韩国财阀企业社会责任(CSR)发展及启示

摘要：本文以韩国经济与财阀企业发展为基础，以“现代”财阀为案例，综合分析“现代”财阀发展过程中与主要利益相关方间的关系变迁，探讨韩国CSR发展过程和趋势，为CSR研究和开展提参考。“现代”财阀CSR经历了从漠视到重视，从被动到主动，从单项到体系，从国内到国际，从短视到战略的发展过程，已上升为战略性CSR。韩国财阀中心经济体制形成过程中，企业与政府和市民社会的相互关系、自身定位的转变直接影响到韩国财阀CSR发展。

关键词：韩国财阀 企业社会责任（CSR） 发展

一、引言

企业社会责任（Corporate Social Responsibility； CSR）以实现社会利益和经济利为目标，超越单纯强调“社会责任”和“道德责任”范畴，成为关系企业可持续发展、具有战略高度的手段之一，甚至上升至战略性企业社会责任（strategic corporate social responsibility：SCSR）。Jamali（2007）将SCSR界定为具有战略价值的自愿性责任，认为SCSR的核心是通过履行SCSR来获得商业利益、通过做好事来获取好处（王水嫩等，2011）。CSR是影响中韩两国国家经济社会可持续发展的重要变量。中国CSR起步晚，经历了快速发展，但仍有较大发展空间。目前，企业责任实践领先于责任管理，市场责任高于环境责任和社会责任（黄群慧等，2013）。韩国CSR发展迅速，财阀企业在金融危机爆发后，加大CSR活动投入，将CSR作为企业可持续发展的战略因素之一，在国际市场中获得一定认可①。因此，深度研究韩国CSR经验对中国CSR具有重要意义。CSR研究需结合企业成长相关的政治、经济、社会、文化等因素，进行综合分析。目前以韩国企业为对象进行CSR研究多采用定量分析，而本研究以韩国经济与财阀企业发展研究为基础，以“现代”财阀为案例，关注“现代”在发展过程中与其主要利益相关方―政府和市民社会之间关系变迁，探寻CSR问题根本缘由，并将其作为企业成长过程中的结构性问题来看待，评估韩国CSR实践状况、问题，探讨企业CSR实践与企业可持续发展的关系，从而为CSR发展提供理论和实证支撑。

二、“现代”财阀为代表的韩国财阀CSR发展理论分析

（一）“现代”是韩国经济社会进程中具有重大影响力的财阀之一 “现代”成立于1946年，依靠政府与美军的订单项目获得原始积累，成为韩国最具影响力的财阀企业之一。1974年超越“LG”、“三星”和“大宇”等财阀，登上销售排行榜首位，70年代后期，年均增长率为81.1%；1980年“现代”拥有33家子公司，占韩国GNP的9.5%（Lee，1987）。“现代”总帅郑周永于1978年担任韩国财界权威“全国经济人联合会（全经联）”会长，连续在位10年，甚至于1992年参加总统选举，显示出“现代”的权威和影响。“现代汽车”为“现代”财阀核心单元之一。“现代汽车”在韩国汽车行业占绝对市场，从1968的年高于25%，1979年增加到48%，占轿车市场的60%，占韩国出口汽车市场的73%。1998年，因继承发生“王子之乱”导致“现代汽车”独立②。独立后“现代汽车”快速发展，逐渐替代之前的“现代”财阀。 2007年“现代汽车”总资产达到3，773亿元RMB③，36家子公司④，占国内汽车总数49.7%，若含“起亚汽车”，可达74.1%，是一个几乎垄断国内市场的巨大企业体（高，2009）。以国内市场为基础，从2000年，“现代汽车”积极开拓海外市场，2005年汽车销售台数已超越“日产”和“本田”，世界排名第7，2011年更是跃升为世界第4大汽车公司，为韩国经济国际化做出一定贡献。

