之后,要及时根据工程项目的具体情况采取适当的控制措施保证工程项目在预定工期内完成建设任务,避免工程的延误或延期{7}。管理者要建立这样的概念：总进度计划愈细愈好。由于项目很大的时候，存在愈细愈难的问题，但是，要明白比起详细的进度计划对管理带来的好处，这种困难是微不足道的。编制的进度计划只有全面、详尽、可行，才能具有很好的指导意义{8}。在实际管理中,光有完美的计划显然是不够的,必须严格地及时地对项目计划的执行情况进行有效地控制，这需要采用一些先进手段进行控制。采用网络计划技术和项目管理软件控制项目的进度{9},与基准进度相比较,或按照设定的关键点、里程碑检查和评审项目的进展情况,优化项目的进度,以确保当与时间和可用资源有关的要素(如范围、目标、约束条件)发生变化时及时采取适当的措施确保项目计划的进展。同时应该对进度评审结果进行及时的分析,以便确定项目进度变化并预测发展趋势,制定相应的对策，从而保证工程顺利完工。

（二）电力工程项目的质量管理分析

对于电力工程项目而言,工程质量是根据电力工程相关的法律、法规、规范、技术标准、设计文件,以及工程合同对项目的安全、适用、经济、美观等性能在规定期限内的综合要求{10}。对项目质量的管理是通过定期评价总体项目的执行情况，以此为依据提供项目满足质量标准规范，具体操作通过质量管理系统来实现。

从质量和成本的关系来看，要使施工企业的效益达到最大化，工程的质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩{11}。一般说来，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长{12}。而因质量不足引起的内、外故障成本则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。只有在三者的交叉作用下，才能达成质量成本管理的目标，找到一个质量成本最低的理想点。所以，工程产品的质量无论是不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

（三）电力工程项目的成本管理分析

项目管理中的成本管理是指必须在工期允许的时间范围内并且满足质量要求的情况下采取一系列手段，对项目实际发生的成本支出采取一系列监督措施,及时纠正发生的偏差,把各项成本支出控制在计划成本规定的范围内,以保证成本计划的实现{13}。

控制项目成本要注意的主要有以下几个方面。

1.设计是控制工程造价的关键。施工以前的项目决策及设计阶段是控制工程造价的关键，而在项目决策之后，控制工程造价的关键就在于设计。设计是在动工前在技术和经济上对拟建工程的实施进行全面的安排，也是对工程建设进行规划的过程。技术先进、经济合理的设计能使项目建设缩短工期、节省投资、提高效益。据西方一些国家分析，设计费一般只相当于建设工程全部费用的1%以下，而这1%以下的费用对工程造价的影响度却占75%以上。而在设计阶段建筑形式、结构类别、设备和材料的选用已经确定，在建设后期实施阶段，对工程造价的影响很小(10%以下){14}。由此可见，设计质量对整个工程建设至关重要。

2.搞好招标是控制工程造价的重要手段。建设工程的施工招标投标工作在当前已经受到普遍重视，地级市以上基本建立了建设工程有形交易市场。国有和集体投资或控股的建设工程项目都必须进入建设工程有形交易市场进行承发包交易。但由于缺少一套相应的招投标理论和行之有效的操作方法，各地的建设工程有形交易均沿用原来的一套，通过招投标择优选择施工企业，保证工程质量、工期，有效降低工程造价的作用还没有充分发挥出来。目前应用最好的招投标方法是实物工程量清单招标法，其具体做法是由招标单位按施工图纸根据国家统一的工程量计标规则计算出工程量，并提供工程量计算清单给参与投标单位，投标单位可以根据企业自身的实际情况，自主报价，这种报价方法符合建设部提出的工程造价改革的原则，即“量价分离”、“控制量放开价”的模式。形成统一、协调、有序的工程造价管理体系。通过这种有序竞争，最终降低工程总造价，提高项目投资效益。

3.加强审计工作是控制工程造价的重要措施。从项目一开始就应加强审查、审计力度，对资金使用实行全过程动态跟踪，做好项目前期、中期和后期三环节控制，这是解决“三超”(结算超预算，预算超概算，概算超估算)顽疾的有效方法。

4.防止被索赔是控制工程造价的重点。采取的手段主要有组织手段、经济手段以及技术手段。首先，组织手段是项目管理各部门，包括项目经理、财务部门、技术部门、经营部门等合理发挥各自职能，密切合作达到控制成本的目的。在这个过程中，项目经理应该总揽全局，密切关注项目的盈亏状况，然后据之做出相应举措；而财务部门应提供详尽的财务统计信息，完整体现工程项目的成本变动状况；技术部门则应该在保证工期和质量的大前提下，运用先进、高效技术降低施工成本。其次，经济手段是指运用一系列的费用控制管理办法，把人工、原材料、机械设备的费用控制在可控的范围内，以达到经济使用的目标。最后，成本管理的技术措施是指制定科学、经济的施工方案，提高效率、降低成本。

