职能人员绩效考核方案范文

时间:2023-09-16 07:06:34

职能人员绩效考核方案

职能人员绩效考核方案篇1

【关键词】国有企业;职能部门;绩效管理;改善途径

【中图分类号】F240 【文献标识码】A 【文章编号】1006―5024(2007)01-0056-03

【作者简介】舒琪琳,江西公安高等专科学校讲师,研究方向为人力资源开发与管理;陈 明,江西公安高等专科学校讲师,研究方向为员工绩效考核。(江西南昌330043)

随着经济全球化和知识信息化的到来,世界各国企业都面临着越来越激烈的市场竞争。为了提高自己的适应力和竞争力,许多企业都在探索和寻找自己如何立于不败之地的出路。具备完善的绩效管理制度是企业成为“常青树”的重要法宝之一,而有效地评价职能部门员工又成为绩效管理工作中极其重要的部分。

一、案例背景

某国有企业是1家1999年成立的上市公司,其主营业务为航空产品的开发与研制、生产与销售,航空制造技术的开发、咨询、服务等。目前,该公司有员工1900多人,各类专业技术人员560人,组织机构由生产厂、职能部门、分公司三大类组成。而职能管理部门又由经理部、财务部、人力资源部、生产经营部、科研技术部、投资证券部、营销市场部、质量保证部、资产改造部九大部门组成,职能管理部门人数将近100人。2004年,公司正处于发展壮大阶段,为了加强职能部门的人员管理工作,提高工作效率,打破“大锅钣”制度,激励员工更加努力工作,合理的拉开差距,经总经理会议研究决定,对职能部门全体人员实行绩效考核工作,其方案如下:

1.成立考评小组。为了便于工作,公司成立了一个由人事副总经理、职能部门工会主席以及各部门部长为成员的职能部门考评小组,负责日常的考核评分、统计分数、测算奖金金额等工作。

2.制定考核内容。根据部门员工的岗位职责描述情况,制定每位员工的绩效考核评分表,主要由工作业绩(满分40分)、工作能力(满分30分)和工作态度(满分30分)三项指标组成。部长和副部长为中层管理人员,其他员工为一般管理人员和后勤服务人员。要求每月对部门员工进行考评,根据员工的评分,进行一定额度的奖励。

3.具体考核步骤。公司所有人员的分数由两部分组成,详见如下公式:

F总分=(X1+X2)×30%+X3×70%

X1――(1)一般管理人员自己不评分,由部长根据一般管理人员本月工作表现直接评分;(2)中层管理人员需对自己进行评分,再交主管副总经理参考,主管副总经理对中层管理人员进行最终评分(满分90分)。

X2――职能部门考评小组对员工每月的劳动纪律表现情况进行评分(满分lO分)。

X3――总经理对职能部门全体员工进行评分(满分100分)。

4.对照员工业绩评分表(表1)、员工能力评分表(表2)、员工态度评分表(表3)进行评分汇总。

二、问题诊断及启示

案例企业职能部门员工的绩效管理工作还不完善,具体表现在以下几个方面:

1.考核目标不完善。该国有企业设计职能部门员工绩效考核表时,只对员工个人的工作业绩、工作态度、工作能力等制定了考核评价表,没有将员工个人考核指标与部门工作考核指标挂钩,不能考核该部门所有员工的团队合作情况,以及部长作为主要负责人指导、监督、协调员工之间的工作情况。尤其是部门员工个人出现工作差错时,该部门部长负有一定的责任,但该公司没有此项考核内容。

2.考核标准不科学。该国有企业职能部门绩效考核表中的评价标准表设计不够科学,表现为评价标准欠缺、操作性差或主观性太强、不能量化等,如有的标准设计不合理,考核者只能凭主观印象或感觉,结果评分成为评人际关系,从而使考核结果大打折扣。

3.考核主体不合理。绩效考核过程中,先有上级对下属进行审查式考核评价,随意性较大。首先,考评者作为员工的直接上司,容易根据其个人喜好、私人感情等主观因素对员工进行评分。其次,是考评小组对员工劳动纪律的执行情况进行总分10分的评价,而考评小组却为了不突出个人,尽量缩小员工之间的差距。然后由总经理评分,而总经理由于不能对职能部门所有员工的工作有全面的了解,往往打的是“印象分”,导致给员工评分的主体太多,部门正常的管理秩序遭到破坏。

4.考核结果无反馈。职能部门的绩效考核工作没有公开,每个员工的考核评分情况都处于保密状态,很容易让人对考核者产生质疑,认为考核是一种暗箱操作,考核过程不公平。大部分员工仅仅从工资条中知道自己此月绩效考核奖金为多少,但自己对考核评定结果一概不知。由于绩效考核结果没有反馈,员工极有可能继续执行错误的工作行为或方式,对员工的个人成长无明显促进作用。

启示一:考核方案和指标体系设计科学、合理是考核工作的前提和基础

由于职能部门大部分员工每月所做的工作都是比较有规律的,每个岗位基本上是一个人,员工与员工之间没有可比性。因此,根据职位说明书,每个员工的业绩考核指标都不同。我们可以从关键业绩指标、日常业绩指标、例外指标三方面考虑:关键业绩指标是员工本月的重点工作(带有重要性,与公司战略目标和部门工作目标有紧密的联系);日常业绩指标是员工日常所进行的工作(几乎每个月都必须做得);例外指标是个人突出贡献或严重差错,即通常所说得加分项或扣分项。关键指标需每月进行变动,而日常业绩指标不需要月月修改。而原来制定的工作能力和工作态度考核评分表可以取消。并建议工作能力、工作态度指标每半年考核一次。

启示二:考核指标的量化程度是考核工作可操作性的关键

职能部门的绩效考核指标需进行量化是难点,因为职能部门的工作基本上是定性的多,定量的少。如何设计可以量化、可衡量的职能部门目标呢?我们可以确定几个原则,即能量化的量化,不能量化的尽量细化,不能细化的尽量流程化。同时,对可衡量的绩效标准尽量从数量上、质量上、时间上、成本上这些类型中来体现。通过考核指标的量化,任何人都可以根据这些硬指标对员工评分,考核结果也就不可能存在个人主观因素,就没有感情分。

启示三:公开考核过程和及时反馈考核结果是考核工作的必要环节

为提高绩效考核的透明度,可以选举数名职工代表增加到职能部门考评小组当中,让他们清楚职能部门员工绩效考评的全过程,提高员工绩效考核结果的公正性。同时,应指定专人负责将绩效考核结果与员工个人的培训学习、职业生涯规划等结合起来。告诉员工绩效考核是调动员工的工作积极性的杠杆,其根本目的是对职能部门人力资源的开发与管理。企业不是想运用绩效考核来控制员工,而是希望员工与企业共同发展,达到员工和企业双赢的目的。

