职能人员绩效考核方案范文

职能人员绩效考核方案篇1

众所周知，在战略的执行和实施过程中，企业的绩效管理和薪酬激励无疑是最为重要的管理工具之一。绩效管理和薪酬管理是企业人力资源管理的核心工作，但同时也是企业的难点工作。**年来，为建立有效的绩效激励机制，作为人力资源部的部长，我认真组织规范对公司职能部门的客观评价，及时对职能部门工作评估和肯定，合理使用人才，激发职能部门员工的工作潜能和工作热情，确保了企业经营目标的顺利实现，现将我们的具体做法汇报如下，请各位领导评议：

一、合理划分岗位序列，拉开岗位分配差距

为适应经营体制的转换，根据集团薪酬分配工作指导意见及公司生产经营的具体实际，对薪酬分配做了几次重大调整和完善，将岗效工资设置为管理系列、专业技术系列、技术工人系列和非技术工人四个系列，管理系列适用于总公司科级岗位、一般管理人员岗位和值班主任岗位上的人员；专业技术系列在国家（行业）设定的专业技术系列对应的岗位上工作，且被聘任专业技术职务的人员；技术工人系列适用于有国家（行业）颁发或集团制定技术等级标准，需通过技能鉴定确定技术等级、在技术工种岗位上工作的人员；非技术工人系列为上述系列以外其他岗位的人员。

岗效工资按系列、岗位、专业技术职务级别或技能等级分别设置标准，公司80个岗位划分为5个工资序列，根据职工所在系列、岗位、技能水平、工作业绩确定其岗位档次和工资薪点。岗效工资按每个岗位档次设置十二个工资薪点，工资运行后十二个工资薪点不足时，按该岗位档次的工资级差增加薪点；管理系列中具有专业技术职务的人员，按岗位与专业技术职务就高确定岗效工资。

管理系列的岗位档次主要按行政职务级别和岗位责任确定。如：按科长、副科长、机关一般管理人员、基层值班主任、基层一般管理人员的顺序由高到低确定岗位档次；专业技术系列按聘任的专业技术职务由高到低确定岗位档次；技术工人系列按生产作业岗位的技术含量、劳动强度等因素由高到低确定岗位档次；非技术工人系列按辅助生产作业岗位、后勤服务岗位由高到低确定岗位档次。

岗位分配差距的拉开，使员工在不同岗位间的流动时较好地实现了能上能下的原则，为员工在职业发展和晋升方面打通了路径。

二、设立重点关健岗位，实行薪点浮动奖励制度

为进一步推进机关效能建设，增强干部队伍活力，提升工作质效，强化系统内部规范化管理，今年，我公司创新绩效考核方式，对人力资源系统工作人员实施浮动工资管理，坚持按照在岗员工总量的15%-20%的比例确定关键岗位、高技能人才、突出贡献人员，实行岗位加薪2-6个基准点进行奖励，对呗聘任的高级技师岗位加薪3个基准点，被聘任的技师岗位加薪2个基准点，具高级工职业技能的员工岗位加薪1个基准点，与考核结果挂钩发放。成立了机关效能建设工作考核领导小组，采取月定期普查和不定期暗访相结合的方式对单位和个人进行考核。对工作人员的考核主要按思想作风、业务能力、工作效率、遵章守纪、服务水平五个方面进行考核，对部门按标准进行考核，考核的数据于每月末汇总、公示，于下月兑现，力求通过此项规定的实行，从根本上解决“干多干少一个样,干与不干一个样”的不良现象,促进行风进一步优化，效能进一步提高，从而打造出团结、务实、高效、清廉的人力资源队伍，为公司和地方经济建设又好又快发展提供强有力的保障。新标准突出绩效考核，增加了浮动工资的弹性，建立健全了公司的激励机制，是推动公司增强活力、提升竞争力的重大举措。

三、增设技术津贴、专项奖励，提高技能人才收入水平

为进一步加快高技能人才队伍的建设，充分发挥高技能人才在企业发展中的重要作用，一方面，我根据公司的安排，结合实际对技术型人员增设技术津贴，对被聘任的技师、装卸业务指导每月给予技术津贴，对被聘任的高级技师每月给予技术津贴，并成立信息技术绩效考核小组，每年的5月和11月对信息技术人员进行考核，考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。如在本年度内连续两次考核结果均为优秀者，可获得一次性增发一个月岗位津贴的奖励；考核结果为基本称职者，自考核结果公布次月起将被取消岗位津贴，而不称职者将被调离信息技术岗位。另一方面对在集团组织的隔离技术比武活动中取得优异成绩的员工给予加薪奖励，荣获集团状元称号的，除一次性奖励外，岗位工资奖励3个基准点，有效期两年，若连续或累计三届获此称号者，所加薪点长期保留。此举营造了良好的高技能人才培养和使用的氛围，鼓励员工自我发展，极大地调动了信息技术人员爱岗敬业、勤奋工作的积极性。

四、建立完善的月度绩效工资，年度综合绩效的考核激励机制

今年以来，为进一步完善内部管理体系，保证各项工作落实到具体的执行人，提高考核的可操作性和实效性，我从历年来全员考核中存在的考核指标难以量化、难以操作等问题入手，大胆创新考核机制，实施全员月绩效考核。从几个月来的实施情况看，该考核办法主要突出三大特点：

一是被考核人结合月工作情况首先开展自评，有效增强岗位履职的责任感和自觉性；二是对被考核人完成的工作目标进行逐级定量评价，所里对中层干部进行评价，普通员工则由部门负责人评价，有效提高评价的客观性；三是将月绩效评价结果作为年度绩效考核评价的重要依据，并与年终评优直接挂勾。按照规定，员工的绩效工资与公司的总体绩效挂钩、与各作业区、部门的绩效挂钩、与员工个人绩效挂钩，绩效工资由月度生产绩效工资和年度综合绩效奖组成。月度生产绩效工资与公司、作业区的月度主要生产指标和人均劳动生产率水平挂钩，每月有公司人力资源部总体控制，其余部门自主进行二次分配；年度综合绩效奖与公司年度目标责任制方案考核结果挂钩，标准根据公司的总体效益及各单位、部门的考核结果由公司的薪酬制度改革领导小组确定。

职能人员绩效考核方案篇2

人力资源部门没有进行系统的岗位评估、绩效评估等工作，各位员工的绩效差异无法体现，缺少量化的统计，最终评判结果是看上级的意见如何，主观味道过浓。岗位级别高的员工对企业的贡献并不一定比级别低的员工贡献多，相反的情况也是有可能的。

2绩效考核制度不健全

公司缺乏健全的绩效考核制度，仅有的考核措施无法详尽体现员工的真正付出，员工的绩效差异无法体现。生产岗位的工作没有量化的数据考核标准，而且没有进行详细的岗位说明，工人的绩效难以衡量。

3宽带薪酬方案设计

3.1公司薪酬方案设计步骤

本次薪酬设计中不包括对高层薪酬，而只对中层以下管理岗位和生产岗位的薪酬体系进行重新设计。进行薪酬方案设计，首先要明确设计的程序，以下是公司薪酬方案设计的总体步骤。确定公司宽带薪酬设计原则—工作分析—职位评价—薪酬水平调查与定位—制定公司的薪酬方案—薪酬方案的实施—方案的反馈与调整。

3.2公司宽带薪酬设计原则

为了更好地设计薪酬方案，应遵循以下原则：(1)内部一致性；(2)外部竞争性；(3)薪酬水平与绩效挂钩；(4)经济性。

3.3工作分析

工作分析是确定薪酬的基础。公司确定了由人力资源部门牵头，各部门主管负责的工作分析小组。这次工作分析是在以前工作分析成果上结合近期行业特点对公司现有岗位的重新评估。此次工作分析的依据除了岗位说明书外，还运用了现场观察法、员工实地访谈法、问卷法等，以保证对各个工作岗位的全面、真实了解。根据工作的特点，本文将公司本次参加薪酬改革方案的员工分成高级技术人员、基层管理者、一般职能人员、一般生产人员、辅助人员五大类。在每一类中选定若干有代表性、能够反映该类工作特点的职位，然后，评价小组成员运用统一标准进行衡量职位，给每个职位的量化指标打分。每年一次进行工作因素打分，以此来确定每个类别中的人员构成情况。在代表的职位价值确定后，以代表的职位为标杆对全部职位进行评价。在此基础上来确立公司的宽带薪酬方案。

3.3.1同行业薪酬水平调查与本企业薪酬水平定位

(1)同行业薪酬水平调查。薪酬制度为了能够参与市场竞争必须有外部竞争力。本次薪酬改革选择薪酬调查的对象是与有竞争关系的公司或是同行业类似的公司，尤其是优秀员工流失的去向。得出以下结论：①公司高层人员和其他公司的薪酬水平在一个档次；②基层员工与同行业其他企业的薪酬有一定差距，这也是公司优秀员工流失的主要原因之一。所以，这次改革主要涉及公司的一般职能员工和生产岗位的工人。(2)公司薪酬水平定位。公司在本地区同行业中是领先的企业，在本地区所占市场份额最大，公司规模最大。所以在薪酬水平上，公司选择了薪酬领先策略，保持比市场平均薪酬水平高出10%。

