企业员工绩效考核问题探究

［摘要］现代企业制度中，员工的绩效考核已成为人力资源管理的核心问题，对提高员工素质、加强劳动管理、激发工作积极性具有重要的作用。但是，目前许多企业特别是中小企业在对员工进行绩效考核时存在不少问题，在一定程度上阻碍了企业的发展。本文针对中小企业在绩效考核中存在的问题进行分析并提出合理的对策。

［关键词］中小型企业绩效考核问题对策

随着经济全球化和信息时代的到来，特别是国际金融危机的影响，企业面临着越来越激烈的国内和国际的竞争，如何提高企业的业绩水平，打造企业的核心竞争力成为摆在企业管理者面前的重要问题。

一、我国企业员工绩效考核现状分析

（一）缺乏科学的工作分析

中小型公司一般缺乏明确的职位规范，管理人员分工不明确，许多岗位职责与权限不清晰，相互交叉，客观上造成了难以明确界定岗位职责和工作考核标准的现象，缺乏详实准确统一的岗位描述。这导致：一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，岗位目标难以确定，又没有明确地提出公司的战略目标并分解，致了岗位绩效考核指标制定不完善，甚至出现偏差；二是各岗位忙闲不均，而且工作忙而无序，还存在着同一级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别很大。这是企业需要进一步改进的地方。

（二）考核制度不健全、指标体系难以建立、考核标准不明确

在实际考核中，考核人员没有把握具体的考核标准，考核中存在很大的主观性，有些就是凭领导好恶或与领导的关系来决定。这样一来，考核就不能反映员工的实际工作业绩，这种不公平的现象严重地挫伤了员工的积极性，以至员工对工作的满意度下降、离职率比较高、人员流动较大。这在无形中加大了企业的培训费用和生产成本，降低了企业的生产效率和利益。

（三）操作上信息不对称

为了使考核能够尽量客观化，有不少企业片面追求细化和量化，以反映员工的真实工作量。因此考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多，考核成了一件劳心费力的琐事。久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。这样不仅费时费力，而且增大了企业费用，影响了企业的利润。

（四）未取得职能部门的配合，绩效考核工作不能顺利进行

在我国，中小企业大多数是采用直线式管理，基本上是领导说了算，绩效考核部门往往是根据领导的意图进行简单打分与汇总。由此一来，员工绩效考核工作在各职能部门看来就是主要领导和考核部门的事，与他们没有什么关系，因此对考核部门的工作不能较好的配合，以至于达不到绩效考核的真正目的。

（五）考评方法简单、主观性太强

有些企业对员工进行的考核一般就是由员工的直接上级考核。直接上级对员工的工作情况最熟悉，在考核中应该作为考核主体，但如果只运用上级考评这种单一的考评方法，会造成很大的主观随意性，不能反映员工的实际工作业绩。

二、绩效考核问题解决对策

(一)改变企业人员的观念

1企业高层的支持

绩效管理的实施和推行效果取决于高层的支持，离开高层的支持，人力资源部的工作得不到顺利开展，效果也不明显，最终会流于形式。高层的努力不应仅局限于开始时的动员与支持，而是要贯穿整个考核过程。绩效考核体系的完善和进步也离不开高层的支持。

2员工的参与及培训

使员工了解什么是绩效管理，消除其对绩效考核的错误或模糊认识。绩效管理是基于企业发展战略，通过员工与其上级持续动态的沟通，明确员工工作任务及目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，其目的是通过在管理过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标并使员工得到发展。绩效考核不是管理者对员工的惩罚手段，而是通过考核发现员工的长短处，使员工职业能力有所改进提高，并提升考核者的现代经理人意识和素质能力，使其在管理过程中发挥作用。

（二）完善绩效考核体系

1制定具体、可操作的绩效考核标准

各级管理者要对员工的工作业绩进行客观、公正、合理的考评,考评标准就必须具体。指标体系的确定要以量化为主,对工作态度、工作能力等较难具体量化的指标,也要考虑密切工作性质。对考核目标要尽量分解,分解到每个岗位、每位员工,考核标准要具有可操作性。具体要注意以下原则:标准是具体、可衡量的;考核标准是为员工所知的;标准要合乎公司发展目标;标准是经过员工共同参与、协商一致制定的;考核的精确性与可操作性之间的合理平衡。

2选择科学合理的适合企业本身的考核指标

绩效指标是企业对员工考核的具体要求的体现,它一定程度上决定了绩效考核工作的成功与否。一个经常变动的指标体系,势必会造成考核目的不稳定性;一个较难量化且难获得的指标体系,势必会造成考核工作更多的是停留在主观层面,较难做到客观公正;一个以财务指标为主的结果导向性指标体系,势必会造成员工更多地追求短期利益,很难体现中长期发展目标。所以应根据企业的实际情况,综合运用各种考核工具和方法,建立符合企业发展目标的科学、合理的指标体系。

3加强员工的参与度，提高考核的公平性

为了保证绩效考核的公正性，绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性，它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样，更重要的是通过绩效考核，促使员工以后把工作做的更好。中小型企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度，使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道，从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起，使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的，从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。

4建立绩效考核和薪酬、晋升、培训切实挂钩的机制

无论多完善、多健全、多科学的绩效考核体系，假如其结果没有得到真正的应用，没有和薪酬、晋升、培训等切实挂钩，最后也只能是流于形式。作为管理者应该知道员工是理性的，员工的发展空间和发展机会往往是员工最看重的。假如绩效考核对他的工作改善、自我提升、晋升加薪等没有影响或者作用很少，那么他就不会去重视和配合绩效考核工作，这样考核不但起不到激励作用，反而会挫伤员工的工作积极性。

5加强和推进绩效沟通和反馈

绩效考核不是单纯的绩效评分过程，具体的考评打分只是一个环节，很多在绩效评分表上体现不出来的或者是其他需要通过沟通来解决的问题，考核者和被考核者应通过绩效面谈来解决，双方商讨如何改善和提升自我，改进绩效，让绩效在沟通中得到改进和提升。考核者也可在这个过程中更深入地了解被考核者，以便更好地进行绩效管理。

三、结语

中小企业进行绩效考核是为了企业内部结构更趋于合理，实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，充分调动员工的积极性，以把企业推进为一个具有现代化意识观念、行为模式以及能动结构的成长型企业。