（二）“现代”依托政府优惠政策发展壮大的成长方式，是韩国财阀典型特征之一 战后“现代”基础积累并非通过市场竞争，而是通过人脉及贿赂获取。“现代”以郑周永亲妹郑仁永⑤为主要桥梁，基本独占美军与时任政府的基建项目。贿赂使其独占鳌头（Lee，2004）。“现代”财阀在工业化进程中飞速发展基于和政府的密切关系（Kang，1996；Kim，1998）。“现代”支持军事政府集权，响应政策，享受税赋减免、设备投资和金融特惠支持，成为韩国最大财阀企业，仅靠3家子公司起步的“现代”，到1979年发展为33家。20世纪80年代，计划经济向市场经济过渡，“现代”向政府提供不正当政治资金，保持与军事政府的密切关系，避免经济政策不确定导致的负面影响，维护国内市场地位（Gun等，1995；Song，1995）。全斗焕任期内，“现代”在财阀中贿赂最多，达610万RMB；卢泰愚任期，“现代”与“三星”最多，分别为15，250万RMB（Kim，1995）。亚洲危机后，郑周永为金大中政府对北朝鲜的“太阳政策”贡献巨大，使得政府对财阀的机构改革朝着对“现代”有利的方向开展（Song和Lee，2005）。因此，即使经过90年代对财阀严格管控及其后的财阀结构改革，“现代”财阀企业仍处于核心地位。

（三）“现代”的封闭及封建型组织管理方式决定了企业由总帅家族支配 支配手段主要有以下两种：（1）子公司间相互担保、交叉持股和内部交易方式。子公司间相互担保和交叉持股造成虚拟资本与虚高信用等级，从而吸引到更多外部基金，如此反复，造成依赖负债扩大规模，并实现总帅家族的财阀所有权（浅海，2008）。“现代”财阀家族持股比在韩国财阀企业中最高，1983年到1997年间持股比占56.2%以上（Kim Daehwan和Kim Gyun，1999）。1997年郑周永家族在47家子公司持股13.8%，以自身资本（28.5%）虚构至总资本的44.5%，从而保证财阀家族拥有支配权（参与连带参与社会研究所，1999）。“现代”在韩国5大财阀中内部交易值最高。同年，其内部交易总额占当年销售总额的34.7%，占5大财阀中内部交易总额的23%。“现代”财阀分解后，2002年“现代汽车”内部交易率更高，达到36%，2007年更是上升至45.68%，该举确保了中央集权型经营结构（Song and Lee，2005）。（2）决策方式多为独裁式经营决策。“现代”财阀为维持中央集权下的高效运营，1979年，设立“综合计划室”，负责新公司组建和管理、投资、信息收集和人事配置等职能，郑周永具有决策权（浅海，2008）。后来又设立“非常经营计划团”替代“综合计划室”。“现代建设”、“峨山财团”、“现代重工业”、“现代汽车”、“现代电子”等均受“非常经营计划团”支配，因此“现代”财阀仍维持总帅支配体制（KimD和KimG，1999）。

（四）劳动者和市民社会构成对立关系，影响财阀企业在韩国社会中的形象 对韩国经济贡献程度而言，“现代”财阀可与“三星”比肩，但由于“三星”财阀没有工会，劳动者与“三星”之间矛盾并未通过工会与财阀间对立形式展现，而“现代”不同，表现为工会与财阀斗争。“现代”案例可将“现代”劳动者与财阀之间关系作为韩国财阀与政府、劳动者及市民社会的结构性问题进行把握。20世纪80年代后期，“现代”财阀的中央集权制、独裁式管理方式和韩国社会民主化意识提高触发“现代”劳资斗争。政府介入“现代”财阀劳资对立使民众认为“现代”财阀是与政府一样钳制民主社会的势力，导致“现代”财阀与市民社会之间的对立，最终发展为反抗垄断资本与独裁权力的全民性斗争（全国民主劳动组合联盟会，2001；尹，2009）。