3.3.2宽带薪酬结构设计

(1)确定宽带薪酬数量。本次薪酬结构的重新设计不涉及企业管理岗位中的中层副职以上岗位，对生产岗位、管理岗位中的一岗、二岗、三岗、四岗进行整合和改进，设计宽带薪酬。本文在结合惠天公司的实际情况和薪酬战略的情况下将公司薪酬宽带的数量设计成五个，具体是高级技术人员、基层管理者、一般生产人员、一般职能人员、辅助人员，薪酬等级对应为A、B、C、D、E。(2)确定每个薪酬等级的中值。本文在结合了现有同行业工资水平和公司薪酬战略的基础上，制定了每个薪酬等级的中值，其原则是内部公平性和外部竞争性，使每个等级的薪酬在市场上都具有相当的竞争性，比市场平均薪酬高出10%。每个带宽的中值为A等级3000元、B等级2700元、C等级2000元、D等级1500元、E等级1000元。(3)薪酬宽带的范围宽度。薪酬的范围宽度大小通常表示为工资等级上限和下线之间的差异。当以百分比表示时，范围表示为：(最大值-最小值)/最小值。结合公司的实际情况，本文将公司的具体宽带薪酬设计如表1，在表格中每个薪酬等级有不同的工资绩效标准。(4)其他薪酬奖金的确定。①工龄工资。工龄工资是国内很多企业通用的方法，其目的是鼓励员工长期为公司服务。工龄工资确定得太高容易挫伤努力工作员工的工作积极性，过低同样起不到留下优秀员工的目的。本文将工龄工资定为10元/月。②通货膨胀补贴。通货膨胀是每个快速发展经济体的必然情况，当CPI指数连续两个月上涨超过5%，公司对员工进行物价补贴，补贴幅度等于CPI上涨的速度。③再教育后的调薪。员工接受再教育后，根据教育的性质和结果，给予调薪。员工由专科升至本科，给予200元/月加薪，员工由本科升至硕士有500元/月的加薪，员工由硕士升至博士有800元/月加薪。④年终奖励制度。每年年终按当年的利润完成情况，制定当年的利润计提系数，按系数乘以当年利润，作为年终特别奖奖金，奖励一年中工作表现突出的个人和集体。没有获得特别奖的员工或是集体，根据当年公司的业绩情况可取得一定的年终分红奖励。年终特别奖奖金系数应该明显高于年终分红的奖金系数。年终分红和年终特别奖可兼得。

职能人员绩效考核方案篇3

绩效考核是电网企业人力资源管理的一项重要内容，然而，目前国内不少电网企业对职能部门管理人员的绩效考核的研究和实践都不足，缺乏对职能部门管理人员绩效考核的有效策略。鉴于此，本文结合目前电网企业在对职能部门管理人员绩效考核中存在的问题，并寻求电网企业职部门管理人员绩效考核水平的有效策略，可供参考。

【关键词】

电网企业；职能部门；管理人员；绩效考核；有效策略

职能部门管理人员无疑是电网企业管理的中坚力量，为了做好管理人员的管理工作，不少电网企业对职能部门管理人员实施绩效考核，发挥了绩效考核的“指挥棒”作用，收到较好效果，但也出现了不少问题。比如，对于与中心工作相关的电力安全运行天数、客户停电时间、年度计划完成情况、基建工程完成情况、审计发现问题比例、员工违规情况等等都可以做为指标进行量化考核。但对于员工工作态度、创先思路、党工团工作、思想政治建设以及其它特别繁琐的日常工作，则往往考核流于形式。基于此，电网企业职能部门管理人员绩效考核必须结合管理人员工作的实际特点，采取必要的措施，改进目前电网企业在对职能部门管理人员绩效考核中不足的地方。

1 当前电网企业职能部门管理人员绩效考核存在问题分析

（1）对职能部门管理人员岗位分析工作不够深入。主要表现在：1）企业现有绩效考核工作的组织者，缺乏对绩效管理方案编制工作程序的了解，为达到上级单位或领导的工作要求。2）工作分析没有充分结合实际情况，浮于表面，未能有效表达岗位全景，因此失去了判断岗位工作完成与否的依据。3）由于电力专业管理与行政管理的性质差异，会导致同一职级的不同岗位之问工作量大小、难易程度的差别较大，难以统一衡量。比如配电管理部门与党群管理部门，无论从工作习惯、工作性质、结果体现都存在重大差异。

（2）绩效考核标准设计的不科学。电网企业职能部门的绩效考核标准设计不科学。主要表现为：1）绩效考核标准设置缺乏有效的参照体系，指标设计没有贴近工作实际，设计的不合理或通过主观臆断设计考核指标，没有有效的绩效考核标准就无法得到客观公正的考核结果。2）在考核中以不相关的标准来对被考核者进行考评。3）为管理人员绩效考核而制定的绩效评价标准可操作性差或具有较高的主观性，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。4）在管理人员的绩效考核工作中，采用单一的、指标模糊的综合考核指标在实际考核实施中，容易使工作业绩考核变成企业内部“人缘”好坏的考核，5）管理人员考核指标的制定，缺乏可量化性，无法进行有效的度量。

2 提高电网企业职能部门管理人员绩效考核水平的有效策略

2.1 科学系统地进行工作分析

由于电网企业属于技术密集型企业，专业技术人员和技能人员在企业中占有较高的比重，针对这些人员的专业技术考核指标和技能考核指标，对电网企业的大部分员工都适用。但是为满足企业发展的需要，企业内部的岗位设置时刻处于动态调整的状态.因各岗位承担的职责和在企业内部扮演角色的不同，又存在着各自的特点。

2.2 执行明确的绩效考核目标

明确绩效考核目标，选择有效的考核方法，对电网企业职能部门管理人员绩效考核具有极其重要的意义。1）明确绩效考核指标，有利于引导以规范的工作行为达到岗位工作标准：以考核标准作为日常工作行为的指引，不仅有利于修正工作行为，更能够使职能部门管理人员的工作行为趋于规范化。2）通过明确考核目标，建立公平、公正、公开的竞争机制，有利于使职能部门管理人员明确自身履职能力与岗位实际要求之间的差距，从而引导员工积极开展自学，主动参加专业理论和业务培训，提高岗位工作技能，提高个人绩效水平。3）明确考核目标，有利于组织整体绩效目标的实现。各岗位的考核目标是企业整体绩效目标的细化，只有将企业整体绩效指标细化到企业内部的每一个岗位，才能实现工作任务的层层传递，最终实现“人人肩头有责任，件件事情有落实”的良好工作局面。

2.3 科学合理地选择考核执行者

在选定职能部门管理人员考核执行人员时，需要遵守以下原则：1） 职能部门管理人员的考核者要有代表性。根据360度考核，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有被考核者的直接上级、同级、下级和基层普通员工，这样才能比较客观地对管理人员考核区间内的绩效进行全方位、立体化的评价。2）选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，对职能部门管理人员从事的工作具有一定了解，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的个人修养和素质高低直接影响考评效果。3）考核人员各方所占的权重要恰当。在设置考核指标时，应尽可能提高可量化指标在考核指标体系中所占的比重，尽可能减少主观判断，缩小因考评者个人的好恶对考核结果产生的影响。

2.4 有效减少或避免考核偏差

由于每一个考核者在绩效考核工作中不可能完全趋于理性地开展工作，而偏差产生率比较高的根源就是没有事先对考核执行者进行有效培训在考核中要积极克服以下偏差：1）考核环境偏差，即由于企业的体制导向、企业文化和权责关系的不一致而产生的偏差。建议在开展职能部门管理人员绩效考核时，正确处理企业的体制导向、企业文化和权责关系，减少企业内部冲突，降低内耗，为考核创造良好的外部环境。2）考核技术偏差，即考核技术采用的不同，会产生不同信度和效度的考核结果。建议在电网企业职能部门管理人员考核方案设计中应大量采用关键业绩指标法（KPI），通过关键业绩指标的考核提高管理人员工作业绩的可量化程度，提高考核结果的信度和效度，实现供电局管理人员绩效考核的目标。3）考核责任偏差，即要明确考核工作的定位，明晰考核职责，正确对待考核中“度”的问题，防止出现过度考核和考核不足。

3 结语

随着电力体制改革的逐步深入，电网企业职能部门管理人员的绩效考核工作会面临更多的挑战，希望多从电网企业职能部门管理人员的实际工作特点出发，用科学发展观指导绩效考核工作，促进电网企业职能部门管理人员队伍科学发展。

