企业怎样避免定单失真

库存控制不力会给企业带来高额成本，制造业的企业平均库存成本占库存产品总价值的30%－35%，这个比例是相当高的，而库存的形成的核心来源于定单的失真，因此，提高定单的准确性可以为企业削减大量的库存成本，进而起到提高公司利润的目的。

定单失真的原因分析

定单失真的原因有以下几个方面：

市场供求关系的变化而导致的定单失真

这种状况下定单失真的本质在于长期地实行“以产定销”的思路，尤其当市场对企业的产品处于供不应求的情况下，只要企业将产品生产出来就能卖掉，此时企业还没有定单的概念，因此企业将精力全部放于生产方面。实际上，在供不应求的状况下，企业并不是没有库存，而是较好的市场业绩掩盖了库存。企业将产品生产出来后，会在仓库里积压几个月，但是几个月后又被处理调。如果在业绩较好的时候就未雨绸缪，加强对库存的管理，利润会更高。一旦市场供求关系由供不应求转变为供大于求，企业的高额库存就像原本处于深水中的石头，随着水位的下降而暴露无疑。2001年的中国空调行业形成的高库存是这方面一个真实的写照。

按定单生产或以销定产状况下的定单失真

企业的理念由“以产定销”转变为按定单生产后，定单失真的状况表现的就比较明显了。定单是由分公司的销售人员提报的，定单的准确率是确保零库存的一个关键的因素，从主观方面分析，分公司的销售人员会将销售业绩作为其主项考核指标，而将定单的提报作为工作中的辅项由销售内勤代填报，销售内勤不会也不可能将定单填报准确；同时分公司的销售人员在与经销商沟通时，会将回款以及销售额作为沟通的主要目标，而在定单沟通方面所付出的努力较少；从客观方面进行分析，产品的周期越来越短，同时，市场的变化越来越快，由定单到定单的满足，需要有时间差，这就有可能当产品到达时，市场对该产品的需求已经发生了变化。因此，尽管总部在没有接到定单时不生产，保证了总部的零库存，但是分公司的库存却不是零，因此公司仍然达不到零库存。同时，在按订单生产的状况下，总部为了防止定单不准确而导致缺货情况的发生，生产部门、计划部门也会根据历史数据而提前生产部分型号的产品，试想，整天在一线打打杀杀的分公司经理提报的定单都不准确，与市场相距遥远的部门所做的规划怎么可能不形成库存呢？

职能部门之间的壁垒而导致的定单失真

在企业管理的实践中，我们经常会听到高层领导倡导各职能管理的干部从企业整体利益的角度来看待自己部门的工作，这是一句人人都会说，人人都明白的一个道理，但人人都做不到是一个事实。主观上是干部们往往对企业的整体利益认识不足，彼得圣吉教授在他的名著《第五项修炼》中一再强调：职能主管在工作中是不可能学会系统知识的；客观上是干部们各有其工作立场，或另外为了领导的要求，往往不得不做出对局部有利而对整体有害的事情。对定单最为关注的人员是销售部门的人员，但是定单的实现却需要生产部门、研发部门、采购部门等的配合，而这些部门在看待定单的问题上与销售部门是不一致的：生产部门所关注的是总体产量以及生产的平稳性，目前的薪酬体系加强了部门间的各自为政。对生产部门考核的仍然是以产量为主的指标，在满足销售部门定单的方面并没有太高的要求，生产部门仍然按照总体产量的完成情况来拿薪水。这也就意味着生产部门与销售部门没有形成严格的咬合关系，而同样的，采购部门与生产部门也没有形成咬合关系。导致销售人员下达订单后，或者定单满足的周期过长、或者不会很好地得到满足，长期下去，导致各部门人员对定单的重视程度不断下降，进而将定单视为一项应付性的工作，既使销售人员所提报的定单是准确的，也得不到满足，定单依然失真。

提高定单准确率的对策

从对定单不准确的原因分析方面来看，对于由于市场环境的变化而导致的库存这种状况企业基本上达到共识：目前绝大多数行业都处于供求平衡或供大于求的市场格局，“以产定销”的思路不能适应市场的变化，因此，按定单生产是企业必然的选择；在按定单生产的状况下，定单应该由各分公司销售人员提报，原因是销售人员处于市场一线，对市场了解程度最高，如果定单由其它非市场部门的人员提报，注定是不准确的。因此，提高定单准确率所需要解决的核心问题包括两方面，一方面是如何建立一套激励机制对分公司的销售人员提报定单的准确性进行考核，另一方面是建立一套机制使得定单在各个部门传递的过程中得到既快又好的满足。为了做到这两点，可以采取的措施如下：