职能人员绩效考核方案篇2

一、突出“三个重点”,明确考核内容,确保绩效考核可操作性。

我们在实行绩效考核工作中始终坚持与工商行政管理职能相结合,与系统实际相结合,突出定岗定责、统一标准、分层考核三个重点,注重考核工作的操作性。

*、以定岗定责为重点,岗位考核内容标准化。首先是定岗定责。我们统一模式,对内设机构进行了规范,城区分局按“一室一厅x队”,乡镇分局按

“一室x队”的模式设置机构。在此基础上,对工作岗位进行划分,共设立领导岗、市场巡查岗、执法办案岗、窗口岗、维权调解岗、法制岗、财务岗、内务岗、协会工作岗、中心工作岗等十个岗位。岗位可以一人多岗也可多人一岗。其次是量化指标,便于考核。考核量化指标分共性指标和岗位指标。共性指标主要考核工作人员的“德、能、勤、廉”等方面的情况,岗位指

标主要考核工作人员“绩效”方面的情况。每一个岗位都制定了统一的岗位职责、评分标准和考核内容。考核采取双百分制,其中共性指标主要考核政治业务学习、首办责任、协作配合、勤政高效、考勤制度、请销假制度、着装风纪、值班制度、廉洁从政、环境卫生等方面的情况,占总分的*%。岗位指标主要考核履职情况,占总分的*%。

*、以统一标准为重点,个人考核内容具体化。由于不同的工作人员有不同的岗位,岗位职责评分标准和考核内容确定后,我们根据岗位职责设定的考核量化指标和每名工作人员的岗位及监管辖区,确定每名工作人员的具体考核内容。采取普查、抽查、随机检查等办法,能量化的量化,不能量化的定性考核,并召开全体干部职工大会,在单位内公示每个人的考核内容,征求每个人的意见。看每个人的考核检查内容是否公平、公正,是否能准确评价每名工作人员的工作成绩与工作表现。在充分吸取群众意见后,与每一名工作人员签定绩效考核责任书,将个人具体考核检查内容用书面的形式确定下来。通过统一考核标准,使每名工作人员明白了自己的岗位、职责、考评内容、考评办法和考评标准。

*、以分层考核为重点,专班考核内容明白化。我局全系统在职人员约*人,若每人都由市局统一考核显然不具操作性,因此,我们分层进行考核。即市局负责对直属分局和基层分局(所)主要负责人进行考核;局机关、直属分局和基层单位负责人对所属干部职工进行考核,其中,基层副职干部的考核与分管工作挂钩,共性指标根据本人的表现评定,岗位指标为所有分管人员岗位指标的平均分。为了使绩效考核工作落到实处,加强考核的透明度,每个基层单位都成立了考核专班,主要领导负全责,分管领导具体抓,每一名工作人员都参与,他们既是考核者,又是被考核者,使绩效考核公开、公正、透明。岗位考核内容和个人考核内容确定后,将考核对象和考核任务分解到考核专班的每一个人,明确专班人员在绩效考核工作中考核的对象和具体内容,并用表格的形式将考核内容逐一列出,考核时按照所列内容逐一检查。各单位一把手主要负责对考核过程及结果的监督与公示,市局每季度将全系统考核结果汇总公示。

二、把握“三个环节”,注重考评过程,确保绩效考核实效性。

考核的内容和方法的确定是考核的基础,为确保考核工作的实效性,我们还注重把握好考核中的日记录、周点评、月考评和抽查、督办、回访及结果运用等三个环节。

*、把握日、周、月重点环节。日记录是考核的关键环节,分单位记录和个人记录两种形式,单位记录主要是考核专班对工作人员当日共性指标和岗位指标履行情况的记录;个人记录是工作人员对自己在工作日志上当天的工作进行记录。我们统一印制了工作日志,人手一本,由工作人员自己每天记录当日的工作情况,每周末对本周工作进行总结,对下周工作进行安排,个人记录的目的是让每名工作人员通过对自己一天工作记录来疏理工作思路,增强工作责任感,明白自己的工作目标;二是实行周点评。每周各单位召开周点评会,先由每名工作人员在周点评会上根据工作日志记载的内容,汇报上周工作情况和下周工作计划,再采取分层的形式,由领导对每名工作人员进行点评,即分局长点评副局长,副局长点评分管人员,通过点评这种方式,既是工作汇报,也是工作交流,有利于促进工作到位;三是实行月考评。月考评是各单位对工作人员每月工作表现和工作实绩的评比考核,考评采取程序化的方式,由考核专班根据考核表所列内容对每名工作人员进行检查,考核结果在本单位进行公示,月考核成绩在年底汇总后作为工作人员年度绩效考核结果。

*、把握抽查、督办、回访环节。绩效考核是一项全新的工作,没有现成的经验和方法,在具体操作中如果把握不好,为考核而考核,绩效考核就会成为基层的负担。因此,考核方式既要简单易行、便于操作,又要能对每名工作人员进行科学、全面地考核,还要切实推动各项工作。因此,我们还注重重点把握抽查、督办、回访环节,确保绩效考核工作的实效性。一是把握抽查环节。首先是对考核指标中涉及面广、全面检查工作量大、不方便普查的,采取随机的方式进行抽查;其次是对不方便跟踪管理的考核内容实行抽查;第三是对工作日志记载的真实性进行抽查。二是把握督办环节。绩效考核的目的是调动工作积极性,全面促进各项工作。每月考评结束后,考核专班对检查出来的问题进行汇总、梳理,制发《督办书》,将问题反馈到每名工作人员和分管领导,并将反馈的问题作为下月绩效考核必须检查的内容之一,要求分管领导进行督办;三是把握回访环节。主要是回访监管和服务对象,一看案件的真实性,是否有办假案、取假证的现象,二看消费者申投诉调解的真实性和及时性,是否有因工作人员主观原因导致调解不成功,三看窗口服务质量,是否做到了“两不、三办、四通、五零”的服务标准。

*、把握考核结果运用环节。我们在绩效考核工作中,紧紧把握考核结果运用环节,将正面引导与反向激励相结合,考核结果与奖惩相结合,充分调动干部职工的工作积极性和主观能动性。我们在全系统以周点评、月评比、全年考核结果为依据推行奖励机制,将系统工作人员绩效考核结果分为好、较好、一般和差四个等次。一是在周点评、月评比的基础上,由各单位评选

“周效能之星”和“月效能之星”,在本单位公示,并给予适当的物资奖励;二是将年终考核与年度评先评优及奖励工资挂钩,绩效考核得分在*分以上的,方可参加全市系统先进工作者的评选,在评选先进工作者的基础上设置*个奖励项目:优秀基层主官、优秀科长(含科室会、直属分局主要负责人)、优秀副手(含基层单位和局机关科室会、直属分局副职)、优秀市场巡查员、优秀执法办案员、优秀窗口服务员、优秀维权调解员、优秀法制员、优秀财务员、优秀内务员、市场巡查标兵、窗口服务标兵、最佳办案能手,其中,市场巡查标兵、窗口服务标兵和最佳办案能手在优秀市场员、优秀窗口服务员和优秀执法办案员的基础上评选。凡被评选为优秀人员和标兵能手的,市局给予一定的物质奖励,并组织外出学习考察。被评为差的工作人员,其年度考核结果直接定为不称职(不合格)等次,并参加市局提高班的学习和培训。