三、“现代”财阀CSR发展过程分析

（一）“现代”财阀成长期的CSR（20世纪70年代～2000年） 本文根据相关活动在不同时期的主要特征，将“现代”财阀CSR活动发展分为四阶段⑥：“现代”财阀成长期（20世纪70年代～2000年）、结构改革及“现代”财阀分解之后（2001～2004年）、“现代汽车”国际化初期（2005～2007年）、国际化正式化后（2008年以后）。“现代”财阀成长期（20世纪70年代～2000年）主要CSR活动包括创立财团和引进价值经营理念。第一，1997年“现代”创立“峨山财团”，此举表面上以福利分配为社会责任的实现，但实质上加强了郑周永的企业控制力，巩固了郑周永家族对财阀的永久支配地位，也实现了财阀继承权的顺利移交。1970年代，财阀企业对重化工业的重复投资、房地产投机引发的物价上涨，拉大了社会各阶层间的差距等问题引发社会对财阀的批判。政府对主要财阀提出上市要求，并要求其公开与经营相关信息，限制财阀规模过度扩张。对此，“现代”财阀回应“企业上市只能为少数资本家谋利益。与其如此，不如设立财团，将利润分配给更多的人”，由郑周永和其担任大股东的“现代建设”分别出资50%创立“峨山财团”，采用封闭式运营管理模式，回避了政府的上市要求，防止财阀股份分散，确保财阀家族所有权顺利继承。第二，“透明经营”作为集团经营的中心理念。金泳三登台后，开始要求财阀企业实施金融实名制、企业公开，迫使“现代”转变原先的中央集权模式和封闭性价值观念，加大经营透明度。1995年的《现代企业伦理纲领》中宣称“对过往政商勾结和各种错误做法进行清算，为建立真正的自由市场经济秩序，调整适应公平竞争的企业作风，制定伦理纲领并将之付诸实践”，表明“现代”财阀不仅承认了过去曾存在政商勾结行为，也表明“现代”财阀将重塑企业形象，推行透明化经营宗旨。1996年新任会长郑梦九（郑周永长子）要求落实透明化经营，引进“价值经营”理念，即‘作为社会市民一员，在进行技术创新和提升国际竞争力的同时，从事社会公益，提高企业总体价值’。

（二）结构改革及“现代”财阀分解之后的CSR（2001～2004年） “现代汽车”从“现代”财阀集团分离，开始构筑汽车独立业态的经营战略及CSR体系。2002年首次发行《现代汽车可持续发展报告》标志着“现代汽车”开始制定与可持续发展和CSR相关的具体计划、主要利益相关方的认定、职责和意义。该阶段“现代汽车”CSR活动主要着力于以下三个方面：第一重视与企业伦理紧密相关的企业经营透明度。“现代汽车”的透明经营理念不仅通过建设企业内部制度，还通过设置“网络监察室”和“网络申诉中心”等，扩展公司内外利益相关方参与或监督，保证内部公平交易。第二，采用环境经营理念，建立环境经营管理体系，应对国内环境问题，谋局国际化发展。“现代汽车”发表“21世纪发展模式”，将环境经营定位为可持续发展核心；公布“全球环境方针”，将环境经营理念贯穿于整个汽车生产过程；还发表《ECO GT5 2010》，声明到2010年进入世界环境领域前五大汽车企业。成立“环境经营委员会”和“环境技术研究所”，引入“环境KPI”和环境会计系统等，保证环境经营效率。第三，引入社会公益活动概念⑦。每年发行《现代汽车可持续发展报告》，将“携手共进的世界”设为社会公益活动口号，提出在社会福利、文化艺术、体育振兴、学术教育、环境保护、灾害重建、国际交流、国家发展等8个方面推动社会公益活动。成立“社会公益活动委员会”和“社会公益协会”，组织上保证了社会公益活动的开展。因此，该期“现代”财阀建立以环境经营为中心的CSR体系，铺垫国际化发展见表（1）。

（三）“现代汽车”国际化初期的CSR（2005～2007年） “现代汽车”从2005年开始，加快国际化步伐战略，提升国际品牌形象，发表“一跃成为国际领先品牌”宣言，宣布在2010年，实现“2010国际品牌top5”，设定“受尊敬企业”全球化品牌形象目标。在此背景下，身为一家跨国企业如何履行CSR，提升国际竞争力成为一个重要课题。该时期CSR活动主要在两方面推进。（1）环境经营体制扩展到全球范围，对接环境监管相关国际标准。“现代汽车”成立“应对全球环境事务定期协议会”，应对世界各地环境监管；设立“海外研究所技术交流会”和“环境技术研究所环境技术开发小组”等，促进国际环境监管最新信息和技术交流；在减缓气候变化、降低气体排放、提高再利用性等三个重点领域，制定措施，应对主要市场国家对温室气体的严格监管。“现代汽车”将环境经营推广到海外网点，截至2007年，在全球范围内已有7家工厂获得“ISO14001”认证。（2）正式确立社会公益活动为可持续发展关键举措。2006年《社会公益活动白皮书》，使得“现代汽车”社会公益活动呈现多样化与体系化，可分为三种见图（1）。

