职能型企业架构下工程项目管理中常见的九个误区

摘 要：由于资源、授权有限以及在文化、理念甚至性格等方面的差异，很多工程项目管理人员在项目管理过程中走进了误区，给国家、建设方、承建方造成了一定程度的浪费和损失。本文从项目启动、项目策划、过程管理、项目收尾四个方面对工程项目管理中常见的九个误区进行了简单剖析。

关键词：工程 项目 管理 误区

尽管项目型和矩阵型的企业组织架构在我国的大型工程公司中已经得到广泛应用，但由于协调上的高度灵活性和技术上的稳定延续性等优点，目前国内很多中小型工程公司，仍然沿用了传统的职能型企业架构来管理工程项目的实施。所谓职能型企业架构，指的是企业按职能来组织部门分工，把承担相同职能的管理业务及其相关人员组合在一起，设置相应的管理部门和职务，如工程公司按专业设置为市场开发部、设备采购部、技术部、工程部等，而工程部又按专业分为土建组、管道组、电气组等。

然而，由于资源、授权有限以及在民族文化、管理理念甚至管理者性格等方面的差异，很多工程公司的项目经理在管理过程中只粗浅地关心项目的质量、成本、进度，忽视了对项目的全面、精细化管理，从而使项目管理不断地走进误区，这不仅给国家、建设方、承建方带来了人力、物力和财力上的浪费，也在一定程度上制约了建设项目健康、有序的发展。

成功的项目都是类似的，而不成功的项目却各有各的不成功之处。作为多年在职能型架构的工程公司中从事项目管理工作的基层项目经理，针对项目管理中常见的九个误区， 特提出一些见解供有识之士参考。

1.项目启动

1.1项目经理何时介入项目

误区：项目合同签署前，都是公司市场部的事情；商务上有市场经理负责，技术上有投标方案组负责；项目经理在项目合同签署后再介入即可。

剖析：管理控制分事前控制、事中控制和事后控制。事前控制，是一种预防性控制。按照管理控制线的理论，项目经理越早介入项目进行控制，项目失败的风险就越小，项目变更的代价也越低。作为工程公司，销售的不仅是项目产品和服务，更应该是项目前景，需要让顾客关心的不仅是我们的产品和服务，而且还有我们的产品和服务如何能实实在在地协助他们改善和提高他们的工作状态。在这个意义上，一个合格的项目经理，可以基于自己丰富的同类工程经验，结合技术人员的前瞻性和市场人员的灵活性，协助市场人员提前介入与项目业主的沟通，更全面地摸清业主对项目的意图和期望，清晰地描述项目实施的过程和未来的前景，解除业主的顾虑，让业主放心。这样既有利于早日与业主达成合同上的一致，又有利于项目经理对项目的实施早做准备。

1.2合同保密

误区：合同，无论是与甲方的合同，还是与分包方的合同，都严格保密。

剖析：合同，涉及到部分商业秘密，对合同条款保密，似乎无可厚非。现实中，很多工程公司对项目合同讳莫如深，在工程实施过程中，项目部的主要成员甚至项目经理，有时候都很难见到全部的、完整的合同，仅靠一份简单的任务书甚至只是口头交待就来接受或去安排工作，这与国外某些工程公司中项目部内部人员人手一套项目合同的状况形成了非常强烈的对比。

项目合同是工程顺利实施最根本的依据之一，也是衡量项目范围、进度、成本等指标最重要的依据，要想项目成功，必须确保项目部每个成员根据合同全面、正确、完整地理解其在项目中应该承担的任务，以及在本项目上与其他成员之间的合理配合时间。事实上，职能型工程公司中很多项目部的成员是在实施过程中先后介入的，他们对项目背景、工作范围、工作目标、工作状态等信息的理解，会因为工作安排时信息传输过程中的时间、空间、技术等因素造成信息的遗漏或误差，导致他们很难很快进入角色，或者在进入项目初期走很多不必要走的弯路。

让项目部每个成员尽量提前了解项目合同的全部内容，还可以使每个成员从不同的侧面对工程合同的执行过程进行交流、探讨、监督和反思，减少、避免项目经理在工作安排中的疏漏，这对于保证项目管理过程的无缝衔接，实现精细化管理意义重大。

2.项目策划

2.1项目二次设计

误区：工程实施时应付性地向公司或业主提交二次设计资料。

剖析：二次设计是传统工程项目管理中比较成功的一道工序，很多工程公司在项目投标时还会承诺提供相比于设计院的图纸更详细的二次设计资料，包括施工详图、施工方案、施工进度计划等。然而，二次设计无需设计资质，要求不似设计院出图那么严格，很多项目经理在进行项目策划时不能引起足够重视，常常应付性地准备、提交二次设计资料，很多时候甚至还会出现所参考的同类项目名称、工艺过程等张冠李戴型的低级错误。

