告别失控的巡店理货员管理

巡店理货员工作环境存在极强流动性，工作内容又以过程改进为主，厂家很难量化考核，结果自然无法监控。一直以来，巡店理货员失控都是一个令营销管理者头疼无比的难题。

阅读之前，请你先回答以下几个问题：

你能杜绝理货员“早晚报到、中间睡觉”行为吗?

你能张口说出哪一位理货员的过程工作做得最到位吗?

如果不跟业务员的业绩指标挂钩，你能对当前理货员的工作表现做出公正的排名吗?

如果你的答案是否定的，毫无疑问，你的理货员正处在可怕的失控状态。

巡店理货员为什么失控?

不妨先看看巡店理货员的主要工作内容：每天按照固定巡店路线在不同卖场维护企业产品形象、保证货品齐全、及时收集信息、提供售后服务。

从上面可以看出，理货员管理失控主要源于如下几个原因：

*工作环境存在极强的流动性――疏于控制；

*工作内容以过程考核为主――不好评价；

*外界干扰因素太多――难以定性。

可以这样说，当前人们对巡店理货员工作的理解是：工作环境恶劣，风吹日晒、东跑西颠；工作内容简单，收入微薄、不受尊重。

换言之，理货员工作的整体“性价比”甚至赶不上一个驻店导购。因此，行业内一个普遍认识是：如果不能偷懒，没人愿意干理货!

除工作环境特殊外，理货员的工作还难以评判。理货员通常从事维护品牌形象、反馈终端信息、提供售后服务的工作，工作重点以过程表现为主。过程在为结果服务，但又不能完全决定结果。所以，对理货员的工作表现很难做出即时的评价。

同时，卖场的行为、竞品企业的行为，都会对理货员的工作内容甚至工作结果造成干扰。如，某理货员按照既定理货路线，悉心维护某家门店的自家产品，排面清洁、货品饱满、视觉效果好。可是，当理货员离店后，竞品的导购员可能就会占用这个理货的排面；也可能卖场的主管就会改变了各厂家的排面布局。

因此，当排面不规范时，很难判断是理货员工作不到位，还是外界因素干扰造成的，厂家很难对该理货员的工作进行客观公正的评价。

但就算有这许多不确定性，在没有驻店人员的店面，出于竞争需要，厂家仍然需要巡店理货员来做维护。

尴尬的理货员管理

饱受理货员管理失控困扰的企业纷纷改进理货员管理模式、加强控制，但不管怎么改进，当前的理货员管理工作还是陷入了尴尬局面。

1、理货员管理理货员。

许多公司为了管理方便，委派对理货工作更为熟悉的优秀理货员作为理货主管，对理货工作实施管理。这些理货员出身的主管，了解门店情况、清楚理货特点，对判断理货工作质量起到了一定作用。

但是，理货员的工作除了要保证卖场货品齐全、维护排面形象外，还要及时收集信息、提供售后服务。理货员及时反馈这些信息后，厂家可借此了解自身产品的市场竞争力、竞品的市场动态以及零售终端的反应，并据此做出相应的决策。

事实是：各个厂家的理货主管对理货信息往往只能起到一个简单的汇总功能，他们对理货信息缺乏科学判断，甚至在筛选中经常错漏重要信息。理货主管往往更为关心的是：理货员是否准时上岗?有没有及时订货?排面是否饱满清洁?

管理者心态势必会折射在执行者行为上，执行者行为又影响着管理者的决策。久而久之，企业将理货定性为一个循规蹈矩的简单性工作，不需专业的人员进行管理，没有报以太大期望。

这样，理货员成了一个在卖场内打扫卫生和补订货的岗位，理货员更大的价值由于管理的简单化没有得到应有体现和发挥。

2、“管理理货员”变质为“监视理货员”。

许多厂家意识到理货员工作的特殊性质，加强了理货员的规范管理。可物极必反，过犹不及，不少厂家对理货员的监控往往过了头，甚至缺乏起码的信任。

很多企业采用如下的理货员管理模式：

首先，理货员每天早晨要到公司报到，接收当天的理货计划；之后，按照理货计划安排的路线实施走店；每个门店理货工作结束后要用卖场附近的固定电话向公司汇报。晚上，同样要回公司报到，防止理货员提前回家；或者晚上不必回公司报到，但要在最后一家门店对当天的理货工作进行全面汇报。

即便这样，厂家心里还是不踏实，还要理货员逐店提供理货门店的购物小票。购物小票上面带有消费时间，既可以检验导购人员是否按时到场，又可检验理货人员在各个卖场的工作时间是否饱满。于是，理货员成了环保工。

为满足公司要求，她们一边工作还要一边关注超市的地面、垃圾箱有没有丢弃的购物小票，以便交差。运气好，能够拣到小票；运气不好，捡不到别人丢弃的小票，她们就要厚着脸皮去向消费者要。