三、实现“三个促进”,强化效能建设,确保绩效考核长效性。

*、促进了工作重心的转移。实施绩效考核前,干部职工的主要精力用在行政征收上,系统内不同程度存在闭门造案、以收代罚、以罚代管的现象,监管领域比较窄,案件类型比较单一。实施绩效考核后,系统内办真案、真办案的多了,办假案、假办案的少了,办理的案件由原来无照经营为主转为办理商标、广告、合同、产品质量等类型案件为主,市场主体持照、亮照率有了大幅度提升,有力地促进了工商部门由收费型向监管型转变。今年以来,全市系统办理商标、广告、合同、产品质量、房地产、商业贿赂、传销等领域的案件*余件,比去年同期增长*

%,干部职工的工作重点由行政征收向市场监管转移。

*、促进了工作热情的提高。各单位根据绩效评价机制,形成了全新的共识,全员步调一致,工作热情得到有效激发,一是工作自觉性提高了。系统上“老爷班”的人,纷纷返岗,要求到一线工作;二是工作能动性提高了。特别是实行工作日志日记载后,每名干部职工汇报工作日志内容,安排下段工作,干部职工由原来被动接受工作安排变为主动安排工作,写作能力、表达能力以及工作的统筹安排能力充分得到了锻炼和提高;三是工作效能提高了。上半年,我局行政执法执收行为进一步规范,罚没收入同比增长了*万余元;案件查处力度进一步增强,查处各类经济违法案件*起,罚没金额*万元,为消费者挽回经济损失*多万元。

职能人员绩效考核方案篇3

二、存在的问题

从调查情况看,目前我市在分配搞活创新工作上存在以下几方面问题:

1、事业单位工资制度制约。1993年事业单位工资制度与机关工资制度脱钩,实行专业技术职务等级工资制,工作人员的水平、能力、责任、贡献等主要通过专业技术职务来体现。在这种工资制度下,一部分工作能力强、工作业绩明显、低职称的人得不到应有的激励。另一部分习惯大锅饭、依靠资历老本吃饭的人却认为现行工资制度合理,没有必要改革。

2、个别单位人员存在抵触情绪。在个别单位,一些年龄大的或工作成绩一般的人不希望改革,认为他们年轻时也出过成绩,现在年龄大了,无法与年轻人相比,组织上不能忘记他们做出过的成绩,因为年龄大就亏待他们;工作成绩一般的同志心存混日子的想法,也排斥改革。但是,真正有本事、有事业心的年轻人希望改革。

3、一些单位有求稳的想法。有的单位认为以前没有基础不好操作,按审批标准执行不会出问题,有求稳的想法。一些人有搞活想法,但同行业都不动,没有形成大气候,自己单独搞,怕出了问题不好办,枪打出头鸟的思想压力大。由于受以上几个方面的制约,虽然我市销售任务在周边各市遥遥领先,但工资额却不如有的市高。

三、我市申请绩效工资和退休储备金的依据

岗位绩效工资制是以岗位责任为重点,以绩效考核为核心,把职工的工资收入与其工作岗位、绩效挂钩,实行以岗定薪的工资分配制度。退休储备金作为员工的一种福利待遇,是提高员工工资积极性的有效措施。我市申请绩效工资和退休储备金应遵循以下原则:

1、坚持按劳分配为主,多种分配方式并存的原则。可以根据按岗定酬与按业绩定酬相结合,以岗位为主要内容的多种形式的内部分配办法。根据不同工作量、承担责任及风险、工作复杂程度等情况确定岗位所占绩效工资额度的比例,合理拉开分配档次。

2、坚持效率优先,兼顾公平的原则。申请绩效工资和退休储备金要打破平均主义,使职工的收入与本人的实际岗位、实际业绩、实际效益紧密联系。要妥善处理单位内部各类人员之间的绩效工资分配关系,既要拉开差距,同时又要避免差距过大。

3、坚持绩效考核、动态管理的原则将绩效工资与效益、工作任务完成情况挂钩,结合岗位特点,确定不同岗位的绩效工资考核发放办法;依据岗位职责和岗位业绩完成情况,实施定期考核制度;按照内部分配方案兑现岗位工资和绩效工资,实现岗位绩效工资的动态管理,真正实现岗变薪变,绩优薪优。

四、我市对实施绩效工资和退休储备金的需求

在新一轮的工资制度改革中,按照国家规定,事业单位实行岗位绩效工资制。其中绩效工资是事业单位收入分配中活的部分,主要体现工作人员的工作业绩和实际贡献。在基本工资外设置绩效工资和退休储备金,目的是进一步搞活内部分配的力度,增强工资的激励功能。按照要求,应在人事部门核定的绩效工资总量内,按照规范的程序和要求,采取灵活多样的分配形式和办法,自主分配。可以讲,绩效工资的实施,实际上是单位的自主分配行为。因此,在工作中如何落实科学发展观,做到科学、公平、合理地进行分配,成为绩效工资和退休储备金实施过程中的重中之重。一是强化职工的思想政治工作。要深入细致地宣传国家政策,宣传改革工资分配制度的意义,破除平均主义思想,树立争先创优的竞争意识,消除对改革的恐惧和抵触感,使广大员工明确实施绩效工资和退休储备金的意义,了解绩效工资的实施是保证完成销售任务的有效途径。

职能人员绩效考核方案篇4

指导思想

公务员的绩效考核,以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,以建设“务实、高效、勤政、廉政”的机关为目标,通过建立以行政效能为核心、平时考核与年度考核相结合的考核评价制度,进一步强化管理,充分调动公务员的积极性和创造性,转变机关作风,提升工作效能,加强队伍建设,优化行政环境,推动我区经济社会又好又快发展。

实施范围

区建设局机关公务员,共9人。

考核指标

1、评分标准。对公务员的考核,以公务员的岗位职责和所承担的工作任务为基本依据,全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉。重点考核工作实绩。德,是指政治、思想和道德品质的表现。能,是指业务知识和工作能力。勤,是指工作态度和勤奋敬业的表现。绩,是指工作的数量、质量、效益和贡献。廉,是指廉洁奉公。实行量化考评。

公务员绩效考核实行百分制进行评分。德(计20分):理论学习、职业道德、品德高尚、爱岗敬业;能(计30分):组织协调能力、制定或实施工作计划能力、工作方法政策文字水平;勤(计10分):出勤情况、工作主动性、工作作风、事业心责任感、群众满意度;绩(计30分):工作任务负荷度、工作量、工作绩效、工作质量;廉(计10分):遵纪守法、能否按章办事。

2、绩效考核等次。绩效考核结果分优秀、良好、称职、不称职四个等次。考核总成绩在91分以上为优秀;81分至90分为良好;71分至80为称职;70以下者为不称职。考核优秀等次人员比例控制在参加考核总人数的25%以内,良好等次人员控制在参加考核总人数的30%以内。