【参考文献】

[1]陈谨.管理人员绩效考核方法体系研究[D].华北电力大学（河北），2007年

职能人员绩效考核方案篇4

关键词：事业单位；绩效工资改革；绩效考核管理；难点；策略

目前，我国正处于社会经济发展的转型时期，事业单位的经济活动形式发生了很大变化，资金来源呈现多元化趋势。建立和完善与社会主义市场经济体制相适应、符合事业单位不同特点的绩效工资制度，是增强事业单位市场竞争力和自身活力，推动各项事业全面发展的客观要求。而在事业单位绩效工资改革中，绩效考核管理居于关键性地位。绩效考核管理水平的高低，将直接影响和决定着事业单位绩效工资改革的成效。由于各种原因，当前我国事业单位绩效考核管理还面临着许多难点与困境，迫切需要我们积极采取有效策略来逐步加以解决。

一、事业单位绩效工资改革概述

2008年11月，中央编办就印发《关于事业单位分类试点的意见》，明确将事业单位分为行政类、公益类、经营类等三类，提出要对部分从事生产经营活动的事业单位进行企业化改革，并在其中试行绩效工资制度。2010年开始，我国事业单位开始全面推行绩效工资改革。绩效工资改革中，将事业单位员工的工资分为岗位工资、薪级工资、绩效工资等三大部分，其中绩效工资又包括基础绩效和奖励绩效。绩效工资每年都由省级人社部门核定总量后，根据事业单位人员的类别、级别来确定基础绩效工资的档次，奖励绩效则是由员工所在的事业单位制定具体方案报上级部门审核通过后执行。

事业单位绩效工资改革，改变了过去事业单位的收入分配方式，真正实现了分岗位、任务、业绩定酬，向关键岗位和突出技能人才倾斜，营造了讲贡献、重实绩的分配激励机制，体现了按劳分配、效率优先和兼顾公平的方针，对调动事业单位职工的工作积极性、主动性和创造性起到了积极作用。进行事业单位绩效工资改革后，由于对事业单位采取了更加宽松和灵活的财政收入分配管理制度和绩效工资制度，事业单位能够充分利用单位的科研技术条件和人才资源施展才能，做大收入“蛋糕”，从而有条件、有能力扩大工作人员的“其他收入”。事业单位的教学、科研、技术等人员在完成好单位计划任务的同时，可以凭能力承担更多的市场任务，最大限度的发挥潜能，获取更多的劳动收入。

在事业单位绩效工资改革中推行绩效考核管理，是事业单位绩效工资改革的重要内容，也是确定绩效工资水平的重要手段和依据。因此，加强对绩效考核管理的研究和优化显得非常重要和必要。

二、事业单位绩效工资改革中绩效考核管理面临的难点

（一）制定科学合理的绩效考核方案比较困难

虽然省级以上人社部门已经对事业单位绩效工资改革的基本原则、整体框架等进了明确规范，但没有对奖励性绩效工资的考核标准、发放方式等进行规定，这一方面给予各地事业单位提供了灵活、自主的操作空间；另一方面，也体现出制定科学合理绩效考核方案的不容易。实践发现，一些事业单位在制定绩效考核方案时，存在平均主义严重、片面追求经济效益等倾向，使得绩效考核方案难以真正发挥激励事业单位职工工作积极性、主动性的预期作用。

（二）缺乏科学完善的绩效考核指标体系

由于大多数事业单位都是提供教育、医疗、卫生等公共服务的社会组织，其大部分工作内容、工作目标、工作效果等难以真正实现量化测评和考核，这就容易导致事业单位绩效考核指标的单一化、形式化、笼统化，从而不能够真正实现科学地、有针对性地对不同岗位、不同部门、不同层级的工作绩效情况进行考核评价。

（三）个人绩效与团队绩效难以平衡

在事业单位中，职工个人除了担当岗位目标任务外，常常还需要做一些本职岗位之外的工作，这就涉及到团队绩效、组织绩效问题。而在实际的绩效考核过程中，由于难以对职工团队绩效、组织绩效的贡献比例进行科学衡量和评价，因此考核中往往单纯地对其个人绩效进行评价考核，这就容易使得职工产生“各人只扫门前雪”的心理，从而不利于激发员工为单位全局目标而积极努力贡献。

（四）非理性评价影响绩效考核结果

在事业单位实际的绩效考核管理中，非理性评价不可避免地会影响考核结果。例如，晕轮效应使得考评者在对职工绩效进行评价时，容易受到个人好恶、先入之见等影响；近因效应则会导致考评者在对职工进行考核评价时，倾向于根据其近期短时间的表现来评价其全年的综合表现，使得评价的结果可能与实际偏离较大。

三、完善绩效考核管理促进事业单位绩效工资改革的对策思考

（一）精心推动绩效考核工作责任落实

事业单位管理者和领导者要增强绩效考核意识，确定“以绩效管理为抓手，实实在在推动事业单位工作水平”的工作目标，定期召开专题会议进行研究部署。坚持把内部绩效管理与上级考评相结合，成立由一把手为组长，分管纪检监察、人事、政务工作的分管领导为副组长的绩效管理工作领导小组。层层分解绩效指标，落实三级责任，明确分管领导、牵头部门、配合部门和责任人。年初召开绩效管理工作动员会，年中召开中期推动会，多次在干部职工会议上进行强调和部署，形成推动绩效管理的强大合力。

（二）科学制定绩效考核方案

一方面，要科学划分考核对象。比如：可以根据岗位性质和工作内容将考核对象分为专业人员、非专业人员及其他类人员三个系列，有针对性地制定考核办法和相应的考核标准，使考核对象之间更具有可比性，考核过程和结果更加地客观、公平、公正；另一方面，要全方位努力实现考核标准量化。比如，参加选聘人员考核总分可以按100分计算，其中，综合考评占80分，民主测评占20分。C合考评采取量化积分方式进行，依据岗位职责和要求，具体包括应聘人员的专业水平（分值10分）、工作年限（分值5分）、近一年年度考核等次（分值5分）、年度个人任务完成情况（分值60分），由选聘工作领导小组办公室组织考评并计分。民主测评以专项测评方式开展，在事业单位全体干部职工范围中进行，按得票数高低顺序，采取标准化计分方式进行，对参聘人员的综合表现进行评价，得票最高者按20分计算，其余人员按所得推荐票数÷最高票数×20分计算。

（三）实施精细管理，严格过程协调和评估

将绩效管理工作纳入年度单位重点工作，严格按照“月自查、季自评”要求，实施精细化管理。单位内部各责任处（科、股）室建立绩效管理日常考核制度和台账制度，每月进行小结，每季开展自评，撰写自评报告和月度工作台账。办公室按季度开展全面督查，在班子会、职工会等通报督查结果，实现对各项指标进度、质量、数量等完成情况及过程的有效监控。此外，要在认真学习和把握政府绩效管理要求的基础上，主动上门与政府绩效办、督察室、法制办等主考部门对接考核工作，细致了解考核要求，主动汇报本单位工作，抓准工作抓手，争取对事业单位绩效工资改革工作的理解和支持。

（四）正确\用考核结果

要根据综合考评、民主测评结果，由事业单位管理层择优确定聘用人选并进行聘前公示。经公示的拟聘用人员，由事业单位法定代表人或法定代表人委托的人与受聘人员签订聘用合同，公布聘用结果。岗位聘任期限为两年，通过选聘上岗任职的事业单位人员按新聘岗位享受相应的岗位工资待遇。聘用期满后，将依据选聘细则重新择优选聘和续聘，未续聘人员根据个人最终得分降聘或自然解聘。绩效考核结果表现优秀的职工，要积极在工资待遇提升、职位晋升、学习培训等方面落实好相关激励政策，真正发挥好绩效考核结果的激励导向作用。

四、结语

在全面深化改革背景下，事业单位绩效工资改革，是促进全社会推进收入分配制度改革和规范完善收入分配秩序的题中应有之意，是顺应社会主义市场经济体制改革的大势所趋，对全社会构建公平公正、科学合理的社会收入分配体系具有重要的促进作用。因此，在事业单位绩效工资改革实践中，为扎实推进绩效考核管理工作，事业单位应坚持把深化绩效考核管理作为加快职能转变、改进管理方式、提升服务水平的重要手段，高度重视，扎实推动，齐抓共管，保证各项工作高质量、高水平开展。

参考文献：

[1]王伟.事业单位绩效考核和绩效工资现状与对策[J].河北水利，2013（05）.

[2]高杨.浅析事业单位改革中的绩效考核制度[J].河南科技，2013（16）.

[3]唐静.初探事业单位绩效工资改革中绩效考核管理的难点与建议[J].经营管理者，2013（24）.

[4]倪芬.事业单位绩效工资制度改革的重点及对策[J].产业与科技论坛，2012（11）.

[5]兰燕.工资改革的难点与建议[J].现代经济信息，2014（09）.