二次设计，应该是工程项目部接受到项目任务后、正式进场施工前的主要工作，其实质是项目正式开工前的纸面模拟过程。通过这个过程，可以进一步完善原设计图纸，向业主提供优化工艺流程的建议并通过这些优化获得更多的应有的利益；可以细化、优化施工过程管理计划和施工方案，确定最佳的施工路线；通过假设情景分析等手段，识别项目实施过程中可能存在的各项风险因素并提出应对措施。实践证明，对于工程公司来说，项目实施成本节约的最大来源，不是来自于项目施工过程，也不是来自于项目收尾过程，而是来自于项目的二次设计过程。二次设计的深度越深，实际施工时就越顺利，返工、次品废品、怠工等现象就越少。

2.2项目干系人管理

误区：项目的实施，管理好项目团队成员，处理好与设计院、监理、业主、兄弟施工单位的关系就行了。

剖析：这种观念有着相当大的局限性。项目团队成员之外，设计院、监理、业主、兄弟施工单位，确实是项目部在工程施工中打交道最密切的几类主要的项目干系人，但却不是全部的、必须重视的项目干系人。所谓项目干系人，是指与项目有相关利益的所有的人（或组织），不仅是指参与项目的各方，还包括其利益会因项目的实施而受到影响的所有的人（或组织）。项目干系人可能会对项目的启动、实施和结果施加或多或少的影响，因此，项目经理必须充分识别项目干系人，根据他们的文化背景、种族信仰、生活习惯等特征，分别确定他们的真实、最终的需求和期望，并尽最大努力管理与这些需求和期望相关的影响，才能使项目顺利实施并获得最终成功。一般认为，与项目有相关利益的所有的人（或组织），还应包括投资方、政府机构（如工程监督机构、环保验收机构）、新闻媒体、供货方（分包方）、本企业内的各职能部门及同事、本企业的上级主管部门、本企业的竞争对手和合作伙伴、社会公众、来项目现场参观的业主的同行等等。笔者负责的一个垃圾焚烧发电项目，就曾经因为项目所在地周边社会公众的阻挠而停工达7个月之久，项目进程因此受到严重影响。

一个成熟的项目经理，应该站在全局的高度将项目放到更大的环境中去思考对项目干系人的管理，才能平衡好所有各方面的利益关系，做到双赢、多赢。

2.3对工程风险的认识

误区：工程施工中注意防范施工安全事故，风险管控就到位了。

剖析：工程风险的合理管理与控制，与施工安全管理其实是两个不同的概念。工程实施中的风险远不止施工安全事故这一种。很多项目经理持有这种错误观念的原因，是由于对工程风险认识严重不足，在工程管理中只依靠经验积累来判断、处置。工程风险源于项目进展的不确定性，包括：不可预见的风险和可以预见的风险，实际应用中分别以管理储备（公司层面）和应急储备（项目层面）来应对。风险还可以分为经营上的风险（如业主方面的、经营合同方面的）、管理上的风险（如施工过程中的安全管理）、经济上的风险（如利率、劳动力价格）和技术上的风险（如设计上的、新技术应用上的）等。在项目启动阶段，项目经理就应该通过识别风险，对风险进行定性分析和定量分析，设立项目风险登记册，评估各项风险对项目的影响，制定风险应对计划，在项目实施阶段还要时刻监控风险的发展过程，有效采取并适时调整应对措施，将消极风险的影响降到最低，将努力开拓、创造条件提高积极风险带来的机会。

3.过程管理

3.1项目范围的蔓延与镀金

误区：工程实施过程中不惜一切代价，打造精品工程。

剖析：不惜一切代价，打造精品工程，这是一种对项目合同范围的镀金。所谓镀金，就是项目团队主动在项目范围之外增加额外的工作。除了出于公司战略的考虑，不计成本打造样板工程，否则，对于正常的项目管理来讲，这种做法意味着工程成本的额外增加，是不可取的。众所周知，同一个项目，按不同的质量标准做，其成本是大不一样的。所以，一旦项目合同签订完毕，质量标准、合同范围便已确定，除非另外办理范围变更手续，否则，就应该严格按合同施工。

另一种对项目合同的不恰当变更是项目范围的蔓延，即在业主的要求下（以各种方式），不经过正常的范围变更控制批准程序而直接就扩大了项目范围的工作内容，而事后也不补办或不能补办相关的变更手续。

把好合同范围变更关，对于控制好项目成本、按时完成项目至关重要。因此，在项目实施过程中，应杜绝项目范围的蔓延与镀金现象，确保按照既定的项目基准完成项目。

3.2长期性人力资源与临时性人力资源

误区：项目部往往尽量多地向公司或其他职能部门伸手要人、要资源。

剖析：职能型工程公司中工程项目数量相对较少。公司的规模及项目的离散性，决定了项目的各项资源，包括人力资源，常处于匮乏状态。项目经理缺乏开拓精神，被传统的资源观所束缚，只盯着公司内部的长期性资源，总是不停地向公司或其他职能部门要人，常使得项目部演变为人力及其它资源相对固定的“分公司”，或者使得各职能部门的人员将很多时间浪费在来往各项目救急的旅途中，造成公司人力资源的低效与浪费。因此，公司应该鼓励项目经理在实际工作中，特别是在应对抢工期等特殊情况急需人员或技术支持时积极开辟多种渠道获取临时性人力资源，不求为我所有，只求为我所用，如从项目所在地的高等院校、科研院所、甚至项目业主那里临时聘请相关人员等；部分技术问题，不一定非要面对面地在项目现场解决，围绕项目目标建立、补充虚拟的项目团队，跨地区甚至跨国境利用互联网进行远程技术合作也可以。

