时间：2022-10-10 08:21:24
通胀带来的机会
1、改变竞争僵局。
没有通胀，没有其他经销商的手忙脚乱，我们可能没有机会。《亮剑》里李云龙为什么等到对方冲锋的时候才发起突围?是因为这时对方的阵脚已经乱了。大多数人解决不了涨价，阵脚乱了，就给了我们打破竞争僵局的机会。
2、扩大营销边界，与厂家重新结盟。
很多经销商应对不了涨价，特别是赶不上涨价的步伐。厂家可以把它淘汰，但谁来填补?于是我们的机会来了。经销商如果能很好应对涨价，将改变在厂家心目中的地位。
从1997年亚洲金融危机开始，中国的营销有一个不变的主题――市场重心下沉，又叫扁平化。结果是经销商的小型化，以前省级经销商变成市级，市级经销商变成县级。
在大多数行业，县级经销商是主流经销商，这会是未来的结局吗?不是。
渠道是扁平化的，但厂家层级化了。以前一个厂家只有两三级的营销管理体系，但现在有些企业从总部到一线业务员是八级，结果厂家管理严重缺乏渗透力，上级的指示根本渗透不到下面去。
这种格局一定会被打破，县级经销商一定不是未来的主流经销商。在很多发达地区这已经成为现实，主流经销商是跨区域经销商。一个经销商同时做二三十个县级市场，但又不是传统的市级和省级。
跨区域经销商的形成，使得厂家可以减少营销管理层次，必然带来厂商重新分工，意味着自2000年以来厂家开展的终端销售会逐步寿终正寝。
而通胀给了经销商与厂家重新划定职能边界的机会。一些市场扩张能力、管理能力、尤其是新品推广能力比较强的经销商，会在通胀中脱颖而出。
如何渡过难关
这轮涨价的特点，是一个长期的、全世界性的、高幅度的通胀，不是熬一熬就可以过去的。你好不容易花了大半年时间终于把价格涨上去了，一看，还要涨。
1、敌退我进。
如果不涨价，企业就很难办：市场投入减少，市场无法维护，还要精简人员，节流费用。这时我们要注意了，如果对手把人员减少了，把政策取消了，就给我们提供了机会。
2、干扰消费者。
节流永远解决不了通胀问题。但进攻性策略要从哪里下手?跨国公司告诉我们，品牌是最重要的营销要素。但在这次涨价过程中，中国本土品牌苍白无力，支撑不了涨价。所以我们要涨价，就要开发市场、推广新品、加倍干扰消费者。不仅在大卖场干扰，还要在很多隐性KA里干扰。伊利最近在菜市场做推广，效果非常好。菜市场就是一个隐性KA，人流量比大卖场还大。
这个时候政策不能减，人员不能减。让费用和政策从涨价中来，价格再通过人和政策卖出去，这就是一个良性循环。
3、开发新市场。
涨价时，做新市场比做老市场容易，做新品比老品容易。新品自然会定义一个新价格，那么就不存在涨价，消费者接受起来也容易。
但我们必须建立一支新品推广队伍。因为大多数业务员不愿意做新品，不愿意涨价的，但如果有新品推广队，就可以把一个产品的销售分为两个阶段，推广阶段专门队伍做，成功了交给老队伍做。
4、扩张终端。
要做跨区域的经销商，就要扩大市场范围，而最佳时机是对手防守不稳的时候，经销商跟厂家闹矛盾的时候，市场漂移的时候。大多经销商应该借这个机会，向新的经销商格局靠拢。
去年我到哈尔滨见到一个经销商，黑龙江有889个乡镇，他做到400多个，这个跨区域经销商绝对不是以前以批发为主的县代和市代，而是以终端销售为主、管理严密、配送到位的新型经销商，我称之为企业家型经销商，而不是生意型的经销商。他有根基、有规模，管理专业化。
5、做厂家的活雷锋。
通胀环境下，厂商最困难，这时经销商应该揣摩厂家的心态：厂家最支持的是什么人?是愿意当样板的人，愿意做“活雷锋”的人。所以我们应该配合厂家涨价，获得厂家的支持，从厂家那里，把一些不愿意配合的经销商所在的市场拿过来。
有一位很聪明的经销商，刚开始创业时钱很少，找大厂家都有经销商了，找小厂家做不起来。于是他专门找一些大厂家经销商做得不好的品类，把它们做好，于是厂家就把这些品类从其他经销商手里抽出来让他做。
这是一个和厂商重新结盟的机会。在逆境中，就看你是否具备战略眼光。