（四）国际化正式化后的CSR（2008年以后） 2008年，“现代汽车”提出新的企业愿景―实现跨国企业飞跃、加入“联合国全球契约”，开启了全球化快速发展阶段和全球范围内的CSR模式。推行“社会责任经营”理念、采用“社会责任履行决议”，发表CSR五年计划与相关项目；还《社会责任》，宣誓将主要利益相关方针对性的CSR活动，实现提升跨国企业价值的目标。该阶段CSR活动主要特征为：（1）完善国际CSR活动组织架构和运作模式图（2）。2008年设立以郑梦九为委员长的社会责任委员会，目标为“树立可持续发展的领先企业形象”和“增强企业竞争力”。以此为中心，完善了“现代汽车”国际CSR组织架构，使过往以全球海外为中心一次性、分散性地开展CSR活动，如参与海外市场所在地域活动，向灾害地区进行捐赠等，转变为长期性、体系性的新模式，即通过海外法人公司开发并推行CSR活动，确保活动长期持续。（2）CSR活动品牌化，加强CSR活动与企业品牌形象和竞争力提升间的关联性。将以“四大MOVE事业”为中心的国际CSR活动作为海外市场品牌战略举措之一；建立与美国高端品牌“Genesis”销售额数量等同面积的巴西热带雨林的CO2减免所需资金投资的“Genesis森林项目”，试图“现代汽车”高端汽车市场扩大与CSR活动的战略性链接。将体育赞助活动从原先单纯的市场营销手段转为提升国际品牌形象与认识度的战略性CSR活动，如支持南非、澳大利亚等国家少年足球队。此外，在社会文化艺术领域推出资助活动“H.art（Hyundai Motor Art）”；在环境领域推出低碳环保汽车开发推广综合品牌―“Blue Drive”。

四、结论及启示

（一）结论 “现代”财阀（主要以“现代汽车”为主）CSR发展各阶段特征：（1）导入期（1970年代～2000年）。该阶段特征为成立“峨山财团”和引入价值经营理念。此特征是为应对当时政府的严厉监管和市民社会对财阀不信任的加剧，使权力交接顺利进行，提升总帅家族内部统治力，维持市场地位。“现代”财阀从此开始侧耳倾听政府以外利益相关方需求，这成为“现代”财阀CSR发展的起点。（2）基础构筑期（2001～2004年）。该阶段CSR活动从被动应对转变为主动开展。“现代汽车”通过提高企业整体价值，以国内市场为中心开展CSR活动。主要在三方面：1）IMF体制下，提高经营透明度作为企业伦理核心价值观；2）适应未来国际社会变化要求，追求企业长期发展，重点推行环境经营理念；3）与包括区域社会在内的利益相关方直接相关的社会公益活动在该阶段开始起步。（3）发展期（2005～2007年）。随着2005年以后海外市场本地化战略的正式推进，“现代汽车”构筑了以国内市场为中心，以社会公益活动为轴心的CSR体制，CSR活动不仅数量有增加，而且活动也从短期性、分散性的活动，转变为持续性、体系性的活动，并且上升至与企业可持续发展紧密相连的战略性CSR活动轨道上，同时也奠定了在海外市场中开展CSR活动的基础。（4）战略期（2008年以后）。“现代”全球化步伐加速，成功加入国际协约，并不断完善全球战略性CSR体制。CSR活动特征从过往以主要海外网点为中心进行的分散型转变为体系型全球性CSR活动。通过在主要市场树立CSR活动品牌，并与“现代汽车”在海外市场品牌形象提升这一企业战略紧密联系，从而提升全球CSR活动的有效性，并实现可持续经营。综上发现，韩国财阀中心经济体制形成过程中，企业与政府和市民社会的相互关系变化、企业定位转变直接影响到韩国财阀CSR的发展。“现代”财阀CSR从最初的被动响应形式进化为响应国际化发展的战略性的主动形式。

