企业变革下的营销创新

无论企业执行怎样的战略变革，最终都要落地为新的赢利模式和新的利润区，在企业变革的大背景之下，企业应当如何重塑赢利模式和营销模式?

随着宏观经济环境和外部变化越来越快，变革已经成为企业的生存方式。无论企业进行怎样的变革，最终都要落地为新的盈利模式和新的利润区，并基于此重塑营销模式。

今天，很多企业发现，自己面临更多生死攸关的问题。

例如，原本风生水起的“现金牛”业务大幅下滑和萎缩，该怎么办?

面对竞争对手的降价，并无太好的方式应对，原有的赢利模式威力大减，怎么办?

企业已经进行了大规模的市场投入，大量的固定资产投资时代，但这些都加速了利润的损耗。虽然销量不断增加，但利润却在减少，怎么突围?

面对一个个市场问题和经营难点，很多企业都不约而同地把目光锁定在一根救命稻草上――赢利模式。

提到赢利模式，可谓仁者见仁，智者见智。其实，赢利模式既不像一些人讲的那样玄乎其玄，也不似某些专家轻描淡写几句话那么简单。

赢利模式到底是什么，企业该如何寻找新的赢利模式。让我们揭开它的神秘的面纱。

所谓赢利模式，简单讲就是企业赚钱的渠道，即企业通过怎样的模式和渠道来赚钱。新赢利模式就是企业赚钱的新渠道，在新赢利模式下，企业利润区也会发生转移。

企业寻找新的赢利模式或新的利润区的主要方法可以概括为以下几点(并不限于以下几点)：

以系统的解决方案来赢利

该种方式的关键在于，了解客户产品购买或服务的深层次需求和潜在需求，进而推出全新的客户解决方案。解决方案不仅可以顺利地推动产品销售，还可以获取溢价收入，进而巩固客户关系，“捆绑”客户。换句话讲，企业应当打破的利润仅仅来自产品销售的思维定势，转而向技术支持、融资、多方位价值满足以及解决方案要利润，这些同时也是企业差异化竞争的有效手段。

美国药品行业的平均净利润为1％，某大型药品经销商的利润率却达到两位数，其秘诀何在?

事实上，这家企业意识到，药品行业平均利润并不高，且客户价值已从单一的产品或服务向整体解决方案演进，于是，这家企业进行了战略变革，从单纯的药品销售商向健康解决方案提供商转型，充分挖掘了顾客的终身价值。

这家企业具体做法很简单，它在为客户(美国医院)服务过程中，发现医院普遍存在以下3个问题：

一是成本控制难，最大的成本就是药房里的过期药品；

二是缺乏足够的药剂师和护士，服务效率不高：

三是部分医生职业素养不高，开的药方字体潦草，每年都有大量的医疗事故需要医院赔偿。

针对上述3个问题，这家企业为医院提供了3个解决方案，分别是：

1　进行药房托管。该公司建立了完整的药品管理系统，与400家医院签订了药房托管合同。这样，它可以对400家医院的药品进行平行调度，确保所有的药不会过期。

2　建立自动分药系统。医生处方一开，分药系统就通知药房，患者就可以直接取药了。这个自动分药系统把药剂师和护士的人数降到最低，既提高了效率又降低了成本。今天，大部分医院都购买了这个系统。同时，这个自动分药系统解决了医生写字潦草的问题，减少了不必要的索赔事故。

这样，通过整体解决方案取代单一的产品或服务满足，这家药品分销企业与客户从单纯的交易关系转变为长期战略关系。得益于这一战略变革，这家药品分销企业的赢利能力大大提升。

续的产品来赢利

这是一种前端让利，后端增收的模式。即通过前端产品或服务来积累客户群，通过后续产品来赢利。

很多行业引入这种模式，可能会带来革命性的效果。比如传统的电视行业，广告是其主要赢利模式。但这种模式不仅取决于节目制作水平，即使节目再好，在媒体碎片化和网络媒体日益发达的今天，电视广告日益面临巨大的压力。因此，为了摆脱电视媒体间“赢利同质化”的竞争，湖南广电与淘宝合作，尝试寻找传统广告之外的赢利模式。

2010年年初，淘宝网与湖南卫视共同宣布：双方共同出资1亿元，组建合资公司“快乐淘宝文化传播有限公司”。具体盈利模式是：湖南卫视负责吸引观众，淘宝网将电视观众引导到后端的嗨淘网实现交易。与电子商务联姻后，湖南卫视找到新的赢利区。

以拓展新渠道来赢利

现代营销越来越强调接触点的概念。从与目标客户接触点出发，企业可以找到很多新的销售渠道。

美国有一个心灵成长和教练技术的培训公司。一开始仅是通过传统的渠道来推广课程，开办讲座，因为公司知名度低，同时还面临大批竞争对手，该公司的经营步履维艰。

于是，这家公司开始重新思索：“我的客户在哪里?”