工期、质量和成本构成了电力工程项目管理目标的三个基本要素,只有有效控制电力工程项目管理目标的这三个基本要素,才能确保实现电力工程项目管理的三大目标:质量好、工期短、投资少。

三、电力工程项目管理问题分析

根据笔者在电力公司工作多年的体会，将工程项目管理中存在的问题归纳为如下几点：

1.工程项目管理不规范，有的项目负责人严重混淆了电网管理部门、投资方与项目业主之间的关系，破坏了工程建设责、权、利的统一性和完整性；还有的项目则是法人责任不到位，停留在过去传统落后的管理模式上，缺乏创新意识，没能充分发挥项目监理的作用。

2.安全生产基础不够牢固，没有及时落实项目法人及施工企业安全管理责任，安全管理制度不够健全，安全设施不完善，存在不少事故隐患。由于电力建设项目对施工环境的安全性要求较高，所以稍微的疏忽都可能导致严重的事故。

3.工程质量不高，施工工艺和现场管理尚未引起项目法人及施工企业的足够重视。监理方没有履行应尽的职责，没有对施工方的工程质量进行严格把关，从而导致施工企业可以蒙混过关。

4.企业的管理理念、管理思想，以及员工的管理素质还有待进一步的提高。大多数国内电力公司的员工还不很熟悉先进的管理思想和理念，企业对各层次员工的培训还跟不上国际先进技术理论的发展速度。

这些问题的存在在一定程度上与我国的特殊国情有关，即国家对电力行业的保护程度还比较重，但企业自身的经营理念和项目管理水平也有不可推卸的责任。

四、结论

投资、质量和工期是电力建设项目管理追求的三个目标。笔者认为，对于电力建设系统而言，其基本目的是加快能源建设，缓解供需矛盾，以适应国民经济协调稳步发展的需要。所以，电力设施建设队伍必须做到：从质量成本管理上要效益，正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理，先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本，防止工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量少，经济效益低下的被动局面。如何处理工期与成本的关系是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，工期成本的管理与控制对施工企业和项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，从而把工期成本控制在最低点。此外，还应结合我国电力工程项目管理中出现的问题，及时纠正解决，引进先进管理理念，规范管理模式，提升电力工程项目的管理水平。

注释：

{1}任钟淳，萧能意，韩涛.电力工程项目管理的模式探讨.中国勘察设计,33~4l

{2}阎长俊，马剑秋，张晓明.FIDIC条款及其实拖条件.沈阳建筑工程学院学报,1999,7,15(3)：270~272

{3}顾萍.电力工程项目设计管理的讨论.江苏电机工程，2001.9.20(3)：42~44

{4}韩肖宁.电力技改工程项目计划管理系统研制.电力学报，1997.12(1)：46~50

{5}和金生，郑春东，陈杭君．电力建设项目后评理论与方法研究.华北电力技术，1998.(7)：l~5

{6}贾泽艳.电力建设项目全过程工程造价管理和控制.江苏电机工程，2003.11.22(6)：36~38

{7}蔡心一.国家电网公司系统工程建设管理若干规定.国家电力出版社，2005

{8}周书贞，凌玉标.江垭大坝安全评审会的职责与作用.人民长江，2000.2.31(2)：28~29

{9}MeKim R Hegazy T，Attalla M．Project performance control in reconstruction project[J]．Journal of Construction Engineering and Management，2000，126(2)：

137-141

{10}Rwelamila P D，etal．Tctal systems intervention：An integrated approach to time，cost and quality management．Construction Management and Economics，1995，13：235-241

{11}Babu A J G，Suresh N，Project management with time，cost，and quality considerations[J]．European Journal of Operafional Research，1996，88(2)：320-327

{12}Do Ba Khang，Yin Men Myint．Time，cost and quality tade―off in projectmanagement：A case study[J].International Journal of Project Management，1999，17(4)：249-256

{13}韩鹏凯.浅谈电力基建工程项目进度管理.电力建设，2004.12.25(12)：42~44

{14}贺朝铸，张道智，贺康炜.浅议矩阵型组织结构在电力环保工程项目管理中的应用.华中电力，2004.17(4)：26~28

（作者单位：山西省电力公司电网工程指挥部 山西太原 030001）

（责编：廉靖）