（二）启示 韩国财阀（以“现代”为例）CSR对于促进中国CSR发展具有借鉴意义。

（1）CSR是中国企业需掌握的一种新式利器。第一，关注利益相关方多样化、国际管控严格化、公民社会成熟化、互联网深度影响等，为CSR发展创造良好条件。1）中国从改革开放、加入WTO以来，开放的范围在不断扩大，打破了原先封闭和保护的环境，国内企业必须直面国际竞争，有助于提升市场竞争力的CSR值得关注；2）国际社会对跨国公司CSR要求及遵守范围扩大，基于自律性的“气候变化协约”与“ISO26000”等CSR相关规则标准在某种程度上对跨国公司在国际社会中的行动规范具有一定强制性，如社会责任投资（Social Responsible Investment：SRI），部分国际CSR标准已成为企业间进行交易的必要条件。此外，互联网迅猛发展带来信息的及时性、便利性，提升了世界各地消费者、投资者、NGO、员工等利益相关方的维权意识，提升了对环保、劳工等领域的CSR理念、评价标准和要求。他们对企业的评价直接影响到公司在国际市场的经营决策。第二，关注CSR发展趋势：中国企业CSR目前尚处于旁观者阶段（黄群慧等，2013），与国际CSR发展存有较大差距。韩国财阀CSR经历了从漠视到重视，从被动到主动，从单项到体系，从国内到国际，从短视到战略的发展过程，目前已上升为战略性CSR。韩国CSR发展趋势及发展过程中的得与失值得中国企业借鉴。

（2）着眼CSR体系性发展，则根据企业战略和现状，有目的、有计划推进CSR体系建设，助力企业可持续发展。第一，CSR发展定位和目标：从1994年的环境经营理念到2004年的对接国际标准，从2005年，“一跃成为国际领先品牌”宣言到2010年，实现“2010国际品牌top5”，设定“受尊敬企业”全球化品牌形象目标，均体现了“现代”每个阶段的发展定位和目标非常明确。第二，CSR体系建设：组织上明确CSR执行部门、执行内容、责任人，制度中明确如何操作，有利于指导CSR的具体实施。“现代汽车”在国际CSR推广过程中，以“社会责任委员会”为基础，构建国内外CSR部门，通过内外部管控与监督，实现CSR活动全球统一及有效管理；在环境管理经模式，确立环境经营战略和方针，同时在会计、信息、研究等各方面导入相应运作模式。第三，CSR运营模式：CSR活动是解决战略难题的有效办法之一；CSR与自身产业特色相结合；CSR活动在新市场作为品牌差别化的主要手段之一。市场进入早期，开展CSR活动对企业价值提升具有显著影响（Hu、Jung，2010）。目前以中国为国际化战略及国际CSR发展的新平台正积极运转。中国企业可结合内外部环境和自身发展阶段，建立适配的CSR履行机制，为企业发展创造良好的环境。

注释

①据2013年《中国企业社会责任研究报告》，韩企在中国外资CSR指数中居于前列，TOP10中韩企有3家：三星第一，浦项第四，LG第七。

②1997年后，郑周永逝世后，“现代”财阀分为三大块，由其三个儿子接管，次子郑梦九接管“现代汽车”（后更名为“现代起亚汽车集团”），六子郑梦准负责“现代重工业”，其余由郑梦宪继承。

③本文均采用2014年1月3日汇率：韩元汇率为0.0057。

④1997年“现代”财阀总资产3，055亿元RMB，57家关联企业。2007年“现代汽车”是一个几乎垄断韩国市场的巨大企业体，就对韩国经济影响力，其与“现代”财阀处于同一层级。

⑤郑仁永是郑周永亲妹，美军政府期间，任美俄委员会美军翻译。

⑥本文中“企业社会公益活动”与CSR意思基本相同。

⑦基于影响力和支配两维度，本文将“现代汽车”置于“现代”财阀集团延长线上进行思考。文中均使用“现代”财阀表述。

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