如果运气不好，拣不着也要不到，她们只能自掏腰包购物，以此获得小票。这样，每天正常的工作本来还得心应手，理货员却被购物小票牵累得心力交瘁，甚至还要自己搭钱买信任，五味杂陈的心情可想而知。

而企业呢，对理货员的管理表面控制住了，但是在理货员内心却产生了极大的反感。她们感觉公司对自己缺乏起码的信任，抵触情绪油然而生，简单的理货工作甚至变成了反间谍行动。企业监控得越严密，理货员越以找到对抗办法为乐。

由于早晚监控，中间还要凭借固话汇报、购物小票进行考核，理货员很难中途脱岗，她们往往就借助降低工作效率的方式来平衡自己。

举个例子，公司为保证理货工作的质量和饱满，可能要求9:40之前不能离开第一家门店。即便理货员的工作在9:00已经完成甚至在卖场里根本什么工作也没做，但她们为了遵守公司的规定，往往就要停留在卖场里熬时间。这样，不同厂家的理货员经常会聚集在门店的休息区聊天休息，互换心得、一起抱怨。

对企业来讲，管理的问题非但没有解决，反倒滋生了理货员的逆反心理。

3、理货员成了“消防员”。

有些厂家曾经下过决心取消理货员、增加业务员，由业务人员兼负理货工作。可是，业务人员的反应非常激烈，他们极力反对，再三强调理货工作是不可或缺的。于是厂家保留了理货员，并为了更好地配合业务们的工作，给了理货员一个更好的称谓――业务助理。

业务员为何如此保护理货员，理货工作真的像业务们所说的那样关键吗?问题接踵而来。

业务员接受销售指标后，不自觉地把一些基础工作交给了理货员。于是，理货员无暇顾及正常的理货工作，而是业务们指到哪里，她们打到哪里；哪里出现问题，理货员赶赴哪里解决问题。理货员成为名副其实的消防员!

这样的局面，理货员和业务员都很受用。因为，理货员从此有了业务员的保护，工作的失误会有业务们帮助开

脱，再也不用干那些 “循规蹈矩、磨磨叽叽”的工作了，理货主管也不能对她们飞扬跋扈了；业务们更是受用，他们有更多的时间可以在家休养自己，又从精神上享受了被尊重的感觉。

结果，理货员成了业务员，业务员在家睡起了大觉，工作岗位和工作职责全都不再匹配。管理成本在增加，工作效率在下滑，失控的局面变得更加失控――理货员失控升级为业务员失控。

小小理货员，管理大学问

1、什么样的门店适合理货员?

关于导购员和理货员的设置，很多公司遵循这样的原则：销售额大，值得重点培养的门店，企业设置驻场导购员；销售额不够标准的门店，一律靠理货员维护。

从企业自身角度考虑，这样的安排是正确的，但如果考虑到外部环境，这样的安排是不全面的。

比如，我们在某门店的销售额不理想，但这不等于竞品在该店的销售额也不理想；即使竞品销售额也不理想，但如果竞品在该店设了驻场导购员呢?

产生差异的原因在于：虽然属于同类商品，却有不同的背景和文化。如，竞品企业和超市可能是同属某国的外资企业，彼此重点扶持；竞品和门店之间可能有着他人不可替代的私人感情；即使销售不理想，但竞品可能仍然愿意在此展示形象，派驻导购等等。

所以，企业理货工作的安排除了考虑销售业绩外，同样要考虑竞品驻场人员的投入情况。

例如，某些门店仅主要竞品的驻场导购就多达6、7人，少则4、5人，这样的门店是商家必争之地，显然不适合仅靠理货员来维护，家乐福就是很典型的例子。

家乐福上货、订货在业内都是出名的难，厂家排面经常断货，理货员即便看到成箱的货品就放在卖场货架上方，触手可及，却不敢擅自给自家空荡荡的排面补货。这样的门店，单纯凭借按时理货根本解决不了缺品断货问题。

那么，怎么解决更合适呢?

首先，如果厂家实力允许，在门店派驻导购员是最有竞争力的选择；其次，要考虑购买正陈，借助陈列“制度化”来提升陈列形象和销量；上述方法都无法采用时，则要考虑与卖场主管发展私人客情或是寻找兼职导购员的方式来解决，这些都是优于按时理货的解决办法。

而对于只有1、2名竞品驻店人员的门店，厂家理货员就可以发挥一定的作用了。但是，企业的理货成果也难免会受到竞品人员的破坏。对于这样的门店，要尽量缩短理货人员的巡店周期，增加理货次数，增强竞争力。

对于各个竞品厂家都没有派驻导购人员的门店，我们的理货人员则可以按照公司安排的理货周期正常理货了。理货过程如果能做到手勤、眼勤，多帮超市做些力所能及的工作，自然会博得门店的好感，在众多的厂家理货员中，加深门店对我们的印象。

2、超市欢迎什么样的理货员?

