中国企业国际化进程中的跨文化管理

摘 要：中国企业自实施“走出去”战略以来，个别企业已经在国际市场上崭露头角，但大多数企业对跨国经营尤其是跨文化管理显得力不从心。鉴于此，依据尼格尔·霍尔顿的“多元文化是组织资源中的重要财富”这一论点，从知识管理视角简述了中国企业跨文化管理的基本对策，以期为中国企业在跨国经营中提供管理思路。

关键词：中国企业；国际化；跨文化管理；知识管理

中图分类号：F270.7 文献标志码：A 文章编号：1000—8772（2012）13—0110—02

一、引言

在全球经济一体化、国内竞争国际化的大背景下，实施国际化战略已成为中国企业的共识，只有主动“走出去”才会抢占更多的市场先机。但随着中国企业国际化程度的不断提高，这些企业也越来越感受到跨文化背景下企业从事国际经营管理的难度也在不断加大。近年来，尤其是全球金融危机后，贸易保护主义抬头、人民币升值压力不断加大等各种各样复杂变化的环境，致使中国企业国际化经营战略受到越来越多不确定性因素的影响。一些学者通过大量的实证研究提出：企业不能再以世俗的眼光将跨文化管理看做对文化差异的管理，而必须触及以全球网络、组织学习和知识管理为重点的新区域经济的管理活动。这也为中国企业在跨国经营中如何将知识视为保持企业竞争优势的最有价值的资源提供了一个很好的思路。

二、跨文化管理理论综述

谈到跨文化管理，大多数人首先会联想到多元文化差异及跨文化冲突等概念，在大量的跨文化管理研究文献中，也是过多地强调了文化是一种隔离人与人之间关系的因素。如吉尔特·霍夫施泰德（Geert Hofstede）从五个维度（权利距离、个人主义/集体主义、男性度/女性度、不确定性规避和时间倾向）具体测量了世界各国的文化差异，比较了不同文化背景下的管理实践特点，发现各国在文化上的差异是显而易见的，而且各国的管理理论和实践显然是有其文化背景的。

跨文化冲突的理论基础主要是来源于亨廷顿的“文明冲突论”。在冷战刚结束、苏联解体不久，美国著名学者塞缪尔·亨廷顿（Samuel Huntington）就于20世纪90年代早期提出了后来一直在许多国家的政界和学术界争论不休的“文明冲突”理论（Clash of Civilization）。1993年夏季号《外交》（Foreign Affairs）季刊发表了哈佛大学著名教授塞缪尔·亨廷顿的《文明的冲突》（The Clash of civilization）一文，并引起学术界广泛而激烈的竞说争鸣。亨廷顿本人随后也不断发表文章和出版专著。

塞缪尔·亨廷顿（Samuel Huntington）的“文明冲突论”的核心观点，有以下几点：第一，未来世界的国际冲突中，根源将主要是文化的冲突，而不是意识形态的和经济的，政治方面的主要冲突将在不同文明的国家和集团之间进行，文明的冲突将主宰全球政治，导致全球格局变化，文明间的断裂带将成为未来的战线。第二，文明冲突将是未来世界和平的最大威胁，文明基础上建立的世界秩序才是避免世界战争的最可靠的保证。第三，世界范围内，全球政治格局正在以文化和文明为界限重新形成，并呈现出多种复杂趋势。第四，文化之间或文明之间的冲突，主要是目前世界八种文明的冲突，而伊斯兰文明和儒家文明可能共同对西方文明进行威胁或提出挑战，等等。

根据威尼（Viney，1997）的观点，对待文化的方式乃是各大企业间商业竞争优势的一个重要的，甚至最重要的因素。施奈德和巴梭（Schneider and Barsoux，1997）的论著被誉为是当前跨文化管理文献中研究最透彻、最有思想震撼力的。他们指出，跨文化管理的关键因素在于认识到其任务“不是去中和或包容文化差异，而应该依赖于这种差异”。他们认识到依赖于这种差异就意味着必须培养跨文化学习和参与能力。比利时学者杜伯里兹和西蒙（2000）认为，那些能够吸收具有多元文化背景员工的多样化经历的公司可以“拥有一种用批判的精神来解决棘手问题的更开放的平台”。

三、国际企业知识管理面临的跨文化问题

正如伯特尔斯和萨维奇（Bertels and Savage，1999）恰如其分论述的：我们正处于一个“知识时代”，在这个时代，“跨组织和跨文化团队”对于国际范围内的知识管理实践至关重要，因而，知识管理会逐渐成为对由跨文化团队产生的知识转换的管理。这就隐含着如下三方面的问题：第一是管理的新问题；第二是有关从陌生环境获取潜在的高层次知识；第三个问题是道兹和桑托斯（Doz and Santos，1997）着重强调的，他们评论道，国际化公司面临的真正挑战“涉及在单一的管理制度下，分散在不同地点的知识管理”。一些学者如布莱斯曼等人（1999）研究得出的结论：就国际性并购而言，缺乏人际关系和信任以及“文化距离”（Cultural distance）等因素都会造成排斥、摩擦和误解。这项结果确信“当今组织中不满情绪的一个重要原因是组织环境中用于传播知识、价值观和经验的糟糕的结构和网络”（Claes，1999）是一致的。但是瑞士研究人员克莱派斯托（Kleppesto，1998）提出了一条十分有趣的建议，他认为，大多数研究人员所描述的跨国并购中的文化冲突实际上都是为了寻求社会身份（Social identity）。对于克莱派斯托这样采取一种社会结构主义方法来理解公司以及它们真正的工作方式的研究人员来说，这种倾向表明兼并和收购案中的积极参与者不得不通过相互间协商意义来适应新情况。

尤其在跨国经营中，不同国家、民族文化的碰撞会导致人们对同样的事物产生不同的看法，对于这种不同的看法及思维方式，可以用斑马类比法对该问题作进一步的阐述。欧洲人把斑马看作带有黑色条纹的白色动物，非洲人却把斑马看作身上有大面积白色区域的黑色动物。斑马仍然是斑马，而我们看到的是条纹。大多数人会倾向地认为多元文化差异给企业经营管理带来的主要是消极影响。但国外的一些管理学者如尼格尔·霍尔顿（Nigel J.Holden）所著的《跨文化管理—基于知识管理的视角》一书，通过大量的案例研究首次将文化看作一种组织资源及核心竞争力要素，将多元文化视为组织资源中的重要财富。在这个思想基础上，文化差异不再是产生冲突的消极根源，跨文化管理不再被看作对文化差异的管理。正如霍克林（1995）所言：“要想把文化差异看作竞争优势的一种资源，应必须改变对文化差异影响的认识，文化不能简单地被认为是跨文化商业活动的一种阻碍，它能够带来切实的利益和竞争力。”