谈房地产管理及控制问题

加强财务成本管理是房地产企业提升社会效益的外部需求我国房地产企业发展自从1998年国家推行住房改革以来,房价走势已经成倍增长,房地产业过热,甚至掀起全民的炒房运动,给经济的运行带来了不良影响。目前房价的走势已经远远超出了普通公民的承受能力,越来越多的房子被拥有更多社会资源的人所占用,造成了社会上房产资源分配的严重不均衡。少数人占据了大多数的资源,并且这种矛盾已经成为民生领域的一个重大问题。这种靠房价疯涨获取暴利的不正常发展模式必须得到根本改变,必须挤压掉越来越大的房价泡沫。加强财务成本管理,为社会提供价廉物美的住房,对解决低收入阶层购房难问题、促进城市化进程有着积极意义。我国房地产行业是国民经济的重要组成部分,一方面它受到国民经济发展水平的制约,另一方面,又由于其基础性、先导性产业的地位及其特点,因此,房地产企业的发展又必然对经济增长发挥巨大的促进作用。房地产业对各地经济增长的影响相当重要,房地产企业的经营状况不仅影响到房地产企业自身的利益,而且涉及到相关产业的兴衰,尤其是涉及到银行、政府、投资者、消费者的切身利益,关系到国计民生,因此保持房地产业健康平稳发展的重要性不言而喻。而要保持房地产行业的健康发展必须走专业化、精细化的道路,走加强管理、降低成本的路子。

房地产企业财务成本管理的现状分析

财务成本核算缺乏真实性、及时性,影响了科学决策①设立成本核算对象时不够规范,由于房地产产品规模大、生产周期长,往往成片分期开发,而且建筑产品是非标准产品,许多房地产企业没有能够根据产品特点合理确定核算对象;②建设部门和财务部门对建造成本的确认和计量存在着差异,造成了对成本管理财务账面与实物数量不符的现象;③成本费用分摊随意性过高,造成工程成本核算脱离了经营实际;④成本核算与施工进程不同步,造成核算结果滞后于工程进度,财务成本信息不够准确、及时,影响了决策者判断。

财务成本管理控制意识淡薄开发初期房地产行业的高额利润使管理者和员工忽视了财务成本管理的重要性,不论成本高低都能盈利,形成粗放经营的局面。从全局和战略的角度认识到精细化的管理模式,是未来房地产企业所必然经历的转变。

财务成本管理措施和管理方法落后房地产企业财务成本管理的方法分析,主要是利用财务管理部门的决算报告为依据。按照此方法即使分析过程中发现问题,由于项目已经实施,已经无法进行相关的弥补工作。不能及时进行事前预测和事中控制,财务成本核算显得很被动。如果财务成本在账面上出现失控状况,则无法挽回已经产生的损失,没有真正实现核算型财务成本管理向管理型财务成本管理的转换。

房地产企业财务成本管理及控制的方法策略

积极构建全面预算管理体系房地产企业的全面预算管理的基本内容包括:全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。

全面预算模式根据房地产企业特点,建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象,对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后,根据整体资金状况,对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上,将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位,负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算,从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系,及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈,以此实现预算执行的跟踪与控制。

预算的编制与执行房地产企业全面预算的编制过程,需要上下互动,反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人,他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来,如果某项实际业务是预算范围内的业务,则可按照正常的审批程序进行;如果该业务是属于预算外的业务,则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批,并说明理由。这样,能够有效地控制预算外支出,增强企业的控制能力。

预算的考核与分析房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评,这是指:每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析,房地产企业母公司进行汇总和分析总结,召开月度分析会议并查找出现的问题及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况,根据设定的绩效指标对其业绩进行考核,再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析,总结主要的问题,并制定和修正下年度的经营目标,指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。

完善现有的财务管理体系

完善财务会计体系①科学设置会计科目。根据《企业会计制度》和 管理控制要求,科学设置会计科目。如在开发产品科目中尽可能细化核算对象,保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中,根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目,细化成本对象,以便于进行不同产品的盈利能力分析。②统一会计核算程序。企业的会计科目设置要保持统一,在此基础上增加适当的灵活性;会计单据格式、种类和使用方法要保持统一;财务数据记录和归集程序、财务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序要保持统一。

建立管理会计系统建立管理会计系统的主要任务是设立责任中心。责任中心是指按照管理目标,根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责,将其分别确定为成本中心、利润中心和投资中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别确定其绩效考核指标、标准、办法,并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和每年度业务执行情况,进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。同时,设置科学的管理会计报告体系,向管理层及时反馈销售进度、项目开发成本、项目管理成本、综合效益等信息,支持管理层的经营决策行为。

健全预算会计体系,实现财务管理预算化房地产企业的预算会计体系主要包括项目预算与资金预算两项内容。项目预算是企业以开发项目为预算对象,对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行整体预算。资金预算是指公司在对各责任中心的资金需求和使用计划进行汇总后,根据资金状况,对企业资金的整体协调运作所制定的规划。企业财务部门应围绕目标利润编制预计损益表、资产负债表和现金流量表,构建企业财务预算指标体系。同时要加强管理,坚持月度分析、季度考核、年度总评相结合的预算分析和考核原则,定期检查、严格考核、落实责任、兑现奖惩措施,形成以财务制度对经济行为定性约束、以财务预算为主对经济行为定量约束的格局。