职能人员绩效考核方案篇5

关键词：人力资源 重要性 现代化 管理对策

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。

一、人力资源管理制度的现代化

人力资源经理、总监制订、修改和完善人力资源管理制度时，一定要确保制订的制度是合法的，符合国家法律法规的要求。不侵犯员工的权益，也保护企业的权益，使得制订的制度在法律层面没有漏洞可钻。

1.实事求是

制订制度一定要符合企业的实际情况，在合法前提下，符合企业家的意愿，制度的设计目的明确，适用范围明确，大多数员工能接受和通过，并乐意遵守和执行。好的人力资源管理制度对大多数员工具激励性，对偷懒、工作态度消极、工作行为不良的员工有约束力和纠错惩罚力，能使得全员的工作行动以企业核心价值观为中心，满足企业实情。

2.统筹规划

可从多个方面进行统筹管理，面向集团、各级组织，自定义度量指标体系、构建度量模型；面向高层决策者、HR经理、HR职能人员，预置人力度量模型；对于高层决策者，通过总裁门户，提供基于人力资本记分卡的度量分析；对于HR经理，提供选、育、用、留方面的度量分析；对于HR职能人员，提供各职能在成本、时间、数量、质量、满意度方面的度量分析。

3.专业分工

以人为中心的智慧协同应用，为提高人力资源管理专业化程度，支持集团设立统一的人力资源服务中心，负责各公司的人力资源事务；支持服务中心只负责若干具体业务，与各公司的人力资源部共同管理人力资源事务；整合并提升各项人力资源行政管理工作效率，将集团人力资源管理的战略性工作与事务性工作剥离，引导集团和业务单元关注可提升人力资源价值的工作；促进集团内部人力资源人员专业化分工和发展。

二、人力资源价值理念的现代化

人力资源是企业资源结构中不可缺少的一部分，充分发挥人力资源对企业长期经营具有多方面指导作用。近年来企业开始注重于内部人员的优化调整，各岗位职员在实际经营阶段发挥了不可替代的作用。注重人力资源价值理念的现代化调整，对其日常管理有着重要的指导作用。

1.“人才第一”理念

人力、物力、财力是企业经营的三大要素，人力资源是整个框架体系的基础构成，先解决人力资源才能更好地调控其它资源形式。人才价值理论是当代企业需倡导的先进思想，尊重人才在企业经营变革中的主体地位，才能更好地从事各项业务工作，创造更多的经济收益。基于人力资源开发需求下，企业应根据实际经营要求拟定人才管理方案，按照各个岗位、部门的实际要求，选配专业人才从事每一项工作。

2.“持久创新”理念

从长远角度分析，人力资源开发与管理并非暂时性的经营活动，而是跟随着企业经营变革而不断调整的战略计划。因此，人力资源控制要坚持改革创新的核心原则，按照实际经营要求拟定人力改革方案，推动人力资源价值的全面发挥。例如，定期对内部人员结构进行简化处理，精简各个岗位的人员团队，实现资源优化配置既为企业节约了人力薪资成本，也激发了所有员工积极参与办公事务的积极性。

3.“优化配置”理念

具备充足的劳动职员，还需要对现有人力进行科学地规划与分配，才可保证人力资源发挥出最大的利用价值。传统经营理念中企业偏向于市场经济收益管理，对人力资源改造活动未能给予足够的关注，导致内部人员分配出现不均衡状态，降低了整个员工团队的办事效率。新时期要全面贯彻“人力资源优化配置”的理论思想，将合适的人才放在合适的岗位，使每一位职业人员都能体现出自己的职业价值。

三、人力资源绩效考核的现代化

传统经营理念中，企业盲目地追求投资项目利益而忽略了内部管理工作，导致项目作业流程出现混乱状态，严重制约了最终的收益额度。人力资源现代化建设是内控管理体系的先进措施，用其辅助企业内部管理有着多方面的应用价值。因而，企业需不断加强绩效考核体制改革，为人力资源管理做好充分的准备。

1.培训考核主体

考核主体作为企业绩效考核能否顺利执行且不断完善的重要组成部分，其自自身的专业素养和个人素质非常重要，这些能够帮助人力资源部审核相关人员的办事状况。人力资源考核主体包括领导干部、在职员工等，两者都要从具体工作情况开展考核工作。以领导干部为例，这些人能否真正意识到绩效考核的重要性决定了该局绩效考核制度的能否真正落实前提，该局管理者只有切实认识到人力资源管理工作的重要性，认识到绩效考核的重要性，才能实现企业人力资源管理工作的可持续发展。

2.完善考核报表

员工绩效考核评价的完善，首先需要解决的就是考核表的制作，而制定考核表必须完善考核内容，针对企业的现状，由于该局员工的工作职责、劳动分工、岗位权限等方面的不同，这也就给企业绩效考核管理工作者在制定具体考核指标时带来了困难。为了能够充分体现考核的公平、公正。企业在制定员工绩效考核指标的过程中，必须充分研究并分析各个岗位的工作性质、权利范围、劳动环境和条件以及员工的自身发展前景，同时，在具体制定考核指标的过程中，必须做到有突出、有重点，可操作性强，能用数据说话的尽量用数据说话。

3.运用考核结果

绩效考核作为单位激励机制的重要组成部分，其目的不是为了增加或较少某些人的工资待遇，也不是为了搞政治斗争，让某些人升职或降职，而是为了能够调动员工的工作积极性，激发员工的潜能，为员工的成长起到积极的促进作用。因此，当一轮绩效考核结束后首先要客观地对绩效考核的各项指标制定情况进行深入分析，做到考核一次，指标制定进步一次，其次，针对考核结果，要用相应的手段让员工了解企业的意图，如做好员工的绩效面谈工作，做到有针对性、有目的性，而对部分员工没有意识到考核重要性和作用的员工，要采用多种管理手段，如培训、加薪、减薪、升职、降职等管理方式。

四、结论

人力资源是企业规划经营的重点内容，其关系着整个企业未来持续发展的走向，也是决定经营收益额度的关键因素。早期对人力资源规划失误导致了经营方向失败，降低了企业整体的盈利收益，阻碍了现代化企业建设的进程。新时期必须转变传统的人力资源理念，加快人力资源管理现代化建设的进程，帮助企业解决现实经营中遇到的种种问题。

参考文献：

[1]杨洁.新时期企业注重人力资源管理的必要性探讨[J].电力工程研究，2012，33（15）：20-22.

[2]章建平.人力资源与人才战略实施的必要性分析[J].人才与发展，2011，40（16）：78-81.

[3]李忘言.谈人力资源考评制度与个人价值观念的正确引导[J].科技人才创新，2011，17（5）：32-34.

[4]陈姜兰.我国企业走人力资源改革道路的发展趋势预测[J].现代企业经营，2012，17（2）：51-53.

职能人员绩效考核方案篇6

【关键词】 企业 薪酬 优化

C集团是一家省属的大型国有工业企业，下辖N家直管的二级企业单位，拥有全资或控股的下属独立法人单位M家，现有在职职工4.3万人，企业的发展战略为相关多元发展格局，业务涵盖煤炭采选及综合利用、煤电铝、新型煤气化液化、大型化工机械制造、国际国内贸易等多个行业，现已形成从资源控制到资源深加工，从初级产品到终端高附加值产品的完整的产业链。经过十多年的发展，不断的创新，集团从上至下已建立了一整套行之有效的薪酬管控体系，但随着集团规模的不断扩张，产业链的不断延伸，原运行的薪酬管控体系已不能适应集团发展对下属单位的管控需要。

一、C集团现行薪酬制度体系存在的问题

1、薪酬结构不统一。由于C集团是由原来的大型化工企业和煤炭企业按照资产重组整合而成的新公司，其化工企业仍然执行原来的“岗位+技能+效益”工资制度，煤炭企业执行的是“岗位（职务）+计时（计件）+效益”工资制度，贸易企业执行的是“基本工资+提成+奖励”工资制度，机关人员执行的是“职务级别+绩效+其他激励”等工资制度，集团在对所属各单位的薪酬进行管控时，虽可以管控到总额，但无法做到事中监控和深入剖析。

2、薪资项目不规范。经调研汇集，C集团下属各单位现使用的薪资项目多达396个，原因是大多数煤矿企业均成立于建国初期，仍习惯于计划经济时代的工资发放项目，尤为突出的是津贴补贴类项目繁多，比如知识分子补贴、肉食补贴、书报洗理费等；同时，同一个薪资内容在各个单位的称呼各异，薪资项目名称参差不齐，比如同是“年功工资”的称呼就各不相同，有称呼“年资工资”、“工龄工资”、“工龄补贴”、“年资津贴”等。

3、对所属企业的绩效考核办法没有分类设计。省国资委对省属企业出台了国有企业管理者薪酬管理办法，C集团依照此规定，也对所属各二级单位统一制定了一套针对所有企业管理者的薪酬管理和考核办法，以充分调动所属企业管理者的积极性和创造性，不断提高企业经济效益，真正做到职责明确，考核有据，激励充分，约束严明。其中：基本年薪=集团在岗职工平均工资×M×R，M为基本年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定；R值为基本年薪等次系数，由集团根据各所属单位考核年度的经营总资产规模综合确定。绩效年薪=基本年薪×N×绩效考核得分/100，N为绩效年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定。由于C集团所属各二级单位的行业跨度较大，企业之间规模档次差距较大，管理水平参差不齐，设计绩效考核办法时没有进行区别分类，用“一刀切”的方式进行考核，导致考核结果与企业实际状况不符，存在较大分歧。

