走出人力资源角色定位的误区

步入21世纪新经济时代，人力资源管理逐渐从默默无闻幕后登上了企业管理耀眼的前台。HR（人力资源）所扮演的角色也和企业经营绩效发生了越来越紧密的联系。然而在实际管理操作中，许多企业的人力资源部门对HR的角色的定位含糊不清，常常陷入一系列的误区，造成HR系统无法顺利实施，因此不容忽视。

误区之一：HR是资源耗散中心，我们重要的工作是控制人的成本

随着经济学中“资源稀缺性”和“成本理论”等在国内的传播和普及，大家普遍接收了这样的观点：HR是资源的部门，企业在经济活动中为了使用“人”这种资源必须支付成本（价格），同时还要不停追加对人的管理、培训和开发的费用，由此HR被看成了一个资源耗散中心，HR的工作重心就是如何消减和控制人的成本。但这种观点现在看来是不完整的，是对HR角色的片面的辨识。

根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，他具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。也就是说，知识是提高并创造连续竞争优势的源泉。美国经济学家舒尔茨曾估算物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。如果企业有效地利用HR，把工作重点转移到如何挖掘人力资本的潜力去实现经营目标，则企业产出效益将会呈指数级提高。作为知识和技能的“承载者”的HR不再是一个只会“花钱”的角色，而成为了价值创造直接推动者，是企业的价值创造中心。

误区之二：HR是企业制度的捍卫者，我们要充分维护管理当局的利益

有的HR演变成了一种较极端角色，即HR必须把企业的利益为第一，它代表了管理当局的旨意，主要使命就是替企业“管理好员工”，提高经营绩效。当劳资双方在工作保障、社会福利、薪酬等制度发生利益冲突时，HR会很自然最终站在法人的角度看问题和解决问题，成了管理当局利益的捍卫标兵。

按照美国日裔美籍教授威廉・大内的Z理论的思想:管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。在知识经济和激烈市场竞争时代，企业的利益和员工的利益是互为充分和必要条件的。企业最重要的财富是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不只是管理这些活动的经营者或决策者。如今的员工也与以往有很大的不同，他们更加关注个人的收益和成长，当一个员工觉得在一个企业，他的付出与成绩得不到认可、看不到自己的前途时，他会毫不犹豫的选择离开。因此，尊重员工，关注员工的需求和愿望，充分考虑员工利益，成为员工利益的代言人这才是新时代HR的自身形象。

误区之三：HR是客户“看不见的手”，我们不需要和客户直接沟通

“看不见的手”是西方古典经济学家亚当・斯密在《国富论》中提出的经济运行理论，在这里我们用来喻指HR缺乏一种“以客户为导向开展活动，与客户直接发生相互的作用”的意识。长期以来，人力资源管理文献和企业实际操作中讲究的都是如何“以人为本”的处理员工关系和利益，如何激励和培训员工。他们所提倡的“以人为本”的思想仅仅停留在企业内部，不能有效的延伸和外化到企业外部，客户与人力资源管理者的良好的互动关系被忽略了，让彼此看不见对方的手。

如果换一种思维导向，HR通过必要的市场推广、商务参观等将自己优秀的员工、精湛的技艺、高效率的组织行为展示给顾客或客户，不但能培养直线部门在建立长期客户关系，提高顾客满意度方面的技能，而且可以大大增强客户对本企业的信心和忠诚度。另外，客户还可以与HR直接沟通，提供有关工作分析、绩效评价方面详尽的、宝贵的信息资源。如某项职位的工作职责是否过于“狭窄”或“宽泛”从而给顾客造成不便或利益的损失？某个岗位上的员工的知识、技能和态度是否存在欠缺？显然这些信息对促进HR工作的完善是极为有利的。

误区之四：“战略伙伴”是HR最有效的角色

眼下“战略伙伴”成了HR最热门定位，几乎就是人力资源的代名词。在现实中企业往往被美好的“空中楼阁”所吸引，都希望将自己HR变成战略伙伴，一味的追求中长期规划和变革，然而他们连最基本HR工作都没做好，最终导致HR系统的低效和失败。

我们知道HR角色的真正价值体现在两方面：一是要员工满意，二是要企业满意。哪种角色最匹配目前企业内外部环境，最让企业和员工满意，就是最有效的角色。比如在中国改革开放初期，民营企业重要的任务是能迅速占领现有市场，获取短期而较高的利润。此时只要求HR能按常规快速进行人员招聘、工资定级、福利安排等，充当执行专家的角色即可。就像足球队中的“守门员”。“守门员”是不需要主动出击的，是等着人来，避免出现意想不到的事情。可见，无论从逻辑关系和企业的实际需求上，该种认识都是肤浅的。如果没有脚踏实地的角色进化，不把HR战略配合落实到具体流程中，甚至体现在HR工作的细节上，再好的战略规划也是空谈。

误区之五：角色定位的静止化、封闭化

许多人力资源管理者在HR角色定位上经常犯“画地而趋”的错误，把在某个发展阶段上所形成的成功角色看成是恒久实施的角色，把在某个企业行之有效的角色定位看作放之四海而皆准的“真理”。

在企业发展的不同阶段，对HR会有不同的要求。当企业经历艰难初创期，它对HR的要求就仅仅是行政上的支持，充当执行专家的角色；企业逐步发育成熟之后，需要HR为组织和员工个人提供人性化的管理，改善绩效，开发潜力，成为员工代言人；当企业处于变革和高速发展期，需要HR部门提供企业发展的最可信赖的意见和建议，引导变革，对企业的经营业绩和竞争优势做出贡献，成企业经营者的良好合作伙伴。

正所谓“变则通，通则达”，未来的HR角色一定会是“随需而变”和多元化。既是受动者和追随者又是主动者和领导者；既是行政官和控制者又是战略家和经营伙伴；既是员工代言人又是咨询顾问。只有能够面向企业系统的、发展的、开放的HR角色，才会在企业经营管理的大潮里处于不败之地。