徐工财务进化纪实

纽约大学教授达摩达兰认为 “从广义上讲,一个企业所做的任何事情都属于公司理财的范畴”,而财务管理在徐工集团同样扮演着重要角色,徐工集团十几年积淀形成的战略财务工程魔方管控模式为徐工集团的腾飞打下了坚实的基础。

作为一家老牌国企,自1999年以来,徐工集团在企业财务战略的选择与运作方面展开了艰苦卓绝的探索与实践,其间,财务部门从资产“看门人”到运营“参与者”,再到企业战略财务工程魔方经历了10多个年头。

在战略财务思想的指引下,吴江龙根据企业各阶段实际,格外是强调财务围绕企业发展战略的执行力,把企业财务管理思想和理念执行到位,逐步实现以价值认同度为核心的财务工程魔方的管控模式。作为第一任总会计师,吴江龙目睹、见证并亲自参与、实践了徐工集团改革与发展特别是财务工程魔方管控模式创新的每一个脚步。

吴江龙说,财务工程魔方实际上是徐工集团多年来财务实践的产物,同时又对实践有很好的指引。

理念雏形

财务工程魔方的早期雏形就是战略财务理念。徐工集团1989年设立以来,曾实行过一段时间的财务集中管理,1995至1999年在财务管理体系上基本上采取的是 “分权式”的财务管理模式。当时,集团下属的各家分、子公司,均为独立核算单位,拥有高度的财务自治权力,包括独立的财务核算体系、财务人员调配权力和高度自由的财务决策权力,集团总部财务管理部门的职能仅仅局限在合并会计报表上,没有统一的会计政策和财务管理制度,对筹资、投资、资金运作、收益分配等企业重大财务活动,均没有实行真正意义上的集权化管理,财务信息不仅质量不高,而且严重滞后,根本无法支持集团进行有效决策。这种财务管理体系既不利于公司将财务功能的定位从“核算与管理型”向“核算、管理与经营型”方向的转化,更跟不上公司后来正在加快进行的由“战略控股型”向“战略经营型”变革转型的调整思路。

面对现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行,企业财务管理不仅要有科学精细的日常管理,更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。在吴江龙看来,企业财务战略作为企业总战略的核心,其作用就像企业的造血机器,只有财务战略制定和实施得好,企业才会有动力和潜力来提升经济运行质量,促进企业可持续发展。从国内外大多数企业发展和财务发展的理论研究与实践调查中看出,企业财务战略与可持续发展相辅相成,相互影响,相互促进,相互制衡,两者具有密切的相关性。

设计方案

根据这种战略财务的理念,吴江龙及其财务团队制订了战略财务管理体系的设计方案。其中基本思路就是构建可持续战略财务管理体系,具体地说就是在引入可持续发展理念的前提下,以企业的总体战略为出发点,在企业发展的各个阶段,考虑企业众多内外竞争环境因素的影响,不断瞄准企业发展各阶段经营思想和经济运行的“漏点”和“短板”,明确各阶段财务战略指导思想和重点目标,选择财务战略推行的着力点和侧重点,在企业运行发展过程中始终围绕财务战略开展重点工作和改进,以与财务战略相匹配的绩效评价和激励约束制度来保障企业的可持续高质量增长。

另外,方案中,也提出目标及框架。目标是通过财务管理理念的提升,不断提高财务管理水平,创建以“财务管理为中心”的战略财务管理模式,逐步实现财务职能从核算型向管理-经营型转变,财务工作领域从事后的静态分析向全过程、全方位的动态控制转变,实现财务业务一体化;防范企业风险,确保财务信息质量,为公司发展提供充分、稳健和高效的财务支持;最终实现“横向集成、纵向管控”的企业战略目标。

在框架的设计上,也极具特色。从财务目标及战略、财务组织模式、财务管控工具和财务业务流程等方面逐步构建一个健全的“财务工程管控体系”。其中财务目标及战略是整个财务体系的核心和灵魂,其他方面均是财务战略目标得以实现的支撑和保障。

在财务战略上,提出不同的发展阶段应确立不同的财务战略,财务战略应清晰、有弹性,有不同的侧重点和着力点;

其财务组织模式包括财务定位、财务机构设置与人员管理、会计委派;

财务管控工具包括全面预算管理、企业ERP信息系统、内部审计;

财务业务流程上实现实现“制度管人、流程管事”。

有专家指出,战略财务理念实际上已构成了财务工程魔方中的“财务工程”,如果这一个“财务大厦”进行转动,就形成了真正的财务工程魔方。