4、对所属企业的绩效考核指标不科学。企业管理者薪酬水平既要与经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效挂钩，其绩效考核得分以集团与所属二级单位当年签订的绩效合同为依据，其中一级考核指标和权重为：利润总额（15%）；净资产收益率（15%）；销售收入（15%）；工业增加值（10%）；资产负债率（10%）；销售回款率（5%）；重大项目建设管理（5%）；安全责任目标（10%）；节能减排（5%）；制度执行（5%）；稳定工作（5%）。由于没有进行分类设计，用“一刀切”的方式进行考核，往往是规模较小单位的绩效考核得分偏低，而规模相对较大的企业，即便经济效益一般，考核也能得高分；相反，部分规模相对较小的企业利润指标很高，企业成长性也较好，而绩效考核得分却很低，考核结果不客观。

5、对企业管理者的特殊激励政策不配套。企业管理者在完成当期工作目标后，若出现当期或任期经营业绩完成较好，资本运营工作成绩特别突出，转方式调结构或产品升级方面成效显著，节能减排工作切实有效等情况时，还应该配套出台相应的激励政策，以进一步促进企业管理者勇担重任，管理创新，为企业的中长期作出可持续发展的突出贡献。由于上级对省属企业管理者的中长期激励政策存在很多壁垒和可操作性，因而所提出的管理层持股、增值奖股、期股（权）或分红权激励等政策，在国有企业内往往无法落实。

6、监督执行不到位。由于C集团企业规模较大，下属分子公司众多，集团公司的定位为战略管控型，所以集团对所属单位的日常薪酬管控主要以工资总额数为管控方式。集团所能及时掌握的薪酬信息除了工资总额数，人均工资水平增长或下降幅度等外，便无法进行数据深层分析和数据挖掘，比如无法对引起工资总额变动的原因，人均工资水平变动的合理性，薪资水平区间分布趋势，分配是否科学，人员流动是否正常等进行有效监督。

二、薪酬制度体系优化的原则

1、化繁为简，规范统一。对现有的薪酬结构进行认真梳理，将不合理的薪酬结构分门别类进行规范，对不规范的薪资项目清理统一。

2、科学分类，一企一策。按主营业务或资产占比摸清所属单位的行业分类，针对不同性质的行业制定不同的绩效考核分配方案。

3、实行激励与约束、奖励与奉献相统一。按责任、风险、利益相一致，企业管理者薪酬水平既要同经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效贡献挂钩。

4、完善配套激励。按绩效考核激励与其他激励相结合、短期激励与中长期激励相结合的原则，探索实施中长期激励机制，促进企业持续健康发展。

5、制定科学合理的收入分配政策。企业管理者薪酬增长与职工工资增长相协调，与社会及市场调节相适应，促进形成合理的收入分配关系。

三、薪酬制度体系优化重点

第一，通过调研，将C集团范围内的人员进行科学分类，共分成六类，即高层管理人员、职能部门管理人员、技术技能人员、设计开发人员、销售人员、后勤服务人员。

第二，高层管理人员采用年薪制，其绩效薪酬与企业经营业绩挂钩考核；中层管理人员采用准年薪制，与高层管理人员年薪按系数直接挂钩考核；职能部门管理人员采用结构工资制；技术技能人员采用计件工资制；设计开发人员采用职能工资制；销售人员采用佣金制；后勤服务人员采用固定工资制。

第三，将集团的薪酬结构进行统一。薪酬结构统一规范为三大类别，即基本薪酬、绩效薪酬、其他奖励及激励。编制全集团的规范薪资目录使用手册，对薪资项目进行统一编号和注解，并明确各薪资项目的归类和隶属层级关系，集团可实现分类分层统计汇总分析。

第四，按照“一企一策，分门别类，什么重要，权重体现”的绩效考核制定原则，分别制定出各单位的绩效考核办法，将C集团所属各二级单位分别划分为：化工原料生产单位、煤炭采掘单位、深加工制造单位、冶金制造单位、火力发电单位、机械装备制造单位、科研设计单位、建筑施工单位、辅助生产单位、物流运输单位、贸易单位、后勤服务单位。

第五，各单位的考核指标和考核重点均不一样，通用的基本考核指标有：营业收入、利润总额、净资产增长率、现金综合指数等，但通用指标在各单位绩效考核指标中所占权重均不一样。个性指标按各单位的类别划分，单独制定，比如生产单位侧重于考核生产成本、产品合格率；贸易单位侧重于货款回收率，资金周转率；辅助生产单位侧重于及时响应，以及解决处理故障的时效性；科研单位侧重于专利申请，新产品开发，项目成果转化等，并在考核指标中增加对标考核项，与国内同类型企业排名前五的企业进行对比考核，体现向行业优秀企业靠齐，拉近差距。修订后的生产科研所绩效考核表样式如表1所示。

第六，对年度或任期内经营业绩特别突出、对企业或社会作出特殊贡献的企业管理者在发放基本年薪和绩效年薪外给予一次性特别奖励和激励。企业资本运营工作成绩特别突出的；或获得国家专利、国家或省部级科技进步、科技发明奖等奖励；或任期考核结果为A级且在该任期中年度考核获得三个A级或两个A级和一个B级的，集团将给予一次性特别奖励。对延伸产业链，引进先进技术或高级人才促进转型升级的企业，集团将给予分红权收益奖励。

第七，C集团对所属单位的薪资管控不再局限于总额管控，而应向运营管控延伸，利用集团现已实施的人力资源管理系统（e_HR）手段，将薪资数据时时进行监控，实现渗透式查询，并分析出薪资数据的波动原因，分配是否合理，是否围绕集团指标在执行考核等，同时将该项工作纳入到所属单位管理者的绩效考核指标中，严格执行考核。

【参考文献】

[1] 高均旋：现代企业薪酬分配体系的变革与完善[J].管理观察，2014（10）.

职能人员绩效考核方案篇7

李晓芸进入满江红集团公司已经整整三十年了。三十年来，她目睹着这个成立于上世纪50年代的公司一步一步发展壮大，从配额年代到自主经营，业务从粮食作物的零售批发发展到大宗农产品、农业投入品的经营（例如大豆、化肥等），国内市场占有率从30%发展到80%，员工也从几百人到现在的近2000名。公司效益规模属国内同类企业中的佼佼者。而李晓芸也从当初那个敢于仗义执言、让人又爱又恨的“小辣椒”成长为集团公司组织人事部部长。

如今，快到退休年龄的她按理说没有什么遗憾，但事情并非如此。李晓芸一直被一个难题所困扰。她看了看手里的年度考核汇总文件，不自觉地叹了一口气。

“李总，早上好！这么早就来了？”信息部员工王益民路过，微笑着跟李晓芸打招呼。

“早上好！”李晓芸对王益民点了点头。公司这多年来在绩效考核方面的多次改革，李晓芸历历在目。王益民是老员工了，他还记得吗？他对这些制度有什么想法？ 李晓芸不禁陷入了沉思。

无考核评价时代

20世纪90年代末期，经过了国家配额经营年代，满江红向自主经营、自负盈亏的经济实体转变。在与各地方二级公司脱钩后，公司共有员工500名。员工的思维模式、工作态度还没有与经营模式的转变相对接。

办公室里，王益民还在忙忙叨叨，一抬眼，就瞥见同事李长江往外撤。李长江一边撤，一边跟王益民打招呼：“还没忙完呢？我先走一步了。今天老婆出差，我要去接孩子。”

“去吧去吧。对了，明天行政部要的材料和报表都整理出来了吗？”王益民提醒道。

“哎哟，还有这事呀，我给忘了。”这几天，李长江净顾着给领导联系置办年货的事，把这事给忘到脑后了。“算了吧，反正今天也弄不出来了，行政部有没有这些材料都要汇报，不搭理他们了！”李长江不管不顾，拿起包继续往外走。

“这不太好吧，”王益民犹豫了一下，“呃……要不这样，你和孩子班主任联系一下，看看孩子能不能在学校先写一会儿作业，毕竟现在刚到三点，咱们一起加把劲，下班前也就把材料和报表给整理出来了，我也下班去接孩子，你看怎么样？”王益民还是想拉李长江一起完成“作业”。

“都拿一样钱，我加班给他们整理东西？到头来功劳是他们的，谁知道咱们干什么了！我奖金又不会多！拼什么命啊！再说了，你家孩子学习好，闭着眼睛都能考一百；我家孩子笨，就得我回家看着他写作业。” 说话的工夫，李长江人已经在门外了。在楼梯的拐角处，迎面碰上领导。

“领导，我正四处找您呢。您不是说实在想不到过年回老家带点什么嘛，刚好我有个朋友在做年货，他那东西挺齐全的，就是货源有点紧，刚刚说到了一批不错的给我留着，让我快点过去拿一下，今晚我就给您送到家里去。”李长江的嘴像是抹了蜜。