考核办法

考核工作坚持客观公正、突出实绩、民主公开、实事求是的考核工作原则。实行群众测评与自我考评相结合、定量与定性相结合。自我考评与群众测评成绩的比例为:群众测评成绩占60%,自我考评成绩占40%。

1、自我考评。指被考核对象按照职责任务要求对自己本季度工作、目标任务等方面进行工作小结,填写《区公务员绩效考核季度工作登记表》,并实事求是地进行自我评分。

2、群众测评。按照公务员定量考核测评标准,对每个干部的“德、能、勤、绩、廉”直接打分。

3、根据绩效考核统分情况,局绩效考核小组审定绩效等次。

4、绩效考核结果要进行公示。考核等次确定后,要及时向被考核人告知考核结果并及时上报组织人事部门。如被考核人员认为考核等次与实际情况有出入的,可提出书面申请,考核领导小组将及时予以复核,并将复核结果以书面形式通知本人。

运用绩效考核结果

切实将考核结果落实到职务晋升、奖惩、培训、辞退、岗位调整和相关待遇中。实行公务员绩效考核结果与年度考核挂钩,明确年度考核优秀等次和称职等次人选与绩效考核优秀等次和良好等次人员的关系;与奖励挂钩,给予绩效考核优秀等次和良好等次人员一定的物质奖励,并结合年度考核结果对年度考核优秀等次人员给予嘉奖或记功;与岗位调整挂钩,通过绩效考核对公务员进行全方位的科学评估,并以考核评估结果为依据进行岗位调整,从而实现人员的优化配置;与培训挂钩,对考核结果差、不适应岗位的工作人员,进行综合素质提高培训,并依据培训结果和能力条件进行合理安排。

建立绩效考核奖金制度

在规范公务员津补贴情况下,建立绩效考核奖金制度,根据季度绩效考核等次情况,以季度为周期兑现绩效考核奖金,奖金以个人基本工资、津补贴之和为基数,优秀等次人员给予15-30%的奖金额,良好等次人员给予5-20%的奖金额,称职、不称职等次的人员不发奖金,其中不称职等次的可适当扣减工作性津贴。绩效考核奖金所需经费由区财政部门核拨。

工作方法和步骤

公务员绩效考核工作分为准备、实施和总结三个阶段进行。

(一)准备阶段(2011年6月前)

根据我局实际,按照《市区公务员绩效考核试点工作方案》,制定区建设局公务员绩效考核工作方案,报区里审批备案。同时,进行必要的动员和部署,明确工作任务。

(二)实施阶段(2011年7月一2011年12月)

1、制定公务员绩效考核实施办法,根据工作人员岗位职责确认每个人的工作目标,制定个人的岗位绩效考核指标内容,报主管领导审定。

2、开展平时考核。公务员绩效考核工作按季度进行,实行群众测评与自我考评相结合、定量与定性相结合。基本的做法是:在明确单位绩效考核工作要求和考核指标基础上,要求每位公务员对本季度任务完成情况进行小结并提出下一季度计划,填写《区公务员绩效考核季度工作登记表》,实事求是地进行自我评分。通过公务员绩效考核软件系统进行评价,并经单位主要领导审核确定。

3、发放考核奖金。按季度给予在绩效考核中评为优秀和良好等次的公务员发放奖金,奖金额度应与本年度公务员工资性收入的一定比例相协调。

4、开展年度考核。绩效考核是平时考察评价公务员个人的工作业绩的重要方法,是年度考核的基础。年度考核是对公务员一个年度的综合评价,根据季度绩效考核情况,把绩效考核等次与年度考核等次挂钩联系,并结合省、市有关公务员考核的规定进行。

(三)总结阶段(2012年1月)

公务员绩效考核实施阶段结束后,认真总结考核工作的主要做法、基本经验以及存在的问题,并形成工作总结报上级公务员主管部门。

工作要求

1、加强组织领导。成立区建设局公务员绩效考核工作小组,统筹研究和领导公务员绩效考核工作,组长由曹庆良局长担任,副组长由王进德副书记担任。工作小组下设办公室,由邵仁镜同志担任主任,陈雁龙同志担任副主任,工作人员由陈永祺、蔡文娟同志担任,具体负责公务员绩效考核工作的实施、检查指导和协调工作。

2、加强检查监督。绩效考核是一项政策性强、涉及公务员切身利益的工作,工作难度大,需要长期努力,全力推进。加强检查监督,对考核规章制度不健全,不按规定程序进行考核,或在工作中有其他违法违纪等问题的,及时提出整改意见、限期改进。

职能人员绩效考核方案篇5

中共中央国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》中规定,加强和完善公立医院内部管理,建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度,有效调动医务人员的积极性。国务院办公厅印发的《深化医药卫生体制改革2014年重点工作任务》也明確提出,要研究拟订适应医疗行业特点的公立医院人事薪酬制度政策,建立健全收入分配激励约束机制。新医改的不断深入,对医院的运营机制和内部管理提出了更高的要求,医院管理层逐步认识到绩效管理的重要性和迫切性,但目前不同公立医院的绩效管理模式和水平千差万别,绩效管理工作还存在一系列的问题。

一、公立医院绩效管理工作现状

(一)组织机构不健全,配套制度不完善

健全的组织机构是绩效管理有效运行的前提条件。目前公立医院的绩效管理尚缺乏系统的组织管理机构,尤其缺少上层管理和协调机构,绩效管理职责大多由经营管理办公室承担,没有经管办的医院由财务科或审计科兼职,在统筹协调和工作调度方面力度明显不足,往往起不到绩效管理应有的作用。绩效管理的相关配套制度、措施、方案还不够完善,大多数医院只有绩效考核办法和绩效分配方案,缺少绩效目标管理制度、沟通反馈制度、奖惩制度、结果评价制度等,有的医院甚至只制定了绩效分配方案作为发放奖金的依据,绩效管理的其他环节处于空白。

(二)将绩效管理混同于单纯的绩效分配

绩效管理是一个系统的管理过程,它包括绩效目标的制定和分解、绩效过程的控制、绩效考核、沟通和反馈以及结果运用等几个部分。绩效分配是绩效管理的末端环节,是绩效考核结果运用的经济措施,它仅仅是绩效管理工作中的其中一个分支。而目前大部分公立医院的绩效管理没有形成规范的体系,主要局限于薪酬分配部分,将绩效管理狭义的理解为奖金的计算和发放。

(三)绩效考核办法的科学性和分配方案的适宜性需要不断加强

绩效考核是绩效管理的关键环节,是绩效分配的直接依据,不同的医院有着不同的绩效考核方案,有的侧重于经济效益,有的侧重于工作效率,有的侧重于医护质量,也有的侧重于医院的发展能力,无论哪一种考核办法,其最终目的是要保障绩效目标的顺利实现。但据调查发现,医院职工对考核方案的的看法褒贬不一,主要意见有:考核指标不科学,业务科室压力大,有鞭打快牛的现象;考核标准不明确,尤其是职能科室的考核指标难测量;考核人员随意性较强,缺乏客观公正性等。同样绩效分配也存在一定的问题,比如不公开、不透明,行政职能科室如何分配,政策性亏损科室的分配依据如何确定,医护之间是否分开核算、科室之间是否应该拉开差距等等。这一系列的问题都需要在绩效管理过程中不断纠正和完善。

