浅谈新形势下电力系统班组长培养模式

【摘 要】电力企业中，基层班组长充当着管理层与班组的桥梁作用，既要使班组更有效地执行管理层的决策，又要使管理层更清楚地掌握班组的动态。班组长要指导、协调，完成生产、经营等指标和任务，还要带领班员不断自我提升，促进班组发展。近年来，电力系统面临不断改革，新的形势对班组长的管理水平提出了新的要求。如何对基层班组长进行培养，提高他们的管理水平对整个企业的安全生产和经济效益都有着重要的影响。

【关键词】电力系统；班组长；培养

一、班组长培养的重要性

电力企业在国民经济和社会发展中起着支柱作用，建设一支高素质的员工队伍，是电力企业生存发展之本。班组是企业从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单元。班组长是企业基层的管理者，班组长的能力、素质和水平对企业的发展起到了举足轻重的作用。在近几年三集五大的大环境下，电力体制改革，在日常工作中我们发现，不少晋升至管理层的班组长，可能从未受过正规管理培训，也没有为担当管理职责做过功课。加上年龄结构，知识结构等的限制，班组长在管理新员工，接受新的事物方面也有待进一步的调整和提升。总的来说，班组长对岗位的适应能力和管理水平存在比较明显的差异。因此在新形势下对班组长进行有针对性的培养，帮助班组长提高管理水平极为重要。

二、班组长管理中存在的问题

通过调查发现，目前班组长履职能力存在的问题主要表现为以下几个类型：

（一）任劳任怨型

在班组工作中，总是埋头苦干，第一个冲在工作现场。但是忽视了自身的管理职责，不能很好地组织调动全班成员共同完成各项工作，不能将整个班组的力量发挥到最大，没有完全发挥团队的1+1>2的作用。

（二）严格管理型

利用企业的规章制度管理班员，健全班组的各项管理制度，公平公正，严格考核，将考核结果与每月的绩效直接挂钩。但是这种简单和生硬的管理方式，带有明显的“管”的作风，不能完全使得员工信服，不能有效的发掘员工的工作潜力，反而会出现各种各样的矛盾而影响工作任务的完成，这样的管理模式明显缺少管理技巧。

（三）老好人型

在工作中是个热心人，不会计较个人得失，处理班组事物时一团和气，不得罪人，一味地强调“绝对”服从，但是这种管理模式显得班组长的工作魄力不足，对班组管理工作没有自己的想法和思路，不具备开拓创新的能力，对班员的实际问题解决能力不强，只是简单作为“传声筒”、“二传手”的功能，缺乏主动承担和管理的能力。

（四）哥们儿义气型

在工作时，善于使用情绪管理班员，在工作中使用“哥们儿义气”管理班组的事情，这种方式能够在一定程度上团结班员，凝聚班员的战斗力，但是使用“义气”处理班组的事情，会使得班组管理超脱于企业的规章制度，仅凭个人的喜好、情绪去管理班组，缺乏原则性和稳定性，不能发挥班组长应有的作用。

（五）逍遥型

在班组的日常管理中，班组长工作积极性不高，在班组管理中作为一个“旁观者”出现在班员和领导面前，对班组的事情实行放任，将班组的事情完全交托于部分人。这类管理方式中，班组长未能完全履行自己作为班组长的职责，不对班员负责，不对领导负责，不对企业负责。

二、班组长培养模式的探索

（一）建立班组长能力模型

为帮助班组长提升自身素质，更好的实施管理，应该建立起一套完整的班组长能力模型，为班组长管理奠定基础。以逻辑分析能力、解决问题能力、实施执行能力、计划与控制能力、组织协调能力、协商谈判能力、风险管理能力、冲突管理能力、时间管理能力、压力管理能力、决策能力、授权能力、团队建设能力、发展他人能力为基础，对这14个班组长应该具有的能力进行标准设定并对班组长进行考量和培养。通过能力模型可以促使班组长从个体员工向组织领导者转变，尽快成为班组的核心。

（二）编制班组长业务手册

根据班组长工作内容的共性，编制班组长业务手册，作为班组长岗位的说明书，为班组长管理提供指导方向。业务手册编制遵循“5W1H”原则，即：何地（Where）、何时（When）、何人（Who）、何事（What），还需要包含为什么（Why）和怎么做（How）。通过这“5W1H”，全方位地诠释班组长的岗位职责、明确班组长的角色定位、改进班组长的工作方式。

（三）完善班组长考核体系

科学合理的班组长考核体系，是评价班组长工作的重要依据，也是筛选合格班组长的必要条件。班组长考核体系是将班组长个人发展规划、个人与班组绩效合约、过程沟通、业绩辅导、绩效改进、效果反馈等进行有机结合，共同发挥作用。

（四）健全班组长辅导机制

班组长的培养方式传统的是授课式，虽然这种方式可以让培训内容最大限度地得到传授，但这种方式的枯燥性和培训师与学员的距离感都让培训效果大打折扣。健全班组长的辅导机制，采用传统授课、案例分析、角色扮演、领导辅导等多元化的方式为班组长培养搭建良好的教育平台。

四、巩固措施

在建立了一套“建立能力模型――编制业务手册――完善考核体系――健全辅导机制”的班组长闭环管理模式后，为了确保班组长管理能取得更好地效果，应该确立 “班组长轮转机制”和“班组长梯队建设”两种巩固措施。

（一）班组长轮转机制

定期将班组长进行换班组轮岗，班组长来到新的班组，接触新的工作，面临新的挑战，会激发其创新思维，促使其尝试新的管理方法，增加新的业务能力。随着职业经历的丰富，班组长的业务能力、管理能力和创新思维均会得到提升，从而实现自我发展，进一步提升综合素质。

（二）班组长梯队建设

班组长是班组的第一责任人。班组长的选拔与培养直接关系到班组今后的安全、生产、质量、成本、基础及员工队伍建设等各个方面管理水平的高下，因此，加强梯队后备建设有着举足轻重的作用。

组织需要在整个组织范围设立后备人才库，同时建立有效的班组长后备人才的选拔机制，规范和推动班组建设的进程。

在确定了进入后备人才库的人员名单后，要进行公示，通过公示后，在以后的工作中，要重点加以培养和考察。

五、总结

在激烈的市场竞争中，号称“兵头将尾”的班组长是一线战斗的直接组织者和指挥者。班组生产状况的好坏，是国网公司的实现“一强三优”目标的关键因素。目前一部分班组长在管理中存在着角色错位的现象，如下方错位、上方错位、言论错位、事务错位和原则错位，有着任劳任怨型、严格管理型、老好人型、哥们儿义气型、逍遥型等5种类型的班组长。针对班组长角色错位的问题，本文建议建立班组长能力模型，使班组长重新认知自我角色；编制一整套的班组长业务手册，明确指出班组长应该具备的知识水平、管理能力、道德品质等能力；完善班组长的综合评价考核体系，做好班组长的监督管理职责，筛选出合格优秀的班组长；最后通过健全班组长的辅导机制，对班组长进行全方位的培养，提高了班组长的管理水平及班组生产效率，降低了班组人、财、务的成本，更好地防止了班组工伤和重大事故的发生。