使用资源存折法对分中心经理提报定单进行考核激励

从理论上而言，激发员工积极性的根本思路在于将企业的每一位员工转变为在制度约束下、掌握一定资源、能自主经营、自负盈亏的个体，也就是说，只有将员工转变为受制度引导与控制的“利润中心”，才是效率最高的模式。资源存折法正是基于这一点而提出的。

为了完成一定的工作，处于每一个岗位的人员都需要利用一定的资源实现相应的产出，因此，我们可以将资产负债表、现金流量表、损益表三表虚拟整合为对每位员工进行考核的表格，称之为“资源存折”，收入在资源存折上表现为正项，费用、成本等列支为负项，年末正负相抵、扣除所得税后即为该员工的经营业绩，然后该员工可以按照一定的比例进行提成。按照这种思路，我们可以将销售人员实现的销售额作为其收入，而将产品成本、库存费用、运输费用、广告费用、政策费用、工资费用、办公费用、利息费用等作为经营成本，年终正负相抵后的剩余项扣除所得税就是销售人员经营的成果，并据此按照一定的比例享受相应的利润。

在上述方法下，库存费用被单独列支出来，销售人员为了得到更高的利润，就要提高定单的准确性，如果因为定单不准确而带来的高库存销售人员是要付出高额代价的。因此，销售人员会将定单工作视为一项主项工作，在下定单前，认真地与客户就型号、数量等方面进行沟通，直至达成一致意见并由客户在定单上签字或交纳一定的准备金；同时，销售人员还要研究当地市场的特点，确定当地的主推产品及卖点，确保当产品入库后一个月或更短的时间内被消化掉；另外为了达到高的定单准确率，销售人员还要对行业的发展趋势进行研究，以确定企业未来开发产品的方向。对于企业而言，只有收到销售人员的订单，才能进行生产。因此，资源存折法使企业按订单进行生产，从而有利于企业零库存的形成，降低企业经营风险，提高企业对市场的反应速度。

从上述过程可以看出，资源存折法对销售人员的激励有双重含义：第一，自我激励。因为在资源存折法下，销售人员是作为经营者出现的，作为一名经营者所带来的成就感是任何金钱激励所不能比拟的；第二，利润激励。因为销售人员收入的多少取决于年末存折中的利润情况，因此，销售人员会最大限度地少用资源，最大限度地控制库存，保证定单的准确性，从而达到更高的经营业绩。

使用市场链机制确保定单及时有效进而提高准确率

市场链机制的原理是：打破原有组织的平衡，使各个部门、各个岗位之间形成了相互咬合的链条关系。由于每一个岗位都有与其接口的部门：作为下一岗位的产品供应商，同时又是上一岗位的客户，以此可以形成内部市场机制。市场链条的起始处为销售部门的定单，定单进入生产部门，生产部门紧接着对采购部门下达采购订单。结合资源存折法，生产部门的各个岗位也是利润中心，其收入来源于销售部门的定单，销售部门没有定单，生产部门就没有收入，生产部门收入的高低取决于其对销售部门定单的满足情况；采购部门的收入来源于生产部门的定单，其收入的高低同样取决于对生产部门定单的满足情况。通过市场链机制，打破部门之间各自为政的局面，使部门之间、同一部门内部各岗位之间形成市场――客户关系。于是，所有的部门工作的中心都在定单的满足方面，避免了部门之间的各自为政而导致的对定单不重视情形的发生。同时，市场链机制还可以起到过程管理的作用：例如，起初，从销售人员下定单到定单的满足可能需要一个月的时间，生产部门完成定单的及时性也是其收入高低的一个重要因素，为了提高收入，生产部门会尽快满足定单，采购部门也会尽快的满足生产部门的需求，从而使定单从下达到满足的时间逐渐的缩短，进而各自岗位的利润得到提高。

作者简介：

包敦安，男，管理学硕士，毕业后一直就职于青岛海尔集团，担任驻外工贸公司经理职位。自2003年2月就职于山东工商学院，任管理系教师。