(四)缺乏绩效的过程控制,沟通反馈不到位

一项工作如果缺乏过程控制,效果往往会大打折扣。目前医院的绩效管理工作中,侧重了事后的考核和结果的应用,对于执行过程缺乏相应的干预措施,无法保障绩效目标的顺利实现。同时,沟通和反馈作为创造满意绩效的前提,没有贯穿于绩效管理的全过程,全员参与度不高。比如绩效目标的制定和分解是否征求被考核者的意见,信息的收集、归纳、记录是否向经被考核者确认,考核标准是否双向认可,绩效分配是否公开透明,经分析后的评价结果是否及时向被考核者反馈,并提出进一步的整改措施和建议等等,这些都是绩效管理者需要反思的问题。

(五)绩效考核结果运用不充分,缺少结果评价机制

目前绩效考核的结果主要应用于奖金分配,与职称晋升、职务调整、评先树优等非经济待遇方面联系不密切,有些医院考核结果的运用随意性较强,人情考核、关系考核、领导授意等现象普遍存在,致使绩效管理的作用发挥不充分。对于考核结果,往往缺乏进一步的分析和评价,对于目标设定的合理性、执行过程的规范性、考核指标的科学性等没有深入地探讨,以至于整改措施和建议的正确性难以保障。

二、公立医院绩效管理缺陷的原因分析

(一)对绩效管理的认识不到位

公立医院属于公益事业单位,受管理体制的影响,长期以来医院几乎没有绩效管理的概念,认为绩效管理是企业的经营管理手段,与医院无关。随着新医改的不断推进和经济社会的不断发展,医院的运营模式发生了较大的变化,经营措施不断出新,绩效管理作为医院内部管理的有效手段,逐渐被管理层接受并认可。但从目前来看,医院对绩效管理的认识还没有完全到位,绩效管理的框架、流程、体系建设还很不完善,大多数医院的绩效管理还仅仅局限于考核和分配的环节,只把绩效管理当成了经济调控杠杆,而没有作为一个有效的管理工具去使用。绩效目标能否实现,过程怎样控制,目标和考核结果之间的差距如何弥补,是否与被考核者及时沟通和反馈,绩效评价是否得当,整改建议能否有效实施,这些都是绩效管理者需要考虑的问题。

(二)缺乏复合型绩效管理人员

绩效管理是一个系统的工程,既有战略目标制定,又有医护质量管理,科研教学考评,效率指标分析,经济指标测算等。当前医院从事绩效管理的人员大多是财务会计出身,在财务分析和管理方面有一定优势,但其他专业知识相对匮乏,不具备绩效管理的综合素质要求,要想做到绩效管理的有效运行,需要培养和储备既懂业务又懂管理,既有思路又有执行力,在经济管理和人力资源管理方面都有所见地的复合型管理人才。

(三)考核指标和分配方案的制定难度较大

有效的考核建立在指标体系的科学性和适宜性上,公立医院作为既有公益性质又有经营性质的事业单位,在考核指标的制定上,除了必要的经济指标外,更重要的是数量指标、效率指标、质量指标、能力提升指标以及医疗惠民指标等,要体现医院的社会效益,考核的难度较大。同时分配方案更难平衡,行政职能科室的工作难以量化,不适合定量考核,但管理出效益也是不争的事实,绩效分配应倾向于临床还是管理,是值得研究的问题。政策性亏损科室往往以公益性为主,体现的是社会效益,分配的依据和分配水平也难以确定。另外不同科室、不同专业之间的差距应该拉开多大,医护之间的分配比例应该是多少,风险系数和技术含量应如何衡量,大锅饭的分配方式是否适宜,分配是以收支结余为导向还是以工作量为导向,是走稳健型道路还是开拓型道路等等,对于不同的医院会有不同的选择。

(四)缺乏绩效沟通反馈机制

沟通和反馈是管理者和被管理者之間的桥梁,是绩效有效运行的重要保障,也是创造满意绩效的前提条件。但据了解,目前的绩效管理工作恰恰缺乏这一环节,不仅目标制定和分解阶段没有沟通,没有得到双向认可就独断专行,在执行和考核阶段也缺乏有效的沟通和反馈,考核指标没有征求被考核者的意见,考核的结果未经确认就直接拿来应用,直接关系到被考核者的切身利益,往往会导致被考核者的不理解、不支持甚至是对绩效管理的排斥,不利于工作的顺利开展,更不利于绩效目标的顺利实现。

三、完善公立医院绩效管理的几点建议

(一)健全绩效管理组织体系

健全的组织体系是绩效管理有效贯彻落实的关键。成立兼有绩效智囊和一定裁判权的绩效管理委员会,负责制定绩效管理的相关政策、制度和流程,根据医院总体规划确定绩效目标并分解到相关科室和人员,监督绩效管理过程,统筹协调和解决绩效管理过程中发现的问题。设置独立的绩效考核部门,负责协同相关科室和人员制定绩效考核办法及分配方案,组织考核小组定期进行各项考核,并将考核结果分类、归纳、汇总、反馈和应用,并提供相应的分析报告。各职能科室根据分工不同,在绩效管理委员会领导下,组成各个考核小组承担考核任务,并实时监管绩效目标的实现程度,发现问题及时纠偏。组建绩效监管评价部门,由各业务科室负责人参加,对绩效管理过程和效果进行综合分析与评价,以不断提高绩效管理的水平,并有利于促进整改建议的顺利实施。

(二)完善绩效管理配套制度

要保障绩效目标的顺利实现,必须有与之相适应的配套管理制度为基础,包括绩效目标管理制度、绩效考核管理办法、绩效分配实施方案、绩效沟通与反馈制度、绩效申诉制度、绩效奖惩制度等。其中目标管理是基础也是前提,考核办法和分配方案是制度体系的核心,也是重点和难点;沟通与反馈制度要贯穿于绩效管理的全过程,是全员参与的基础手段;申诉制度能够保障绩效管理过程的合理性、合规性,防止绩效走偏;奖惩制度则是对绩效管理的进一步促进,是绩效目标得以实现的有力保证。

(三)建立人才培养机制

人力资源的合理使用是绩效管理有效运行的基础和保障。由于绩效管理需要的是综合性、复合型人才,医院在人力资源管理方面要有计划地加强培养和培训,造就一批既懂业务又懂管理,既有医疗知识又有经济思维的绩效管理人才。同时要加强对员工的普及培训,让全院职工全面了解绩效管理的涵义和重要性,纠正职工单纯倾向于薪酬分配的认识,达到全员积极参与,努力实现绩效目标。