研究发现，公司的客户经常出入健身场所。于是这家公司与健身房合作，提供一项免费课程作为健身房的增值服务，通过帮助客户催眠来减肥和调节身心。健身房不花任何成本增加了服务产品，培训公司找到了目标客户，双方皆大欢喜。

这家培训公司成功利用别人的渠道扩展了自己的赢利空间。

不断推出创新性的产品或服务

一流的企业应当主动创造顾客需要，不断开发出新产品或服务。

俏江南是餐饮业知名品牌。2008年金融危机期间，餐饮业的业绩受到一定的影响。赢利空间开始下降。为了吸引客源，俏江南降低了部分菜品价格。价格的降低固然能够吸引顾客，但势必也会造成利润的下滑。

如何弥补?俏江南推出了两个菜单：一类是以前传统的菜单，另一类则是全新的绿色菜品，将真正绿色、健康的食品带到客人餐桌上。后者推出后受到消费者的热烈追捧。通过产品创新及组合，俏江南在经济“寒冬”仍然获益颇丰。

以价值链分拆来赢利

很多企业固守于“上下游一体化，产供销一条龙”的策略，却发现利润被一些环节所侵蚀。此时需要做的是：找到利润最为丰厚的环节，将业务分拆开来，并且专注于该环节。

大多数现代的企业普遍已经意识到，对于很多行业，要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的，成熟的企业通常只定位于价值链的某个区间，并尽其所能掌控这个区间。

浙江万向集团创立多年，却只生产万向节，其质量达到通用汽车的标准，价格却比通用汽车的生产成本还要低。因此，通用汽车别无选择。只能把该环节分拆下来交付给万向来做。

每家企业都应当思考，对于自身而言，自身在价值链哪个环节最具竞争力，然后专注该环节，就会创造可观的利润。

以平台向整合要赢利

平台能够聚集用户群体，整合多方资源，拓展新赢利空间。

传统网站的赢利模式是：通过积累一定数量的用户，从而吸引广告。

仅靠这种赢利方法过于单一。其实网站完全可以通过开发应用功能，让其他商家分享你的用户群体，然后双方共享利润。

近期，YOKA团购、酷讯机票、支付宝开发的生活缴费、淘宝网的试衣间、大众点评网的优惠券、饭统网的订餐等

第三方应用陆续上线，探索出一种全新的赢利模式。

向服务要利润

某些行业，产品本身已经陷入低利润的怪圈，利润区已转向服务，这时，企业就要迅速调整自己的赢利模式，向服务型组织转型。

北京立思辰科技股份有限公司创立于1999年，原本是一家办公设备采购公司，面对竞争的压力，其利润日渐萎缩。痛定思痛之后，公司重新审视市场，发现客户平均花1万元钱买一台复印机，但实际使用成本远不止1万，如果加上能耗、耗材、修理、维修费用等，每年的成本可能高达4万～5万元。

于是，立思辰开始从“设备经销商”向“新型办公信息管理外包服务商”转型。他们运用文件管理外包的模式，为企事业单位提供专业的设备和服务。立思辰在许多写字楼里专门租一个房间专门做复印和打印服务，并全面接管后期的运营维保，按张收费，最大限度地节省企业费用。

这样，立思辰采用新的赢利模式后，以高达35％的毛利率、超过30％的净资产收益率引人瞩目，成为本土办公信息系统服务领域的第一品牌。

以品牌有效延伸来赢利

品牌具备获取溢价的能力。因此，在适当的时机，企业还可以通过有效的品牌延伸，来进一步扩展赢利空间。

品牌延伸的方式通常有两种：一种是发挥已有品牌的影响力，将品牌效力发挥至最大，利用“强势品牌影响力”进行相关产业拓展和相关产品制造。比如康师傅先做“方便面”，成为方便面第一品牌后，又将其业务拓展至饮料、饼干等领域。这些新业务多在“康师傅”强大品牌光环下得以快速发展；这就是品牌延伸的效果。

另外一种延伸，是利用已有的渠道、分销网络和市场运作经验重新打造一个子品牌，以扩展用户人群，获取赢利空间。

喜之郎是做儿童食品起家的，经过十几年的品牌积累，其果冻布丁喜之郎的品牌形象已经在顾客的心智中牢牢扎根，成为果冻市场的领导品牌。但同时，这种固有印象也限制了喜之郎的多元化发展。

喜之郎集团采用推出新的子品牌的方式延伸品牌。其中，最为成功的就是优乐美通过情人的概念和诉求，针对15岁～25岁的年轻时尚一族开展互动营销。优乐美的推出进一步丰富了喜之郎的品牌族谱，拓展了赢利空间。

总之，随着经济环境和顾客需求的变化，客户群对于价格越来越敏感，同质化的竞争陷入“囚徒困境”，客户群日渐萎缩，企业的赢利将面临诸多问题。此时，企业需要把握战略变革，洞察新的利润区，发现新的赢利模式，从以产品和销量为核心向以客户和利润为核心转变，弱化用户对单一价格的敏感度，立足于新利润区，捕捉并满足顾客的新价值需求，推动企业利润的持续增长。