浅谈煤炭企业薪酬管理问题与改革措施

摘　要：文章围绕中国煤炭企业薪酬管理存在的问题，提出我国煤炭企业薪酬管理制度的改革措施，使薪酬管理与人力资源各个工作模块紧密相连，成为企业人力资源管理工作的重点和核心。改革薪酬管理更是作为企业创造价值的一个重要手段，它对于人才的吸引、保留和激励起着无可替代的作用。

关键词：煤炭企业　存在问题　人力资源薪酬管理

中图分类号：F244于　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2010)09-242-02

靠着国家宏观经济的调控和企业自身结构的调整，我国煤炭企业在经历了几年的低位运行后，最近几年取得了较快发展。职工收入有了大幅度的增长。据了解煤炭企业将员工的薪酬分为两大部分，即“固定工资”和“浮动工资”。固定工资包括岗位工资、技能工资、津贴。岗位工资是岗位差别和岗住工作年限的体现；技能工资是工作环境好坏、工龄长短等因素的综合反映；浮动工资包括奖金和加班补贴等。由于大多数煤炭企业的人力资源配置是：“一线紧、二线松、三线庸。”即：井下一线岗位苦、脏、累、险，岗位严重缺员；辅助岗位、地面岗位、机关岗位严重超员，出现人浮于事的现象。在劳动力资源方面，煤炭企业员工综合案质普遍不高，尤其是生产一线的工人，由于过去盲目扩充队伍造成人员过剩，导致一线工人大多数是临时工或季节工，其素质较低。正式职工不论水平高低都想往管理岗位挤。造成了各级管理机关的管理水平参差不齐，无法进行科学合理的岗位薪酬管理。一些职工对薪酬不满意甚至消极怠工，严重影响了煤炭企业的发展。

一、煤炭企业薪酬管理的问题与现状

1.薪酬分配不公平。薪酬管理是指企业在经营战略和开发规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响。开展岗位评价与薪酬调查，制定薪酬等级、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度，并通过薪酬调整和薪酬控制的整个过程。就薪酬管理的公平性本身而言，这是一个非常复杂的问题。曾有专家说过：薪酬问题在很大程度上就是公平性问题。公平性是一个主观色彩较为浓厚的概念，把握起来难度是很大的。一旦员工认为自己在薪酬上受到不公平的对待，就不会再卖力地工作。就会出现消极息工，以不正当手段增加个人的工作利益，或者从思想到身体远离他认为产生不公平的地方，辞职另谋高就，造成煤矿企业员工队伍不稳定的现象。在相同情况下，企业薪酬水平越高，员工的公平感就越强，但根据经济原则，这势必对企业造成成本压力，对企业利润产生不利影响。在薪酬的公平性和有效性之间产生矛盾，同时在薪酬管理的合法性和有效性之间也会产生冲突。曾经有这样一件事例：某重点大学毕业的小王应聘于一家煤炭企业工作。企业每月给他3000元薪酬，小王很满意他的待遇，于是兢兢业业、埋头苦干，为公司解决了很多难以解决的问题，多次受到领导的表扬。他感到在这家企业有了用武之地。心里很惬意。但是有一天在与同事小李闲谈时，无意中得知小李每月薪酬3500元。小王和小李同一天进企业工作，也是重点大学毕业，可是，工资却相差500元。小王感到心里很不平衡，于是很快就辞职了。

2.薪酬设计缺乏前瞻性。从企业的长远发展而言，人才是企业最为重要的资源。薪酬管理应该成为企业发展战略的重要组成部分。因为在某种程度上，薪酬最能体现人才价值。而不少企业局限于眼前利益，缺少超前的眼光和政策。就好像买股票，只买低价劣质股，却不知为绩优股作早期投资。人才得而复失，甚至造成恶性循环，严重影响企业发展。合理的薪酬支付是建立在完美的考核基础上的，员工表现优劣、业绩的好坏对企业的贡献，凭直觉是难以准确判断的。这就需要建立一套科学有效的考核机制，通过不同权重的设计，将考核的各项内容明确地量化，同时在考核手段和操作上制定合理的程序。并严格控制考核的实施，求得一个尽可能客观地考核数据。在这个基础上实行薪酬核定，就能充分体现出薪酬管理的公平性、有效性。

3.薪酬远远低于同行业水平。不少企业往往出于成本的考虑，不顾企业本身的特点发展需要，一味地将员工薪水缩了又缩，还津津乐道地称之为低成本运作。结果，不该走的员工走了，表现不佳、混日子的员工却留了下来。企业靠一批低素质的员工在支持，使得企业效益不提升反而降低，这样的低成本运作是不成功的。许多煤炭企业老总都有这样一个思维方式：企业是我的，我想给谁加薪就给谁加薪。在很多时候不是靠客观的判断，而是凭感性的认识或影响，确定员工的工资，厚此薄彼。使得一些员工的工资低于同行业水平，导致这些员工时企业产生怨气。

4.传统薪酬对企业员工激励不够。在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，其定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素。而对工作价值的评价通常是通过点、法等评价方法采完成的。在传统的战略下，企业的基本薪酬往往划分成很细的数量较多的等级，以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要。同时在这种薪酬导向下，员工所关注的主要是职位的提升，而不是计能的增长。即使是涉及到技能问题，员工所重视的也是本职住所需的增长，而不是范围较宽的技能增长。

针对煤炭企业员工薪酬管理方面存在的问题，结合自己多年在企业薪酬管理方面积累的经验，参考国内同行及国外同行煤炭企业在薪酬管理方面的创新理念，笔者认为可以采取以下改革措施。