年后不久，李长江借调到另外一个部门，当上了科长。这是王益民万万没有想到的。

一些闲言碎语传到了总经理肖明亮的耳中。

“听说下面的人对我提拔李长江的事情有意见？”肖明亮特地找了个午饭的点，“不经意”地在李晓芸旁边坐下，他想听听真实的声音。

李晓芸开始还有所顾忌，不过看到肖明亮一脸诚恳的样子，也就实话实说了。“可能也就是因为李长江平时群众基础一般。有些同事说他平时什么都不干，眼睛朝上看，天天围着领导转。其实这些都是闲言碎语。我倒是觉得咱们现在，干多干少一个样，干好干坏一个样，员工的积极性调动不起来，确实是个问题。”

肖明亮承认李晓芸讲的有些道理。满江红的工资比别人高，各种福利待遇不差，但员工却不像一些新兴企业里的员工那么卖力工作。自己提拔的干部，也没法让人口服心服。“咱们公司的风气确实有些不对了，应该出个制度，既能作为我们管理的依据，也让下面的人鼓鼓心气，调动一下积极性。”

主观印象评价时代

进入21世纪后，公司的经营模式基本被员工所接受，进入相对平缓发展阶段，随着业务量的增加，员工近千人，为了提高管理水平、调动员工积极性，满江红开始有了年终考核。

王益民偷瞄了隔壁透明玻璃屋内老板和后排的同事李大海一眼，故意拖长了声音：“累死了！终于搞定了！”当然，这是王益民新学的伎俩，他只是虚晃了一枪。真实情况是，距离报告完成还差的远呢。

“加了这么长时间的班，今儿个您可算能早点回去吃饭了，我这有点零食，您先垫垫肚子。”李大海拉开抽屉，从最下层拿出一块巧克力饼干。

王益民接过饼干就往嘴里塞，顺便问李大海：“哎，你那部分完成得怎样了？”

“还能怎么样！反正明天就要交。我们做的可都是些后台工作，谁能看出来啊。咱们打分手都松点，不就得了！领导看到我们天天加班，好意思给咱们低分？嘘……”李大海眼珠子骨碌一转，王益民即刻明白是怎么一回事了。两人飞快地对了下眼，在办公桌前正襟危坐。

王益民帮李大海分着做了剩下的部分。外面的天色渐渐暗下来。两人相继收拾书包。部门领导办公室的灯还亮着。

“你都该忘了女朋友长什么样了吧？早点回去陪陪人家，哎，加了这么多天班，真是铁人也受不了啊。” 在离开办公室的前一秒钟，王益民也不忘多“关照”李大海几句。当然，说什么并不重要，重要的是，这些话语能够“顺便”飘进部门领导的耳朵，能够让领导听到。

偌大一个办公楼，就剩下部门领导一人，他拿着笔在一张纸上随意勾画。一边画，一边念念有词。“刘克武，今年几项重点工作应该都是他完成的，功不可没，他的分数不能低；李大海，虽然是新人，但是做事还算机灵，很有潜力，应该想办法把他留住，这分数也不能低！陈一梅，公司的元老，一向兢兢业业的，把公司当成家，即便有时思路有些陈旧，这份‘苦’心不能不告慰，也多给一些吧；李函慧，在公司人缘一般，大家对她的评价一贯不好，分数低一些为妙，别让员工觉得我庇护……”

几天后，年终考核成绩公布了。以67.5分垫底的李函慧忿忿地找到李晓芸，“领导给我最后一名我没意见，但我得知道这分怎么打的，这33.5分扣哪儿了，我还得进步不是？”李晓芸解释劝说了一番，总算安抚了李函慧的情绪。但她明白，问题远没有解决。对考核制度有意见的远不止最后一名李函慧。年终考核制度施行几年来，员工的积极性与之前相比是有了一定的提升。但是没有一个公正、科学的考评标准，领导仅靠感觉打分、同事全凭关系行事，这一制度所能取得的效果终究是非常有限的。“现在，很多外企都在实施目标管理方法，或许，我们也可以尝试一下？”李晓芸喃喃自语。

单纯目标管理时代

2007年，企业转型初获成功，发展势态喜人，员工也增加到近1500人。公司继续夯实基础管理，加强了在规范化、制度化方面的建设，开始实行绩效管理，并把目标管理作为重点推行。

李大海伸了个懒腰，默默地收拾东西。

“小李，有个事儿要麻烦您一下，您帮我看看好吗？”王益民请求道。

李大海略有不耐烦，心里直嘀咕“什么事儿啊？”而后他匆匆看了一眼王益民的文件。“这可不是我的工作……不好意思，我也不太了解，我可能帮不上您了，明天您还是问问别人吧。走了，拜拜。”其实王益民请教的这个事情，李大海以前就做过，客观地说，当时做的还相当不错。

望着李大海远去的背影，王益民有些生气，坐在那里呼哧呼哧喘着粗气：“不告诉就算了，还说什么风凉话儿，真是‘事不关己，高高挂起’呀！”

“可不是吗？现在咱们这风气……一个部门的都这样，跨部门就更是了。今天上面问我‘为什么原来很少发生的事故现在却频频发生’，他问我，我问谁去？我们是设备部，当然只负责管理、借用计算机、投影仪啥的，至于设备到底出了什么毛病，那是维修部的事。咱只要保证设备不是咱们用坏的就行了，别的哪儿管得了那么多！”设备部的张和平刚好路过，平时和王益民的关系不错，就接过话茬，有些煽风点火的意味。

“也不知道领导究竟怎么想的？从前没什么考核，可咱们只要发现设备有隐患，就会让维修部及时来修，不会非等它坏了才修。维修部的也时常来串串门，现场检查一下儿。现在可好，考核了一大堆，这个指标，那个标准的。维修部只管修好了没有，人家当然就没有闲工夫来现场检查了。咱们考核的是设备正确使用次数，都只想着‘只要不坏在自个儿手里就行’，谁还来报告什么设备隐患呀，明摆着是给自个儿找事，反正设备坏了，有维修部的人来修。”张和平本想安慰王益民两句，可是一张嘴，就变成抱怨了。

王益民环顾了一下左右，“谁说不是呢。你说公司制订了那么多目标做考核指标，想提高咱工作的积极性，是，积极性是提高了，但大家都只想着自己那点事，各自为战，互不往来，这人情可是变得冷漠了。”

“还有那什么‘末位淘汰制’，不管不顾，最后一名就得走人，也不给说法，也没给人家进步的机会。还老说什么以人为本，我看呀，根本就是以工作、以条例为本。”张和平本就爱唠叨两句，这话匣子一打开，就更是收不住了。

这边厢怨气冲天，那边厢人力资源部也一筹莫展。自上一年绩效考核之后，肖明亮为激励员工，提出了要搞末位淘汰制。这种举刀杀人的做法，要是真正实施起来，最后不还得是人力资源部来背负骂名？而且，末位淘汰制似乎让大家有些风声鹤唳草木皆兵，原有的团结互助精神消失殆尽，大家开始遮遮掩掩，不想让同事知道自己工作的进展。大家伙看人的眼神儿都变了，躲闪的、狐疑的、猜测的、幸灾乐祸的、怨恨的……问题还不止于这些，李晓芸不由得加快了脚步，匆匆忙忙就往总经理办公室里赶。

“肖总，眼看又到年底了，大家对年终奖的事儿又在议论纷纷。您也知道，基层员工对职能人员的考核一直意见很大。”李晓芸将手上的报告递给了肖明亮，“这是几个部门经理给我的意见书，您看看，主要的意见就是职能人员的考核太过主观，随便打个分就行，没有一个量化的指标，而业务人员每天提心吊胆自己的业绩数字，同时又要给职能部门报这个数据、那个表格。总之，一句话，业务部门觉得这种考核不公平。在平时也没有人说这事，一到年底聊奖金的时候就能听到些类似的话。这样下去，是不是会影响到员工的工作积极性？”

肖明亮一声不响地听她说完，不时用手指摩挲着下巴。“这事咱商量过几次了，但职能部门的事情太多太杂，很难找到一个能量化的标准。”

“是啊。就拿办公室秘书的工作来说吧，她要负责日常文件的拟订、收发、复印、打印、管理，还有客人的接待、安排用车，车辆管理、调遣等等。我们人力资源部也是这样，整天被内部外部的杂事所折腾，想做点事都要找个安静的会议室去做，我们该怎么考核呢？是按打印了多少份文件呢，还是按接到多少电话，解决多少问题呢？”李晓芸顿了顿，接着说，“采用了目标管理之后，公司的运营状况有了显著的提升，员工们按照自己的目标认真逐项完成工作，不敢有所怠慢、遗漏，但也造成了‘各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜’的现象，员工们只想着完成领导布置的任务，许多本可以抓住的机会和市场不再去争取了，创造力和积极性都大大降低了。”

平衡计分卡与目标结合时代

时光荏苒，转眼4年，公司在新一届领导班子谢爱林的带领下发展的越来越好，员工将近2000人，结合公司快速发展的实际和考核工作的瓶颈，这次提出了平衡计分卡与目标管理相结合的考核方式。

