绩效管理:潘多拉魔盒中的希望(四)

重庆大学管理学博士

回顾前三期文章，谈及了绩效管理的测量工具不完善、实施者没有领导力、绩效管理实施者自身有私欲所致的三大难题，让人不禁疑问：绩效管理真的无药可救吗？

希望，依然能找到！

ERP系统——赌定离手

管理者讨厌为绩效管理所支出的成本，要不停地提炼KPI、设定目标值、搜集数据、处理数据……管理者更讨厌自己的权威被考核者质疑。那么，当他要为下属的绩效分出三六九等时，为什么不让一个毫无主观情感的“机器”来做？

ERP系统显然可以满足这一需求。试想一下，管理者将绩效计划放入系统，系统自动随工作流提炼出数据，并自动进行计算，甚至自动换算为绩效工资进行发放，整个过程几乎不需要人工进行干预。于是，管理者避免了付出管理成本，也不必担心各种各样的“小算盘”。当被考核者认可了考核方案，管理者将方案放入系统的那一刻，双方“赌定离手”，谁也无法主观干预结果，一切都解决了！

我在为一个企业做培训管理体系咨询时，为其设定了管理二级部门培训业务绩效的若干指标，并将这些指标纳入了ERP系统。原意是由于设置了比较规范的培训业务流程（SOP），生成数据较多，单凭人力处理不过来，不如嵌入ERP进行处理。结果却是意外惊喜，该公司绩效管理两年间，最终基本走向了平均主义。但培训业务绩效的考核却一枝独秀，几乎也没有收到过投诉。后期跟踪里，考核者对此说得很简单：“我们能有什么意见？考核的规矩都说好的，考核的成绩系统里随时可见，对事不对人嘛！”

集体共谋——分散压力

当绩效管理的测量工具不给力，管理者自身又孱弱，会遭遇到来自被考核者的强烈反抗、越级汇报，再加上上级质疑，绩效管理就铁定搁浅。

所以，突围的办法可能是“集体共谋”，企业的管理链条必须利益一致，集体对外。如何做到？只能是利益绑定。要么是危机倒逼，大家不玩绩效管理，船就会沉了，这时就会形成攻守同盟；要么是逐级下放剩余索取权，即管理者的业绩与部门业绩高度联动，大家都会想方设法做“增量”。

但在这方面企业经常进入的一个误区是，把薪酬中绩效工资与业绩联动，但事实上这部分太少了，根本无法起到激励作用。你如果期待下属作为管理者去经营部门，对收益和成本负责，那么，你就应该给他作为“企业家”的薪酬模式。干了多少，就有多少，没必要单列薪酬单元进行联动，更没有必要设置绩效工资封顶。

有一个企业实施绩效管理起初失败，而后迫于市场压力，又重拾绩效管理。我问：“你们老板的决心从哪里来？”HR回答：“企业都危在旦夕了，老板说——风雨无阻！”当各级管理者有了这个共识，绩效管理便能得以推行。不能说他们的绩效测量系统和管理者领导力就是很出色的，绩效投诉也有，但员工一旦质疑，就会面临整个管理者队伍压力，而不是和某个管理者“单挑”。

所以，当管理者齐心，绩效管理就能推动下去。而且，只要确保执行，过程中就能够实现管理模式的自我纠错。

公理共识——内部市场

没有ERP系统，管理者又各有私利，该怎么办？那就在大家的价值观中找共识、找最大公约数。即便你再不服管理，按劳取酬的内部市场模式总该认可吧！

典型的内部市场是把部门甚至个人切分为经营体，每个部门或个人在组织内提供的服务或递交的半成品都能够获得相应的支付，价格则由双方议价决定。这种模式的好处在于，考核不再由管理者进行，每个接收到半成品或服务者最有资格进行考核（定价），让他们做这件有挑战的事吧！真金白银地从自己的荷包里拿钱支付，他们怎么会不认真考核？用组织内的顶层权威来管，始终鞭长莫及，而用底层意志来自由交易，就能够让理性无所不至。

不过，请注意，扁平化企业更容易实施内部市场模式，因为组织内各部门都有接触市场的界面，对他们进行定价很容易。而一旦企业管理层级太多，或业务流程链条太长，相邻两个环节之间进行议价就很麻烦，需要管理者来主持公道，又会牵扯出诸多问题。所以，如果供需双方都是唯一的，组织也可以出台指导价格，这就省去了麻烦。

当前，国内外做内部市场模式的企业不少，国外稻盛和夫的阿米巴经营、国内海尔的自主经营体、澳洋顺昌的内部核算制都是典型。稻盛和夫把内部市场制说成是一场激动人心的经营游戏，张瑞敏把自主经营体看作是不让雷锋吃亏的分配现实。

柔性绩效——重在引导

当管理者面对一个不精确的绩效测量系统，其领导力更无法形成说服力，至少有一点你可以确定，这个系统测出的两头一般是没有问题的。也就是说，再差的系统也能找到最好和最差的两部分人，就可以“抓两头，放中间”：一方面进行“推优推模”，树立起标杆；另一方面，对差者进行“诫勉谈话”，提出警告。两头一定，整个组织的风向就定了。

但这种模式还有更精细的操作，在绩效考核的基础上，企业可以引入“个人绩效发展计划（IDP）”，强化管理者在绩效计划和绩效反馈两个环节上的发力，定向针对准高绩效员工、高潜质员工、超低绩效员工提供绩效提升的全程跟踪辅导。这样，又进一步强化了风向，还把员工“扶上马，送一程”，让他们找到自己的方向。

我曾以此思路辅导过一个国有企业的绩效改革。结果，一年后该企业的整体绩效水平提高了16.7%，且除“个人绩效发展计划”纳入的员工外，其他员工的平均绩效水平也提高了9.6%。可见，这种柔性管理模式对整个企业产生了强力的激励牵引。

绩效管理的确凶险，但也并非毫无希望。当其被实施后为组织带来的强大驱动力仍然让人充满遐想——有没有办法挽救绩效管理？HR们，从这些绩效管理的出路中去寻找你的希望吧！