所有的超市都欢迎驻店导购员，但不是所有的超市都欢迎理货员。

大型KA超市本身设有理货员，巡店理货员到场后通常擅自动排面，影响超市的正常规划，招致门店反感；相比之下，中小型门店还是很欢迎巡店理货员的，因为她们可以帮助门店打扫卫生、补订货，分担不少店内工作。

那么超市到底喜欢什么样的理货员呢：

喜欢形象较好的理货员，整体感觉干净、整洁，具备起码的素质；

超市员工喜欢能给自己带来些利益的理货员；

超市喜欢勤来的理货员，从内心有一种被重视的感觉；

小系统的店面，店内员工希望厂家理货员勤快，能够帮助店内多干活；大系统的店面，店内员工更欢迎可为自身带来利益的理货员。但科长、区长之类职务较高的员工，因为理货员权力小，往往不太欢迎理货员造访；

超市喜欢负责单品数量较多的理货员，她们能够一下子帮助门店解决很多工作，工作效率高；

各类超市都喜欢能解决店内突发事件的理货员(如临期品、残次品的处理)；

超市喜欢针对发生事件能够做出及时反应的理货员，解决问题越快，越受欢迎。

3、理货工作：一半是销售，一半是市场。

理货工作貌似简单：补补货、收拾收拾卫生、整理整理排面。而事实未必如此。

理货工作，首先会对销量起到促进作用。及时补订货，会保证货品充足、增进销售；排面清洁、饱满，同样会促进销售。同时，理货员频繁走店，会对临期和破损商品进行及时处理。良好的售后服务解决了超市的后顾之忧，既博得门店好感，也为企业自身产品的销售搭起良好的保护屏障。

但是，理货员的工作不只体现在销量促进上，更重要的是对市场的宣传和推广。理货员除了保持正常排面的整洁外，还要按照公司要求提升陈列形象，借此提升品牌形象。

首先，理货员要维护好自家产品的正陈；同时，还要力争在超市实现多点陈列、品类管理，让公司产品有更多面向消费者展示的机会。打个比方，面向家庭消费的调味品，要争取在生鲜卖场获得陈列。虽然调味品和生鲜产品本身存在差别，但它的消费人群却非常一致。这就是市场工作，这种提升，我们理货员是有能力做到的。

理货员理货工作中不可或缺的另一项工作，也恰恰是当前制造企业相对忽视的一项工作：信息的收集和回馈。理货员不但要反馈自家的销售信息，特别是档期的执行情况、档期的促销效果，还要关注竞品的销售行为，对竞品的动态进行细心的观察和客观的评价。这也是市场工作，这些原始的信息，对企业的市场规划起到很好的依托作用。

所以，针对理货人员的管理，既要关注销售，更要关注市场，不能一味地将理货员定义为“业务助理”。也就是说，理货人员的工作并不随意，应该以常规工作为主，机动工作为辅，不再担当“救火队员”。

4、理货过程如何量化。

理货工作，虽然是以主观行为为主的工作，但同样可以进行客观评价，也就是说理货的考核可量化。

首先，理货员的理货工作存在性质的区分；基础性工作和能动性工作。基础性工作是指理货员必须完成的工作，不能按照要求完成就要有扣罚。主要内容有；

陈列维护：陈列的清洁；陈列的饱满；规定排面的维护。

货品维护：货品的补货、订货；货品单品数量的保证；货品先进先出、保质期的保证。

售后维护：换残次、补破损；丢失补货；临过期产品处理。

信息维护：促销信息；价位信息；竞品信息。

而能动性工作则是鼓励理货员完成的工作，能够额外完成就要奖励。能动性工作包括无投人情况下多点陈列的开发、自身形象品的投入和对竞品形象品的替换、正陈的无条件扩大等等。

不同产品的基础性工作和能动性工作是有所区分的，各企业要根据自身的产品性质制定不同的理货工作内容。

有了科学的考核内容，接下来就要设计各项工作的合理占比。每项工作依据其在理货员工作中的重要程度不同而设置不同的比例，总和为100％。

之后，根据公司考核需要，再设置理货员的“达标分值”和“优秀分值”。各项工作占比设定后，再及时整理理货的原始信息和数据套入占比，得出各个理货员的所得分值，进行考评排名。有了专业、量化的考核机制，才有了理货员优胜劣汰的依据，有了像业务员一样让理货员必须坚守的“底线指标”。但是，一旦考核开始进行，结果就必须准确，所以就需要良好的监督机制同样跟进，发挥作用。

不同产品的理货管理量化考核方案不尽相同，但这些管理工作，理货员出身的理货主管是难以实现的，要靠专业的管理者才能做到。理货员是个简单的岗位，但管理理货员的人一定不能简单!