一改从前一堆任务与目标在那压着的阵势，今年不仅将所做的工作作为评价标准，而且将完成工作的时间、质量、方法与途径，包括最终要达到的效果都作为考核依据。这样一来，员工不仅知道自己的工作该怎么做，也知道别的同事的进展情况，一切都摆在明面上。这不能不说是一个巨大的进步。

更重要的是，以前虽然有员工自评与上级领导考核两个维度，可最后实际得分更多地还是被领导给的分数所决定。领导给的分数高，员工最终得分就高。一句话，“领导决定天下”。可如今不是，现在是上级、下级、同级、内部客户四个维度综合考核。当然，考核的权重也有了调整。

“喂，大家看了没有，考核结果出来了啊，咱们也够倒霉的，有个这么狠的上司，咱们部门这次考核成绩没一个是‘优’的。”李大海打开内部网考核结果通知，看着那代表着四个维度的四条曲线，惊愕不已。

“谁说不是呢。你看人家王主任平时就随和，总是笑盈盈的，他们部门的最低成绩也是‘中’。”周围有同事附和着，看得出来，一脸沮丧。

“你们还真计较啊？就是分数低，顶多也是头儿找咱们聊个天嘛，还能怎么样？不过话又说回来，就算你考了个第一名，也就那么一、两个月工资的奖励，够你买半个洗手间了吗？费什么劲啊！”王益民表现得相当洒脱。

想起综合管理部的小顾，王益民还真不觉得自己及整个部门冤得慌。小顾的成绩大家有目共睹，可就是这样一个不错的员工，在他们部门给垫底了。谁叫他们部门的人都挺优秀呢。要放在别的部门，她得个“良”肯定没有问题。

“老王，你觉得这360度考评靠谱吗？”有同事狐疑道：“你相信所有参与测评的人都能诚实作答么？只要有人不诚实作答，360度那就等于0度呀。这考核呀，还真像“杀人游戏”，不，甚至比杀人游戏还精彩。杀人于无形嘛。”

王益民没接话，他想起了十几年前李长江的升迁，又想到了如今小顾的垫底。这么多年过去了，他楞是没有弄明白，公司要用的到底是什么样的人才。

谢爱林拍了拍李晓芸的肩膀：“老李，想什么呢，那么出神？”

“谢总，我可算是等到您了。”李晓芸收回思绪，将考核汇总文件递给了谢爱林，“今年考核工作全部结束，反馈、奖励都已经做完了，就等您签字了。”

两人边说边往总经理办公室走。“你们手够快的啊！” 谢爱林翻看着文件问道，“怎么，中间有什么问题？效果如何？反应如何？”

李晓芸知道总经理的时间紧张，于是开门见山地说：“您工作忙，恕我就直说了，今年考核咱们引入了平衡计分卡的概念，确实增强了各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，后续的反馈总结、结果应用和相应的培训也肯定有助于部门和员工的学习成长，以及核心能力的培养，下面员工对考核的抵触情绪和误解心理明显减少了许多。”

谢爱林点点头，微笑着说道：“这是下面人的反应？”

“这是很多员工的反应。您既然这么问，那我也就说说，我觉得考核里可能存在一些问题。考核打分，咱们现在用的是结合咱们公司实际的360度方法，可是分数出来后，您也看到了，一个部门如果领导手松，所属部门员工都会受益。再有，咱们采用末位淘汰制有几年了，谁也没见走人，有些员工对这个问题已经有些看法了。还有就是咱们的激励机制，也就是您打赏的问题……”李晓芸看总经理的面色有些沉重，沉思了片刻。

“没事，你接着说。”谢爱林示意李晓芸接着说下去。

“好。每年考核结束，您都会对优秀部门、员工发放奖励，无论部门领导还是员工们都很期待，按照咱们原来制定的规则，业务人员就不必说了，根据业务完成情况综合考核结果计提奖金，职能人员更是应该按照考核结果分段发放绩效奖金，比如优秀的拿100%，良好的只有60%，合格的20%，不合格的不发放，可是，实际操作起来，这个分段发放奖金制度一直实行困难，人人拿的都是100%。而且，咱们职能部门的绩效奖金只有一、两个月的工资，即便考核前几名，说实话， 到手的也就那么一万块钱，久而久之，员工就不觉得年底考核有什么好玩的了，考核好了又能怎样呢。您说是不是啊？”

谢爱林拿起考核汇总表，眉头紧锁。“嗯！你说的这些确实是问题……这样吧，我把考核汇总文件再好好看看，你也回去想一想，找个时间咱们再商谈。”

李晓芸勉强挤出一个笑容出去了。谢爱林看着手上的考核文件，陷入了沉思……

点评1

陆强 睿仕管理顾问公司大中华区董事总经理

案例中的这家央企在业绩考核工作中经历了从计划经济到完全市场经济下管理方式的转变，从无考核到印象分，从单纯目标管理到平衡计分卡，从领导打分到360度评价，二十多年业绩考核的探索，为企业的成长提供了管理上的支撑，取得了长足的进步。但是，从组织人事部部长李晓云和总经理谢爱林的话语中，我们可以清楚地认识到，整个公司的业绩考核工作还远未达到理想状态。那么，业绩考核之难，难在哪里呢？难在业绩考核之外。

难在如何将业绩考核与企业的愿景、战略发展目标、年度经营计划结合起来。从而使全体员工理解组织目标，进而主动接受并贯彻执行经营计划。在这家企业的单纯目标管理时代，由于缺乏对组织整体战略目标的了解和有效的绩效管理工具，使得部门与部门间，甚至部门内个人与个人之间各自为战，绩效考核反而起了负面作用，甚至破坏了员工间和部门间的合作。在不断改进后，采用了平衡计分卡，这一状况有所改善。

难在目标的选择和确定。要进行有效的业绩考核，首先要有与战略目标和年度计划相联系的业绩目标，没有目标的考核就只能停留在印象和与主管关系好坏上了，这家企业就经历了这个阶段，本质上来讲就是无目标则无考核或叫假考核。企业经营除了实现诸如营收、毛利、净利润等财务指标外，还有客户、内部管理和发展的指标，可以说纷繁复杂，在选择上就颇费思量，至关重要的指标不会太多，也不能太多，否则就会失去焦点，反而不能有效执行，偏离甚至失去了业绩管理的真正目的。这家企业在单纯目标管理时代甚至出现了“公司制定了那么多目标做考核指标，各做各的，束缚了大家配合协调的积极性”的现象。指标多会产生许多负面影响。我们在制定目标时必须要遵循非常经典的SMART原则：具体 （Specific）、可衡量 （Measurable）、可达成（Attainable）、相关性 （Relevant）、时间节点 （Time-bound）。我们可以在不同企业看到这种普遍的现象，由于领导在和下属制定目标的时候没有很好地掌握这个原则和方法，导致考核困难，甚至产生不公平现象。

难在如何将作为结果导向的业绩考核与作为过程控制的日常跟踪结合起来。在这家公司的业绩考核中，员工就有反映，说“不管不顾，最后一名就得走人，也不给个说法，也没给人家进步的机会。”这里说的就是缺乏日常跟踪机制，领导不知道在完成业绩过程中所遇到的情况，员工所遇到的困难是市场问题，还是态度问题，抑或是能力问题。如果没有市场机会问题，那我们就要调整市场策略和产品策略；如果是能力问题，就要给机会培训提高；如果是态度问题，也要教育指导。做好了这些工作，就不会产生员工的抵触心理和考核不公平的现象。在长期专注于业绩考核的企业也发现了作为结果导向的业绩考核的许多弊端，比如为达成结果不顾过程，不择手段，甚至作假，这些企业已更多地转向过程跟踪而非单纯地依赖以结果导向的业绩考核，但这样的做法要求企业日常管理的基础非常扎实，并且有很好的信息收集与反馈系统。

难在非业务部门工作不易衡量。非业务部门员工的工作很多和财务指标没有关系，所以难以找到易衡量的指标，考核就变得非常困难，以致平均主义横行，有时甚至导致业务部门和非业务部门间的不公平。在这家企业每年的考核与奖励中都会听到这样的意见。要避免这种情况就必须遵循几条原则：1）以支持业务为原则找寻非业务部门的可衡量指标，对于人事部门就可以有这样的目标，比如招聘员工的成功率，内部员工的满意度；2）以日常工作的跟踪和完成质量为主、以最终考核结果为辅的管理制度；3）区分业务人员和非业务人员的工资和奖金比例，业务人员收入以奖励为主，而非业务人员以固定收入为主。

难在业绩考核结果如何与奖金挂钩。如果考核结果难以在薪酬上有差异，或激励力度不够，将很难提高员工对业绩考核的重视程度。就像此案例中王益民所说“就算你考个公司第一，也就那么一两个月工资的奖励，够你‘买个洗手间’吗？”其实，不能差异化和力度不够的真正原因，还是和业绩考核工作的完善程度有关。若前期工作扎实，那么，考核结果导致的薪酬差异或激励力度就容易接受，反之，则很难。

