企业变革:不畏浮云遮望眼

“没有革命的理论，就没有革命的运动”列宁振聋发聩的论断早已成为经典。同样，面对变革之路上的艰难险阻，企业首先要解决认知层面的问题：不仅要了解变革、理解变革、善于变革，更要理解变革背后的本质。只有这样，企业才能勇攀战略的云梯，享受漫步云端的畅快。

企业的江湖，刀光剑影如影随形，各种艰难险阻纵横交错。在多方博弈的背景下，无论是预测未来，还是揣度对手都绝非易事。今天的商业环境比以往任何一个时期都要复杂、多变，昨天还风生水起的商业巨擘，很可能就在黎明的前夜轰然倒下。

“物竞天择、适者生存”。面对已经变化的商业环境，许多企业要么因墨守陈规而被淘汰，要么因为选择了错误的变革时机或方式适得其反，加速坠入悬崖。不是在噩梦中沉沦，就是在挣扎中悲壮地死去，这似乎成为企业难以逃脱的宿命。

变革不啻为一匹烈马，只有勇于变革、善于变革的企业，才能不畏浮云遮望眼，实现基业长青。

变革从“心”开始

无论是政治领域抑或商业领域的变革，其成功的前提是一致的。那便是：变革必须触及人的灵魂。无数企业变革功败垂成，一个很重要的原因就是无法从内心调动入的激情。最终，曾经轰轰烈烈的变革，最终要么偃旗息鼓，要么成为领导者的独角戏。那么，如何触动人的心灵，变革先革“心”?

争取人心，出师有名

杰克・韦尔奇推动GE变革时，很少直接指导下属，而是花费大量的时间宣讲GE变革的意义和未来，以争取广大员工的理解和支持。

华为的领路人――任正非平生创作无数美文，一如著名的“华为的冬天”。他撰写这些文章的目的只有一个，就是竭尽所能地影响所有的华为员工，将他对环境、对变革、对未来的看法灌输给所有的华为人。

在变革当中，领导者扮演的两个角色是别人无法替代的。一是最高统帅，所有的压力集中到他这里时，他要用超乎常人的坚韧承受一切，并将变革推行下去；二是富有魅力的布道者，领导者要用有感染力的语言以及对事物的独特理解，影响和统一人们的看法。

挖掘变革基因

领导者的作用固然重要，但企业内部具有潜在变革基因也不容忽视。事实上，企业中存在很多被我们忽视的有利于变革的基因。而挖掘变革基因的最佳途径，就是通过在企业内部搭建一个信息的平台。人们可以在这里畅所欲言，表达自己对于变革的看法，其中肯定不乏真知灼见，这对于变革不无裨益。

重新思考企业的定位

企业的定位往往基于对环境和自身资源的认知。新经济来临之前，环境的变化基本上是线性的。企业可以通过对环境的理性预测及不断地修正这种预测来适应环境。然而，随着网络经济的蓬勃发展，金融风险和产业风险与日俱增，环境在很多时候呈现非线性的剧烈变化。

管理大师德鲁克曾经提出著名的事业理论，他告诫企业要时时思考：自己从哪里来，又要到哪里去?纵观商业史上那些成功的变革，无不是以对事业的重新理解和界定为前提的。

郭士纳接手IBM之前，IBM是一只“迷失方向的巨兽”。到IBM之后，他立即对公司重新定位，使IBM成为一家提供全方位解决方案的服务型企业。

正如推动飞利浦成功转型的CEO柯慈雷所说：“如果把飞利浦百年来的历史看成一部小说，那么我所在的这个章节的题目就是重新定位。”

提出新愿景

任何变革的成功都离不开一个诱人的愿景。一个清晰、可信的愿景能够极大地激发人们的热情，让人们愿意为此付出自己的努力和心血。

2007年9月，飞利浦提出了全新的“愿景2010”战略规划，以“健康舒适、优质生活”作为公司新阶段的发展主题，将公司架构精简为医疗保健、照明和优质生活3大业务部门。正是这个新的愿景，使飞利浦这个老牌企业焕发新的活力。

在管理变革过程中，人们最容易因为各种烦恼和不适丧失耐心和信心。一个让人无限憧憬的美好未来，往往是医治心浮气躁的最好良药。

重塑组织架构

按照钱德勒的“战略与结构”的理论框架，战略影响结构，结构追随战略。在企业变革的失败案例中，组织结构跟不上变革的速度通常是变革失败的原因之一。

事实上，历史上著名的几次企业组织架构的重大创新都是企业变革的伴生产物。产生于20世纪20年代的事业部制组织结构，正是肇始于通用汽车的管理变革：目前流行于全球的矩阵式组织结构则来源于ABB公司的一场管理变革：而组织扁平化趋势背后更是有着GE等国际巨头身影。

企业在其成长过程中都会因应环境的变化，形成自己独特的组织形式。但是任何组织结构形式都有一定的局限性，管理变革的一个重要目的就是发现并尽力弥补这些缺陷。

管理变革本身就是一次扬弃的过程，对于任何羁绊企业发展的东西，包括组织结构，都要大胆地加以改变。

动动原来的奶酪

如果有人问，变革最难的部分在哪里，毫无疑问，当然是改变组织内部原有的利益分配格局。

企业内部固有利益分配格局的形成，背后往往有着一个复杂的逻辑过程。组织在成长过程中，基于市场环境和自身的能力形成相应的价值判断，并通过特定的职位体制、激励机制将收益遵循既定的价值取向分配到对应的利益主体手中。而这种分配格局反过来又会不断强化企业的价值观念，使员工知道，企业鼓励什么，反对什么，看重什么，不看重什么。因此，企业内部的分配格局，不仅仅是一个利益分配的过程，同时也是企业价值观形成的重要基础。

从某种意义上讲，成功的企业变革应该是通过科学的设计，改变固有的、不合理的分配方式，从而向所有人宣布企业新的价值导向，而这种新的价值导向必然会逐渐改变人们对事物的看法，从而最终落实到人们的行为当中。这才是最为根本和深远的。

与志同道合者同行

企业变革是最能考验员工队伍的时刻。面临一场事关切身利益触及思想深处的改变，人们的表现往往是最真实的。而企业正可以借此机会仔细观察、客观甄别，从中挑选出那些有“德”(符合企业核心价值观)又有“才”(适合企业发展需要)的人才。这些人才不但是变革的主力军，也是企业未来发展的生力军。

做企业就像登珠峰，和谁一起上路有时比目标更重要。

由于外在环境不断变化、企业资源千差万别，管理变革并没有一成不变的模式可以遵循。“企业不变革是等死，变革是找死”说明了企业变革的难度和风险。尽管如此，管理变革仍然可以总结出一些必要条件：如领导者的高瞻远瞩和勇气，全体员工的支持和创新精神，组织架构和分配体系的重新定义。“机会总是给有准备的人”，唯有那些对变革做好充分准备的企业，才有资格在高高的云端上畅快地划出优雅的舞步。