(四)科学规划绩效考核和分配方案

绩效考核和分配是绩效管理的核心,而方案的制定则是整个管理体系的重点和难点问题,也是管理层和全体职工共同关注的焦点。目前也有不少成熟的方案可供借鉴,应用比较广泛的有平衡记分卡法、360度考核法、关键绩效指标法等,但无论哪一种方法都不能照搬照用,需要根据医院工作实际具体筛选应用。在绩效方案的制定中,要充分考虑风险系数、技术含量和劳动强度,既要体现经济效益又要体现社会效益,目的是通过绩效管理充分调动职工的工作积极性、能动性和创造性,强化医院内部管理,提高医院运营效率,提升医院服务能力,保障医院健康有序可持续发展。

(五)建立绩效沟通反馈机制

绩效管理要想得到持续不断地改进和提升,必须建立有效的沟通和反馈机制,沟通和反馈要贯穿绩效管理的全过程,旨在增强员工对绩效的理解和认同度,达成管理者和被管理者价值观的一致。沟通和反馈的内容包括绩效目标的设定和分解、考核指标的的设计、考核的时间、流程、考核结果以及结果的应用,分配方案的合理性等等。通过沟通和反馈,实时了解绩效管理过程中存在的问题并及时改进和完善,达到绩效管理水平的持续提高。

职能人员绩效考核方案篇6

关键词:AHP方法 绩效考核

1、引言

经济全球化带来了全世界经济发展的新时期,同时也给企业带来了越来越激烈的国内和国际竞争。企业为了更好的发展,就需要企业提高自身的竞争力和适应力,更重要的是要提高其自身的生产力。改善其组织绩效的有效途径和提高员工个人绩效的水平对提高企业的竞争力有着重要的作用。因此,良好的绩效管理有助于企业自身的发展。

20世纪70年代,在总结绩效评价不足的基础上提出了“绩效管理”这个概念。随后,在20世纪80年代后半期和90年代早期,人们越来越深刻的认识到人力资源管理理论和实践研究的重要性,绩效管理就成了一个被广泛认可的人力资源管理的过程,越来越多的学者开始研究绩效管理这个方向。

如果说绩效管理是一个完整的系统,那么绩效考核就是这个系统中最为重要的一部分,它是这个系统过程中阶段性的总结。只有完整的、全面的、科学的进行了阶段性的总结,整个过程才能更好的发展,才能为未来的预期做更好的铺垫。因此,绩效考核在绩效管理中有着重要的作用,也成为了学者研究绩效管理的一个重要的核心内容。

目前,国内外关于绩效考核的研究很多。其中有:王宇(2009)在绩效考核量化管理全案手册中一书中,对企业绩效考核的常用方法做出了介绍,并针对不同的岗位介绍了各自的考核方法和关键指标【1】;唐果(2010)以360度绩效考核为例,用模糊综合分析方法对事业单位的员工考核进行了研究,建立了绩效考核体系【2】;Esra Albayrak(2004)用AHP法对公司的用工体制进行了研究,得到了一个绩效考核体制,解决了人与管理体系之间的关系【3】;M.Yurdakul;Y.T.Ic(2005)运用AHP法建立一个绩效考核模型,作为测量一个公司的人才考核体制【4】等等。

本文主要是将AHP方法应用到绩效考核体系中,建立一个财务从业人员的考核体系,方便对财务从业人员绩效考核进行核算。企业财务从业人员作为一个企业或者机构中重要的管理人员,他们的绩效考核的科学性、完整性对于整个公司的绩效管理有着重要的意义。因此,本文的研究不仅具有理论意义而且还有重要的现实价值。

2、AHP方法

2.1 AHP法的介绍

20世纪70年代,由美国学者T.L.Saaty提出来了层次分析法(AHP, the Analytical Hierarchy Process),通过这种方法成功实现了定性和定量相结合。

层次分析法的一般步骤是首先建立层次分析模型,然后通过构造判断矩阵,利用求特征值的方法确定各个因子的权重。在处理考核指标的问题上,运用层次分析法可以将无法量化的具体的指标按照大小排出顺序,然后根据排序把它们彼此区分开来,使得考核者清楚的看到各个指标的重要性。

2.2 AHP法主要步骤

首先,根据要考核的原则和准则,构建层次结构模型,一般来讲,模型主要有三个层次,分别为:目标层,最高层次,或成为理想结果层,是指决策问题所追求的总目标;准则层,评价准则或衡量准则,是指评判方案优劣的准则,也称因素层,约束层;方案层,也称对策层,指的是决策问题的可行方案。

然后,应用两两比较法构造主要指标之间和各个子指标之间的判断矩阵。通过对各个判断矩阵的运算,确定指标要素的相对重要性。

3、AHP法在企业财务从业人员绩效考核中的应用

3.1企业财务人员的职能描述

财务是国民经济各部门、各单位在物质资料再生产过程中客观存在的资金运动及资金运动过程中所体现的经济关系。财务从业人员就是从事这些岗位和工作的人员,财务从业人员属于管理人员。因此,财务人员的职能具有有管理人员职能的一般性同时又具有着自身的特殊性。其职能被主要概况为五大职能,描述如下:

(1)B1财务人员的核算职能。核算职能主要是指财务从业人员利用价值形式对经济活动过程和结果进行连续的、系统的、完整的记录、加工计算、汇总并提供和输出会计信息的过程。在企业中,财务人员的核算职能主要体现为两个指标:C1现金收支准确性和C2日常核算的准确性。

(2)B2财务人员的分析职能。财务分析职能是以财务核算提供的信息资料为主要依据,结合计划、统计等其他资料,对经济活动进行分析。在企业中,财务人员的分析职能主要体现在三个指标:C3企业的现金流分析、C4企业的资产负债分析和C5企业的投资项目财务分析。

(3)B3财务人员的预测职能。财务预测职能是指运用专门的技术方法,利用财务核算资料和其他各种资料,发现经济活动的规律性,对经济活动未来发展趋势或状况进行估计。在企业中,财务人员的预测职能主要体现在三个指标:C6财务预算的达成率、C7重大投资项目的预算和C8企业现金流预算。

(4)B4财务人员的决策职能。财务决策职能是在财务预测的基础上,对各种备选方案进行决策。在企业中,财务人员的决策职能主要体现在三个指标:C9直接决策、C10间接决策和C11重大投资项目方案比较分析决策。

(5)B5财务人员的监督职能。财务监督职能是指以国家的财经政策、制度和法律及企业内部管理制度为依据,以财务信息为凭证,对经济活动的合法性、合理性进行评价。在企业中,财务人员的监督职能主要体现在两个指标:C12会计凭证准确性和C13对账、结账及时性。

3.2基于AHP的绩效考核体系指标研究

根据上述企业财务从业人员职能描述及主要指标,确定企业财务从业人员的绩效考核模型。目标层为A1企业财务从业人员绩效考核;准则层为财务人员的五项职能:B1、B2、B3、B4、B5;方案层为各个职能下的指标:C1-C13。

本文作者邀请了5位专家,通过运用头脑风暴法并根据判断矩阵建立的标准,然后根据确定了根据企业财务人员绩效考核层次模型,建立两两判断矩阵,其中包括准则层两两判断矩阵和各个方案层单独的两两判断矩阵。判断矩阵建立的标准见表1,如下,:

