提升电信竞争力

摘要：本文针对目前中国电信面临的竞争环境和企业特征，提出以构建学习型组织为途径提高企业的核心竞争力的理念，阐明学习型组织的概念，结合实际分析并阐述中国电信构建学习型组织的方式和要素，并以实例详细说明。不但对中国电信提升核心竞争力有参考价值，业内的其他通信企业也可参照。

在中国电信经过南北拆分和海外上市进一步增强实力之后，大小网通合并运营，在宽带数据业务上锐意突进，联通大力推进CDMA业务，移动依借GPRS占有市场先机，通信服务市场上的竞争态势日趋激烈。即将到来的2005年增值业务对外开放，对于全业务经营的中国电信又是一个考验。面对行业内外的竞争形势，如何因势利导，与时俱进地调整企业的目标和战略，达成“技术创新、机制创新、管理创新，3~5年建成具有国际综合竞争实力的电信运营商”的企业愿境，对中国电信来说，就是如何建立和巩固发展核心竞争力的问题。

企业的核心竞争力是对手难以模仿的竞争优势，实践证明，企业的资本积累、筹资渠道、营销渠道、技术、产品甚至品牌都是可以被对手“拷贝”的，独家秘方可能被对手盗走，优秀员工也可能被对手挖走，唯有来源于企业内部的经过全部员工不断学习增强的开发、创新的能力，来源于企业管理者在学习中求发展，思维与环境同步发展的能力，才是企业得以生存和持续发展的核心竞争力。企业建立核心竞争力有两种途径:一是开发和学习新的能力;二是强化现存的能力。这两种途径都必须通过有目标有计划的组织学习来实现。也就是说，构建学习型组织是打造和增强企业核心竞争力的途径。

彼得·圣吉提出的“学习型组织”理论在西方企业掀起了一股浪潮，引导企业重新审视组织结构，开发员工潜能，提升企业管理层和员工的学习技能，从而提升企业竞争力。美国GE(通用)公司CEO韦尔奇就是运用“学习型组织”理论，大刀阔斧进行组织架构调整，搭建具有精简、扁平化、弹性特征的组织形式，加大对科研培训中心投资，提升企业的学习能力，并将之转化为经济效益，使GE公司起死回生。据统计，三分之一的全球财富500强企业—其中包括微软、福特、杜邦等都已着手建立学习型组织。而今，国内不少大中型企业也在积极地探索和实践“学习型组织”的理论。

所谓“学习型组织”，就是这样的一种组织:以信息和知识的获得和运用为基础，在组织中实行目标管理，组织的成员能够自我学习、自我发展和自我控制。组织中的信息流是双向沟通的，组织中的每个成员都要承担起沟通和联系的责任。核心理念是创新和成长，即以知识创新和学习方法创新带动企业成长和员工成长，实现企业的终极目标—可持续发展。

对中国电信这样的大型国有企业而言，构建学习型组织是一个系统工程，涉及到企业内部管理的方方面面，包括企业战略、组织结构、流程优化、企业文化、人才管理、绩效考核等。构建的方式就目前而言，可采用双管齐下制，即先取得高层管理者的认可和授权，同时，利用通信企业信息化程度高，业务部门人员素质较高的特点，从重点职能部门进行部门化的学习型组织构建，取得成效后形成模板，加以推广。这样不但可以减少部分抗拒变革的人员的阻力，也可以快速取得经济效益，从而得到企业大多数人员的支持响应。

中国电信作为国有通信运营商，中国信息产业曾经的领先者和奠基者，所经营的信息业务是知识经济时代的产物，具有技术更新快，技术发展与创新联系密切的特点，新业务的推出是学习和创新的结果。企业的员工绝大多数是知识性员工，具有学习能力强和具备创新思维的特点，同时也有独立思维能力强，要求信息平等沟通的特点。面对行业内，’5+1”的竞争态势，中国电信的运营战略已从原来的单纯产品导向转变为服务导向。战略目标定位为通过不断满足客户的通信业务需求，提高全业务经营能力，向有竞争力的国际型通信企业迈进。结合外部竞争环境和内部综合实力的“创新”被提到了重要的高度。在已经进行的绩效制度改革初见效果的时候，企业又紧锣密鼓地开展BPR流程优化和KPI指标考核的实施，逐步将原来的多等级较为僵化的职能型组织转变为高效率快速反应的扁平化组织，已经向学习型组织的进程迈出跨越式的一步，如何在此基础上进一步构建、完善学习型组织，发挥组织的应有效应，企业管理者需要注意以下几个要素:1.重视企业管理者的推动作用学习型组织强调学习是从个人—团队—组织的层层推进，如果企业的管理者带头进行学习，组织员工学习，并制定相应制度激励员工，定能起到“一呼百应”的效果。

2.确保组织中信息沟通快速、有效学习型组织注重信息的及时反馈和共享。当组织中的层级太多，信息反馈要经过层层上传到最高管理者后，再逐层下传，不利于信息的快速沟通和信息互动。因此，适当减少信息源和决策者之间的距离，以实现决策层、管理层、执行层在同一个信息平面上互动沟通。