这种现象常发生在公司对项目部缺乏严格绩效考核情况下。严格考核，可以在一定程度上避免这类现象。

4.项目收尾

4.1项目资料与组织过程资产

误区：在工程竣工时按业主、监理要求的格式做一套（N份）资料签字盖章提交就行，平时无所谓，大不了补做。

剖析：这是职能型工程公司里普遍存在的问题，很多项目经理常以人手不足、工期紧张来不及等借口忽视工程资料的重要性。事实上，项目资料是一个不断积累过程，是项目顺利实施和最终完成不可或缺的一个关键组成部分，原因如下：①按国家规范要求，工程实施的各个过程，都有相应的过程资料需要及时提交给业主/监理，这些资料，其实并非都是流于形式，而是都有实质性内容的，可以完整记录工程施工的进程以及工程施工过程中发生的各种事件。②完善的工程资料可以给项目部提供充分的法律保护，一旦发生纠纷，更容易提供有力的证据材料。例如，开工报告可以确认合同项目开工日期，固定了施工工期的起始日；完整的开箱验收资料，可以充分保护工程公司的权益，防止竣工交接时因为设备随机资料及备品备件等问题而纠缠不清；工作周报可以从另一个侧面证明工期因为天气等不可抗力原因而延误；分部、分项工程验收单则可以记录工程的实质性进展；工程决算时设计变更通知单、工程联系单（工程签证单）是核实工程量变更的最重要的依据，直接影响到工程合同的最终结算总金额。③及时、有效做好过程资料，不仅可大大减轻竣工资料提交时的工作压力，而且也是向业主展现企业规范形象的重要内容。④项目过程资料（含项目竣工资料、项目审计评审资料）是组织过程资产的重要组成部分，必须在项目结束时一起完整移交到公司归档。

所谓组织过程资产，美国项目管理协会（PMI）在项目管理知识体系指南中提出，包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。组织过程资产可分为两大类，流程与程序，如标准化的准则、模板、规定等；共享知识库，如项目进度网络图、经验与教训、问题与缺陷管理数据库、风险登记册等。可见，项目部在实施项目之初，可以从公司的组织过程资产中充分借鉴同类项目的信息以帮助本项目的顺利实施，同时，项目部也有责任在项目实施全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充，即，将本项目使用过的范围、成本、进度、质量等的基准，出现过的问题及解决方案，财务数据，风险管理，项目评价，产品确认以及验收标准，工程实施经验总结等，以适当的文件形式归档到公司，以便为未来的同类项目提供可靠的参考依据。

4.2项目结束：什么是项目的成功？

误区：项目顺利结束并移交出去，工程款按时按量拿回来，项目就成功了。

剖析：由于工程项目的一次性特性，许多项目经理持有上述认识。但是，成功的项目，其标准还不仅于此，真正成功的项目应包括三个方面：①项目本身的成功，即项目按时、按质、按量做完了，各项经济指标符合项目目标，各项技术指标、功能满足合同要求。对于项目本身的成功，有一个特例，即项目在实施过程中因企业内外部各种原因但非项目部本身的原因而被终止，在项目经理的管理下，以在项目启动时的管理基准为考核指标，项目部或公司在本项目上的经济、技术上不但没有受到实质性的损失甚至还有较大的收获，也就是说，不考虑本项目上工程公司与业主签订的合同情况，仅考虑项目启动时项目部与工程公司之间约定的经济技术考核指标，该项目在被终止时的成本产出比在比较合理的区间内，这样的项目，仍然可以认为是成功了。②项目管理的成功，包括：项目各干系人有较高的满意度，项目成员业务水平与能力得到增强和提高，建设方、承建方、分包方之间有着合作性的工作关系并形成多赢局面，项目部对组织过程资产有重要贡献等。③与公司的长期发展战略和目标保持一致，如，由于本项目的顺利实施，以及项目实施过程中技术的创新，使公司的综合竞争能力得到提高，对公司在项目所在地区的业务拓展或者对项目所在领域里的业务拓展有着重大推动作用和影响等。

或许，世界上永远也不会有真正成功的项目，而只有比较成功的项目。真正成功的项目所包括的上述三个方面作为衡量基准，永远是项目管理者们追求的最高境界。项目管理追求完美的路，永无止境。

参考文献：

[1]王勇 张斌 译，项目管理知识体系指南[M]，电子工业出版社，（美）项目管理协会，2009年8月。

作者简介：

贾伯林（1966-），男，汉族，江苏南通人，本科，太平洋水处理工程有限公司技术中心副总监，注册国家一级建造师（机电安装专业+建筑工程专业），美国项目管理协会认证的职业项目管理师（PMP），高级经济师。