强化资金管理在资金筹措方面,首先要加强企业信用管理,信用良好的企业将能获得条件优厚的长期低息贷款,企业将会有更多的资金开发经营更多的房地产项目,有利于做大做强。其次资金筹措要有计划,根据企业实际需要选择适合的资金来源。在资金使用方面要加强管理,加快资金周转。防止企业过度预支资金,否则一旦发生债务危机就会危及到企业生存。严格控制管理费用支出。

加强财务制度建设,完善内部审计制度房地产企业在制定财务会计制度时,应当遵循针对性、可操作性和强制性原则,制定一套符合企业实际的财务制度:一是要设立专门的财务管理机构,统一负责企业的资金融通、现金出纳、财务管理、工资核算、固定资产等的预算编制、决算实施工作;二是要制定相应的财务管理制度,如现金、采购、报销、稽核等制度,实行财务管理规范化和制度化;三是要具备相应的考核制度,强化监督机制。内部审计工作要从事后的财务收支审计向经济效益审计、管理审计、内部控制制度评价、工程项目预(决)算审计、专项审计等领域发展。要善于发现问题,及时提出解决问题的措施,从而提高整个企业的财务管理水平。

调整并优化资金管理体制,完善资金管理系统

房地产行业是资金密集度高的行业,加强资金管理尤为重要。资金管理体制的优化应当从资金预算管理、信息化管理以及资金筹集等工作的日常管理进行切入。将企业的一切资金收支都纳入到预算体系当中,并将不同的预算资金规划进行结合,通过对会计核算系统与网上信息系统的利用,建立起包含资金预算管理系统、资金结算管理系统、资金分析决策管理系统以及资金全程预警系统在内的信息化资金管理平台。首先应将资金管理纳入全面预算管理体系,通过与项目预算和责任中心预算相结合的资金预算,可以实现对资金需求较准确的预测与动态调度;通过对资金预算实际执行情况的分析,对房地产企业的资金使用进行及时反馈和修正。其次,建立适应于企业规模的资金控制模式,大型房地产企业、二级项目开发公司众多,会计主体数量较大,适应于资金调度中心模式;中小型房地产企业,则可选用资金监控模式。管理目标是提高资金利用效率,降低资金使用成本。

实行全过程成本控制,对成本控制的重点环节进行强化管理

当前很多房地产企业没有真正在财务成本管理过程中实现全过程、全员、全方位、全要素的管理,有些房地产企业对财务成本管理的认识不够,认为财务成本管理的重点是在设计阶段,而忽视项目实施过程中的财务成本控制;还有部分房地产企业认为财务成本管理的关键是材料和设备,只要把材料和设备管理好就能很好的控制项目成本。这些观点在房地产企业成本管理过程中都存在很大的问题,不能全方位、全要素的对企业成本进行控制。随着房地产市场进一步趋于理性发展,房地建筑经济与管理产企业只有实现精细化的管理模式,才能适应行业发展的要求,哪怕是微小的成本也要在成本策略中考虑。同时成本要素统计过程中要坚持全面性原则,房地产企业项目实施周期长,企业的成本与企业全体员工都存在紧密的关系,企业在财务成本管理过程中只有实现全面管理,才能保证成本管理的合理性、有效性。对企业财务成本管理及控制工作中的重点环节进行强化管理,房地产企业需要对投资决策成本进行强化控制,加强对规划和设计成本的有效管理、不断完善对投招标成本的规范化管理和控制,进而对变更签证成本进行强化性控制,以便于通过对不同控制要点的把握、管理与控制,切实优化企业财务成本管理和控制工作,使企业的经济效益与社会效益都得到提升。

建立健全成本管理的激励机制

要建立良性的成本管理控制体系,首先要在思想上重视。领导要在思想上认清房地产企业未来专业化、精细化发展的必然趋势,与全体员工一起树立全面、全过程财务成本管理理念,向管理要效益。其次,建立相应的激励机制,对在财务成本管理工作中表现好、业绩突出的部门或个人加以奖励,充分调动所有员工的积极性。此外,一个企业的文化建设对成本管理控制也会有一定的激励作用。好的企业文化本身就是一种无形资产,是对企业品牌的打造和宣传,它能增加员工对企业的信心和认同度。所以,要提高对成本管理控制的重视和认知,还需发扬企业文化的带动作用。4结论对房地产企业而言,宏观经济环境的影响使其不得不面临资本市场中激烈的行业竞争。在复杂多变的市场环境和政策环境下,要提升企业的核心竞争力,以期在激烈的市场中脱颖而出,就必须从实践中提升企业财务成本的管理及控制水平,通过修炼内功,实现企业发展的经济及社会效益目标