对各个判断矩阵进行计算,并进行一致性检验。一致性检验标准如下: CR=C.I./C.R.,C.I.=■,C.R.为随机性指标。本文中,准则层的随机性指标为1.12。根据得到的CR值。将CR值与0.1相比较。如果CR0.1,则一致性检验不通过。

根据相关运算,发现六个矩阵均通过一致性检验,得到综合权重计算见表2,如下:

通过上述企业财务从业人员绩效考核指标权重来看,五位专家综合认为B2财务人员的分析职能最为重要,其次为B5财务人员的监督职能。而且可以发现C3企业的现金流分析在方案层中最为重要,体现了现金流分析对企业的重要性。在上述分析中,结果显示B1财务人员的核算职能显得不那么重要,可能是因为专家在建立判断矩阵时已经认为该指标是财务从业人员必备的素质,因此将其不重点考虑。

4、结论

本文将AHP方法结合到财务从业人员绩效考核体系中,通过研究得到财务从业人员绩效考核体系中各个指标的重要性,并对其进行了打分排序。该研究能帮助企业在对财务从业人员今后的绩效考核中对指标进行全面的、客观的、科学的进行打分,使得企业的绩效考核体系有充分的理论基础作为支撑。

参考文献:

【1】王宇.绩效考核量化管理全案手册[M].北京.企业管理出版社,2009年3月.

【2】唐果.基于层次分析和模糊综合评判法的事业单位员工绩效考核研究――以360度绩效考核为例[J].科技与管理,2010,12(3):115-119.

【3】Esra Albayrak.Yasemin Claire Erensal. Using analytic hierarchy process (AHP) to improve human performance: An application of multiple criteria decision making problem[J]. Journal of Intelligent Manufacturing,2004,4:491-503.

【4】M.Yurdakul;Y.T.Ic. Development of a performance measurement model for manufacturing companies using the AHP and TOPSIS approaches[J]. International Journal of Production Research,2005,43(21):4609-4641.

职能人员绩效考核方案篇7

1.1绩效管理组织设计

1.1.1绩效管理决策机构。中心主任担任领导小组组长,主要职责是:(1)分解下达年度业绩目标任务。(2)指导和监督工作实施情况。(3)检查和考核业绩进度,处理相关申诉。(4)协调部门工作,评定考核等级(5)组织员工培训。

1.1.2绩效管理运转支持机构。在中心的人力资源科设置专职绩效管理员岗位,主要职责是:(l)提供资料、表格并进行相关培训和咨询。(2)优化绩效管理方案。(3)统计分析绩效评价结果,并向领导提出相应报告与建议。(4)受理申诉。

1.1.3绩效管理执行机构。

(一)设立绩效管理考核工作组。按职能分为:行政党群组、市场开发组、营业服务组、远程服务组、安全稽检组。各组组长主要职责是:(1)参与设定和调整绩效目标,审定本部门绩效指标与标准。(2)审核本部门绩效计划,组织实施绩效监控和绩效辅导,指导绩效改进。(3)组织本部门考核评价(4)负责推动本部门的绩效管理工作。

(二)部门负责人:指科室负责人和班组负责人,他们承担本级机构的绩效责任。主要职责是:(1)分解团队任务(2)与下属进行面谈,并对下属进行评价与反馈(3)制订培训事宜,改善团队计划(4)提出考核意见(5)向上级提供数据和资料。

(三)基层员工:完成自己的绩效目标。主要职责是:(l)制定具体工作计划(2)改善工作绩效(3)积极学习新技能。

1.2绩效管理指标设计

绩效目标制定的质量,会影响整个绩效管理系统输出的结果。绩效目标体系由绩效指标体系、绩效标准体系和岗位职责体系等系列信息组成。设定绩效目标的过程,就是从企业战略分解开始,选择和设立企业指标和任务组合。绩效考核方法有(1)目标标准法:被考核人目标标准与完成工作目标的结果进行对比的一种考核方式。(2)关键事件法:对绩效目标完成产生重大影响的行为。要求记录:考核期间内发生的所有正负面关键事件;须是与工作绩效直接相关的关键事件,不是琐细的工作流程;须是具体事件和行为,不是事件评价。(3)事实等级法:将考核岗位内容划分为相互独立的几个评价因子,在每个指标中用明确的语言描述完成该指标工作需要达到的标准。绩效管理方案选择目标标准法进行考核;约束性指标和行为规范选择关键事件法进行考核;任务目标和职业素养选择事实等级法进行考核。

1.3绩效管理流程设计

1.3.1绩效计划流程:确定组织对下属提出绩效期望并得到认可的过程。企业年度绩效计划运作流程是:(1)准备阶段。内容包括企业的战略目标、发展规划、上一绩效周期的绩效考核结果等。(2)沟通阶段。部门提出各项绩效指标和建议计划,绩效管理办公室汇总形成年度绩效目标,提交绩效管理领导小组审议。审议期间,决策层和执行层须进行充分沟通。(3)绩效目标确定。绩效管理办公室将绩效计划制成绩效协议书,决策层与执行层共同签订年度绩效协议书。(4)绩效目标分解。

1.3.2绩效监控与辅导流程:在实现绩效目标的过程中,公司检讨阶段绩效,分析目标偏差原因,发现目标障碍,找到解决方法,提供资源支持,保障目标实现的过程。绩效监控重点放在关键业绩指标上。通过绩效监控,业绩指标状态会相应反馈给管理者,在辅导下属完成绩效计划同时,对于企业或部门运作状态有全面了解,将潜在问题消除在萌芽状态。

1.3.3绩效考核流程:考核信息、上级评价、考核结果计算与汇总、考核结果报送和批准、考核结果通报。

1.3.4面谈反馈流程:直接上级通过绩效面谈方式将考评结果和期望反馈给下属。(1)面谈准备。上级方面:选择时间和地点,熟悉下属绩效目标和考核结果,计划面谈程序;下属方面:业绩回顾,准备相关证明绩效依据,提问并解决工作疑惑和障碍。(2)绩效结果沟通。上级得知周期考核结果后,告知下属绩效表现在团队中的位置。(3)绩效结果分析。面谈重点放在不良业绩的诊断原因上。(4)制定改善计划。

1.3.5绩效申诉流程:受理申诉,开展调查,部门协调。

2.客户服务中心绩效管理方案的实施步骤

2.1绩效管理方案的前期准备阶段:主要任务是确立设计和推行方案的责任主体。主要工作有:一是成立组织机构,明确领导小组、绩效管理办公室和各专业组的人员和职责;二是设立网页专栏,每日更新试运行最新动态,并组织相关人员学习绩效管理工作简报;三是制定任务进度表、任务清单,报上级审批。

2.2绩效管理方案的宣传培训阶段:主要任务是营造推行方案的氛围,促进公司人员理解和接纳并参与推行方案。主要工作有:一是组织培训,邀请领导、专家宣讲绩效管理知识和技能。二是组织外地观摩学习。三是开展宣传与讨论活动。