二、煤炭企业薪酬管理的改革措施

1.薪酬管理以人为本。薪酬管理改革措施第一条就是以人为本。因为员工的需求是有差异的，不同的员工或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同。对于收入较低的人群，奖金的作用十分重要。但对于收入较高的人群，特别是知识分子和管理干部则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新以及工作的自由度就显得更为重要。如对于从事繁重、危险、环境恶劣的体力劳动的井下采煤工，搞好劳动保护，改善劳动备件，增加岗位津贴比其他方面可能更加有效。

2.薪酬管理科学创新。薪酬管理的第二条改革措施可以借鉴“海尔”集团的薪酬管理方法。海尔集团薪酬管理的经验证明：任何企业的薪酬管理不能以不变应万变。必须适应环境的变化和企业战略的变化。海尔薪酬管理的艺术就体现在战略性地调整薪酬体系，把薪酬体系和经营战略联系起来。根据战略性的观点，通过薪酬计划提升企业的优势和声望。优势来源于：(1)企业经营战略与薪酬之间如何适应；(2)薪酬与人力资源其他活动之间的适应性；(3)薪酬体系如何实施。在薪酬管理方面，海尔以质量为主要内容，将质量管理放在第一位，利用价值券等手段使考核、薪酬与质量紧密联系直接挂钩。生产线上的每个员工工资都是根据质量“价值券”等考核到位的，根据奖惩情况，每个人对当天的收入都心中有数，有效地调动了员工的积极性和创造性。在

工作方面形成了互相监督、共同进步的良好局面。因此，煤炭薪酬管理也要反映出职位价值薪酬模式的合理性，绩效与薪酬挂钩，按照价值创造理论进行公平、公正的职位评估。改变现有的薪酬结构，采用“职级”和“薪级”的矩阵式薪酬体系。高管层实行年薪制，进行年度考核；其他管理人员实行季度考核，生产工人采用计件奖励的方法；科研人员的奖励与所研究发明项目完成情况挂钩。

3.薪酬管理的激励艺术。薪酬管理改革措施的第三条是如何运用激励艺术。要想使薪酬管理既具有最佳的激励效果又利于煤炭企业员工队伍的稳定，就要在薪酬管理制度上艺术地增加激励功能。薪酬总额相同支付方式不同，会取得不同的效果；一是设计适合员工需要的福利项目，福利项目设计的好，不仅能给员工带来方便，解决后顾之忧和燃眉之急，还能增强员工对企业的忠诚，同时也能提高企业的形象和声望。二是在薪酬支付上注意技巧，对不同的员工采用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔，以保持激励的及时性。减少常规性的奖励，增加不定期的奖励。四是重视对团队的奖励。五是实施科学性的绩效管理。在多年的薪酬管理工作中，实践证明：科学艺术的绩效管理能使煤炭企业进入高工资、高效率、高效益的良性循环。用一流的人才成就一流的企业，这样，煤炭企业和员工都会有一个加速度的发展。

4.薪酬管理的动态创新。薪酬管理改革第四条措施是精心设计动态薪酬管理，创新薪酬管理策略。因为动态薪酬管理的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化的。其关键就是煤炭企业必须依据环境变化、市场价格对薪酬管理进行探讨，不断调整薪酬管理方法，改革薪酬发放措施，以适应企业的发展。在海尔曾经有过这样一个小故事：1992年11月23日，一位总装质检员在检查冰箱装配质量时发现一台冰箱温控器的螺丝没有固定到位，就按缺陷性质和责任价值撕了“价值券”。引起被查工人对质检员出言不逊，并拒签“价值券”。当质检员要按拒签进行处罚时，遭到这个工人重重的一拳。最终厂方对这位工人通报批评并降为临时工，制度就这样坚持下来。后来工人们发现，虽然每天出现问题就要马上处罚立即整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而增加了，因为制度的动态管理使质量指标提高了，员工收入也提高了。笔者认为煤炭企业在薪酬管理方面也要像海尔集团那样加强动态管理，及时关注薪酬变化情况，以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略，增强薪酬的动态适应性，创新薪酬管理的策略。

5.创新薪酬管理理论，为企业发展提供动力。由于传统的薪酬战略无法适应企业员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略。这种新的薪酬战略就是全面薪酬战略。全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技术提供奖励。从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。因此，在全面薪酬的战略下。不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化。

笔者建议煤炭企业根据自己的企业特点。设定基本薪酬、可变薪酬、福利这三个方面的薪酬管理。基本薪酬在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密的与竞争劳动力市场保持一致。可变薪酬更容易通过调整反映企业经济实力的变化，可变薪酬能够对员工和企业所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应，从而以一种积极的方式将员工和企业联系到一起，为双方建立起伙伴关系提供便利，同时还能起到鼓励团队合作效果。可变薪酬还能对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活奖励。全面薪酬战略下的福利计划也是针对煤炭企业的绩效并且强调经营目标来实现的。企业必须重视对间接薪酬成本进行管理，实行合理的福利成本分担。必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。由此可见，新的薪酬战略具有激励性、灵活性、创新性、沟通性，希望煤炭企业薪酬管理者能够充分利用。

综上所述，笔者认为：只有顺应发展形势，煤炭企业经营者应根据企业自身的战略和文化，系统地考虑薪酬管理的内外竞争性、公平性和员工的主要需求、企业的支付能力等诸多的问题，经常关注某些因素变动对煤炭企业薪酬管理的冲击和影响，及时分析可能出现的问题，将问题消灭在萌芽状态之中，闯出一条适合自己企业薪酬管理的新路子。

(责编：若　佳)