3.推动成员建立共同目标

可以采用目标管理的方式，让决策者和执行者共同参与企业目标的制定，激励员工自我管理，自我超越，在达成个人绩效的同时，达成组织的目标。

4.建立高效的工作团队

学习型组织是以团队为基本单位的，在组织中建立高效率团队，可以充分利用组织中人才的才能，调动知识型员工自主管理的积极性。团队学习常常可以提炼出高于个人的团体智力，经过脑力激荡法产生的群体决策常常高明于个人决策。此外，工作团队有灵活组配的特点，团队的学习成果可以随着成员扩散到其他团体中去，进而在组织中营造良好的学习气氛。

5.促使知识转化为经济效益

按照学习曲线的理论，积累到一定程度的知识可以减少企业的成本，如熟练的工作减少时间，提高质量，增加单位产出量，提高生产效率，从而降低企业成本。学习型组织的终极目标是创造企业价值。要注意不断以是否为企业创造价值为标准来评估组织学习的效果。

6.建立配套的绩效评估和奖酬体系采用知识驱动力为核心的评估机制，依照员工为企业贡献的知识创造的价值，来评估员工的绩效，作为组织学习的效果评判。对应用知识为企业创造显著效益的员工和团队进行奖励，以激励组织成员继续学习创新。

笔者试以汕头电信分公司的一个职能部门创建学习型组织的实例，阐述上述要素在实践中的应用。

无线室是汕头电信分公司的一个新构建的职能部门，主要负责对分公司近两年推出的无线市话业务小灵通网络的优化和维护工作，部门共有员工35名，大专以上学历人数占总人数的90%以上，室领导平均年龄不到40岁，都是具有丰富技术经验和管理经验的管理者。部门的组织结构是直线式:主任一副主任一主管一主办一班组长一班员。

由于无线网络技术是一项新技术，小灵通业务是电信企业的新利润增长点，无线通信技术的不断发展和客户需求的不断增加，对部门的技术含量要求日益增加，需要不断更新技术，开发新业务。自部门成立时起，部门管理者就将构建学习型组织的目标融人贯穿于日常工作。具体表现为:1.部门管理者以身作则，带头学习管理者通过学习，掌握无线网络结构、原理和网络优化原理等相关知识，从而对整个网络情况了然于胸，提出的网络优化思路具有指导作用.组织员工参加“业务练功”比赛并带头参赛。

2.建立质量分析会制度

不定期地、有针对性地召开网络优化讨论会，针对日常出现的网络质量问题，进行讨论，找出影响网络质量的因素，制定方案解决。会议采用“圆桌会议”方式，管理者和技术人员一起沟通，经过讨论后共同确定可行方案。

3.建立内部培训制度

利用周末时间，由技术骨干将平时积累的技术经验和知识制作成教案，进行内部培训，通过共同学习和切磋，提高全体人员的理论和技术水平.

4.增加培训机会部门管理者注重对员工技术能力和素质的提高，通过增加培训预算的方式，尽量为员工创造业务学习的机会，部门全体人员均接受过l~2次时长2~4周的业务培训。

5.建立无等级沟通制度

在部门中，任何一个员工都可以直接找到管理者进行平等沟通，彻底打破直线式组织的等级观念。

6.分配任务采用工作团队的方式

在面对一些较为棘手的技术问题时，经常采用2~3人组成工作团队的方式，开展工作。由于充分利用团队智慧，工作效果明显。对突发问题的解决和任务的完成很有效率。如对突发干扰源的清查，通过工作团队协力，仅用2天的时间就查明原因。

7.建立与工作能力和表现挂钩的绩效考核制度员工的奖金不再均等，而是按照每月的工作完成情况和主管领导的评价进行评分，奖金是浮动，但与个人的工作表现密切联系。

实践表明，无线室通过构建学习型组织取得不俗效果。建网仅半年的小灵通网络优化工作开展逐步递进，网络质量指标逐月上升，两个指标名列全省22个同类网络首位。通过摸索、试验的网络优化方案和思路得到省公司的极力称赞，被列为粤东地区的模板。技术人员经过锻炼，均具有独立开展工作的能力，能够对县局网络优化工作提供支撑。无线室人员自主开发的网络优化系统软件、“一号通”业务系统、“异地租号”业务系统均列人省市科技创新项目。新业务的推广运用，将为企业带来快速的业务增长，节省软件投人成本。

由此可见，构建学习型组织对信息化企业十分必要。

中国电信目前正处于从行业垄断者转型为竞争者的过渡阶段，甚至可以这样说，中国电信现在只是通信行业中的一个竞争者，面临着其他竞争者的强力追赶，需要不断发展企业的核心竞争力。从对学习型组织的阐述中，可以看出学习型组织具有开放、动态和发展的特性。构建学习型组织无疑象是给企业配备了一台性能优良的引擎，只要充分认识学习型组织的特性，并不断加以发展，便能够为企业提供源源不断的强劲动力。