2.3绩效管理方案的设计阶段:主要任务是建立实施方案。主要工作有:一是组织相关人员讨论设计要点和关键环节;二是收集管控制度信息;三是建立指标库,及时修订制度、优化流程、调整标准、改进规范;四是拟定绩效管理制度;五是报送审批,根据领导和专家意见进行修订和完善;六是召开职工代表大会审议通过全套管理体系。

2.4绩效管理方案的试运行阶段:主要工作有:一是按报准方案进行实操性培训;二是在不与薪酬挂钩的前提下,试运行方案,对运行过程中出现的问题及时纠正;三是搜集汇总各部门意见和建议,完善流程和指标库;四是形成并向上级报送试运行工作报告。

2.5绩效管理方案的正式运行:主要任务是将试运行好的方案进行总结,与公司管理体系进行融合。主要工作有:一是与薪酬等配套制度挂钩,扩大绩效结果的应用;二是坚持听取实操中存在问题的建议,主动开展交流活动,吸取经验。

3.结语

随着绩效管理方案的逐步施行,供电公司的业绩必将出现可喜局面,公司员工的积极性将被广泛激发。

职能人员绩效考核方案篇8

关键词:绩效工资 审计 评价

2009年10月1日,事业单位绩效工资改革开始在公共卫生机构和基层医疗卫生机构实施,同时实行规范性津补贴和收支两条线管理。基层医疗机构实施绩效工资改变了过去的分配方式,但能否对医务人员起到激励作用、能否提高医务人员的工作积极性是关系绩效工资改革成败的关键。绩效考核既是重点,也是难点,更是基层医疗机构发展的一个不可或缺的根本机制。

由于绩效工资具体发放办法和标准由基层单位自主确定,原则上要求拉开差距,奖勤罚懒、调动职工积极性。作为卫生行业主管部门如何对基层医疗单位绩效工资实施方案和结果进行审计评价,亟待有一个规范的模板。下面仅以我个人对绩效工资审计方面的总结,与大家作一个探讨。

一、程序是否合法

一是绩效工资考核方案是否经过单位职工代表大会讨论通过(因工资问题涉及职工切身利益,属“三重一大”范畴),看相应会议记录是否有单位职工代表签字画押;二是是否经过主管部门审批,看有否主管部门盖章的批复文件;三是是否在显眼的地方向全体员工予以公示,看有否相关公示的影像资料。

二、内容是否合法

一是绩效工资方案是否合理,是否影响公平公正,领导考核得分与一般职工考核得分差距是否过大,(要求规范分配程序,对单位主要领导收入分配进行监督管理,领导与职工收入差距应控制在5倍以内)。二是考核指标是否科学,是否具可操作性、是否以服务数量和质量为指导思想建立考核指标。三是考核指标是否违反医疗卫生行风建设“九不准”。“九不准”明确归定,不得“向科室或个人下达创收指标,将医疗卫生人员奖金、工资等收入与药品、医学检查等业务收入挂钩。”不得“在药品处方、医学检查等医疗服务中实行开单提成”。四是考核指标来源是否科学,量化指标的提供者是来源于相关责任科室还是来源于HIS系统(医院收费管理系统),是否有无关第三人和分管领导进行复核。有的基层单位医生的业务工作量直接以科室主任统计数据为准,科室主任作为绩效考核的实际受益人,难免会在数据统计上加上主观性,所以还应有无关第三人参与核实。

三、符合性测试

无论基层医疗卫生机构单位的绩效工资方案做得如何完美无瑕,无可挑剔。但在实际执行过程中,不乏弃方案于不顾的基层单位,考核意见仅以领导意见为准,考核得分,以领导说了算,使绩效考核流于形式,既使职工怨声载道,也失去了公平公正,为防止这种阳奉阴违、挂羊头卖狗肉的现象,我们有必要对绩效工资方案进行符合性测试。具体方法是:

第一, 抽查一个月的绩效工资,核算职工奖励性绩效是否严格按考核文件和相关数据进行计算。举例:某疾控中心,绩效工资实施方案第七条第二款第二项规定:“确定中心×××为一线业务科室,其工作人员增设0.1的科室责任风险系数……为克服平均主义和吃大锅饭,一线业务科室应适当拉开分配差距。凡考核周期本科室工作人员(科长、副科长除外)奖励性绩效工资总额,以最低为基础计算,最高和最低差距低于 10%(不含10%)的,下一个考核周期本科室全部职工不增设风险系数”,经审查,该中心奖励性绩效实际核算资料反映出一线科室工作人员(科长、副科长除外)之间差距均低于10%,下一个考核周期一线科室全部职工仍较其他科室职工多10%科室责任风险系数。某乡镇卫生院科室绩效考核评分制定有详细的评分细则,但没有作为评分依据的佐证资料。如评分细则中“工作成效群众满意度10分,满意度90%为达标,每下降1%扣0.1分”,2013年9月,其医技科的科室考核测评表中有此项扣1分,但是却没有提供服务人群满意度调查表等佐证资料。以上资料说明在执行绩效工资过程中基层单位存在执行不到位,未严格按照方案考核评分情况。

第二,对每月绩效工资进行加总,测算是否超过单位年绩效工资总量。基层单位年绩效工资总量是根据单位人均绩效和编制人数由人社局进行核定,医院实行收支两条线后绩效工资差额由财政补助,如果基层单位绩效工资发放脱离了总量控制,肆意发放,势必失去了“削峰填谷”“限高托低”的作用,从而也加大了财政负担。

第三,抽查会计凭证,是否有滥发津补贴行为。绩效工资实施以收支两条线和规范津补贴为前提。检查基层单位在实施绩效工资后是否还有以职工福利、差旅费等实物或现金形式变相发放津补贴的情况;检查单位工会账户,是否有不合理大额现金支出;是否严格执行收支两条线管理,有没有账外私设小金库。例如:将工会活动室出租给他人开麻将馆,收取定额租金,遇节假日则将租金用来发放职工福利。收取牙科医疗收入不存入财政专户,滞留单位小金库以期私分。

四、对绩效工资实施效果进行评价

单位在实施绩效工资后有没有调动职工的积极性,有没有提高医院诊疗人次,入出院人次。有没有提高社区居民或患者的满意度。审计方法:调取HIS系统数据查询诊疗人次和入出院人次数、制作满意度调查问卷。

五、其他应重点关注的问题

一是查看绩效工资核算资料和相关佐证资料是否完整。是否装订成册,妥善保管。二是单位领导和职工是否配合。如单位在接受审计时,领导人员和财务人员、人事干部等态度暖昧,说话模棱两可,以不清楚不晓得,资料灭失为由进行搪塞,拒不配合审计检查,对于这样的单位十之八九有问题,应重点予以审查。

参考文献:

[1]绩效工资将助推三大医改措施启动[N].第一财经日报 9月14日讯

[2]事业单位工作人员收入分配制度改革方案. 2009-09-03 07:59:52来源: 网易财经

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