难在业绩考核好坏取决于业绩考核者的管理能力。制度的好坏固然重要，但管理者的能力远比制度更重要。好的领导者会发现没有制度的缺陷，为企业长远发展去制定并不断完善制度。但一个不得力的管理者即便在一个好的制度下也会执行错误。就像案例中说到的“王主任”和“这么狠的上司”就是典型的放任和严控的管理者，对业绩考核工作都是一种伤害，甚至导致不良的企业文化。

业绩考核对企业的重要性不言而喻，但要做好这项工作，确实需要各级管理者不懈的努力，要以不求完美但求进步的精神来不断完善。

点评2

陈玮 Hay （合益）集团东北亚区总裁

案例主文用生动的笔触，真实地再现了企业在不同发展阶段，运用绩效管理工具所面临的挑战。

持续提高人的绩效和产出，是所有组织和管理者矢志不渝的追求。长期以来，管理的理论家和实践家不断推出新的管理工具，其中最有名的可能就是目标管理和平衡计分卡。人们寄希望于借用这些管理绩效的工具，解决以下组织问题：

组织中每个个体的活动如何与战略联接；

员工的贡献如何能够得到公平公正的认定和认可；

如何能够使员工既达成组织和个人的绩效目标，又提升了个人能力。

因此，我认为，战略性绩效管理最重要的四个方面依次为：战略的联接、体系的执行、能力的提升、文化的塑造。下面分而叙之。

战略的联接

任何绩效管理的体系都应该为战略服务，缺乏战略指挥棒的绩效管理体系可能会让组织在失败的道路上死得更快。案例中提到的平衡计分卡阶段似乎隐约提到了战略的联接，而这恰恰是绩效管理最重要的出发点。

根据我们帮助中国领先企业实施战略的经验，组织的高层一定要对“在哪里打仗、跟谁打仗、什么是必须打赢的仗并且如何才能打赢”等核心问题进行分析辩论，并达成共识。这些共识必须进一步具体化，用行动计划和责任人等具体描述，作为全员绩效目标的输入。这种自上而下的战略澄清、目标分解过程，就是确保战略能够通过落实到人的目标、指标和行动计划彻底锁定，从而确保落实。这样的绩效目标是反映并支持战略的，是步调一致的，而不是某个管理者或员工一时的心血来潮。

案例中似乎大家都很忙，整个中国都在忙。但如果脱离了战略的导向，这些“忙”很可能是无用功，或起到了适得其反的作用。

体系的执行

绩效管理体系的有效执行，也是一个大问题。案例中描述的大部分问题，或让企业头痛的大部分问题可能都是体系的设计和执行的问题。

首先是有没有简单容易操作的流程。太过复杂的流程很难维持。例如，KPI （关键绩效指标）不能太多，不要面面俱到，否则就不能突出重点。

绩效指标的设定要符合SMART原则，要清晰可衡量，同时又具有一定的挑战性。否则就会出现案例中发生的情况，有的打分松有的打分紧；职能部门的绩效指标难以衡量等情况。

用360度反馈来帮助员工提升能力是个不错的选择，但用来评判绩效的高低可能问题多多。

如果绩效的考核体系难以区分好、中、差，就象案例中描述的那样，这个绩效管理体系的设计就一定有问题了。最最需要关注的是，这个系统能否把最好的和最差的绩效表现者区分出来，并且进行区分性的奖励或惩罚。

没有一个绩效管理体系是完美的，重要的是这个组织能否持续地改进这一体系。每年都能回顾一下，存在什么问题，可以通过怎样的方式去解决这些问题，并持之以恒。这种锲而不舍的改进精神可以不断提升这一战略性体系的有效性。

战略性绩效管理体系的有效执行，关键点并不在于体系本身设计得怎样完美无缺，关键点在于这一体系是否得到不折不扣的实施，是否得到持续的回顾和持续的改进。

能力的提升

能力的提升对于有效实施战略性绩效管理体系至关重要。

体系设计得再好，使用体系的人能力不到位，体系也实施不好。这一过程中，也许最重要的能力是各级管理者的绩效管理能力：他们是否具备足够的战略性思维能力，能够引导员工抓住工作的重点，并与员工一起定下恰当的绩效目标和指标；他们是否拥有足够的影响力和沟通能力，能够引导员工挑战自我又保持信心；他们是否具备相当的管理能力，既充分授权，又适当控制，在管理绩效过程中做到收放自如；他们是否具有辅导员工的意愿和能力，帮助员工不断成长，以迎接更大的挑战和承担更大的责任。

显然，各级管理者自身的能力是个大问题。有不少管理者身居要职，其管理的基本功也是非常成问题的。因此，持续大力投资对各级管理者管理能力和领导能力的提升，已经成为各类组织提升组织绩效的重中之重。

文化的塑造

战略性绩效管理真正要实施好，需要恰当的文化和价值观来支撑和匹配；同时，战略性绩效管理体系的实施，也会推动文化建设。有些文化元素对于战略性绩效管理体系的实施至关重要：全局利益高于局部利益的价值观；说到做到的价值观；团队合作帮助他人的价值观；培养人就是发展业务的价值观等等。

这些价值观或文化元素来之不易。需要组织中各级领导者言传身教、以身作则，并通过政策与制度的配合，长期坚持不懈才能获得。

我认为，战略性绩效管理体系是组织中最核心、最关键的管理体系。这一体系的成败关系到组织的生死，值得各类组织的最高领导者下大力气去提升、去优化。

点评3

谢克海 北大方正集团有限公司高级副总裁兼首席人才官

如若拿学校的阶段测验与企业的绩效考核相比，后者面临的困难和复杂程度要高得多。一方面，学校通过阶段测验的方式来判断学生的学习状况，过程相对客观，试题答案几乎具备唯一性，测试结果能被普遍认可。而企业的绩效考核是主观与客观、理性与感性相结合的产物，它融汇了从高管到员工的意见与看法。另一方面，考试是单一的行为，而绩效考核管理则是持续性的工作，实施考核并确认结果只是庞大的绩效考核管理中的一个环节。作为人力资源各工作模块的基础，绩效考核的目的不单单是进行工作评价、业绩排名、发放奖金，公司还要通过绩效考核发现高潜力人员、淘汰不胜任的经理和员工，同时了解培训需求，制定培养、提升、薪酬及各种分配制度倾斜的机制。

本案例中的企业满江红在各个阶段所面临的绩效考核问题都比较典型，从最初的没有考核意识，到有考核意识但是没有考核标准，再到有考核标准但标准简单、缺乏科学性，最后阶段，则是有了科学的考核体系、可是执行又不到位。

表面上看，企业的绩效考核面临各式各样的问题，但总体来说可归纳为技术层面（工具）和意识层面（理念）两个层次。其中，考核目标的设定、考核流程的控制，包括如何解决评价人手松手紧的问题，都属于技术层面的问题。事实上，即使是拥有先进管理经验的国际知名企业，在实施绩效考核的过程中，也会遇到同样的问题。如果企业希望找到一套完美的考核工具，来解决绩效考核中面临的所有问题，他们可能就要失望了。因为这样的万能钥匙根本就不存在，企业只有在不断尝试、不断优化的过程中，找到最适合企业实际情况的考核方案。

现代人力资源管理理论发展到今天，专家学者和咨询公司已经可以为我们解决大部分技术层面的问题，或者说，有些技术层面的问题本来就是无解的。实际上，影响企业绩效考核成败的关键，往往不是技术层面的问题，而是意识层面的问题。正如本案例中一样，随着市场的发展和内部管理的需要，绩效考核体系不断完善，技术层面上可以说是没有什么大的问题。之所以考核实施的效果不尽如人意，其根本原因还是在意识层面。

企业的绩效考核要想取得理想的效果，工具和理念都很重要，可以归结为绩效考核的“3P理论”：

第一，是President，即一把手的支持度。可以说，如果没有高管的支持作为“尚方宝剑”，绩效考核就无从谈起或只能流于形式。试想一下，如果没有乔布斯对自主研发系统的支持和对产品工艺精益求精的追求，就没有今天的苹果。

本案例中的总经理谢爱林每天疲于奔波、飞来飞去，过多地关注业务层面的问题，对于绩效考核，只是在绩效考核结束后过问了一下实施情况，对于前期的方案制定、考核的过程和结果的落实都没有投入更多的精力。实际上，一把手要对企业的整体绩效承担主要责任，因此绩效管理工作必须要由一把手亲自关注、支持和推动。一把手首先要能真正理解绩效考核的意义所在。一方面要认识到绩效考核的重要性，另一方面，一把手是否真的希望通过考核来发现和解决企业的问题。

企业实施绩效考核的目的，是要区分不同绩效表现的团队、经理和员工，奖优罚劣，从而改进企业的整体绩效，而不是人力资源部要制定什么条条框框来束缚员工。明确了这样的认识，一把手自然就会关注考核方案的制定、目标的分解，并推动具体实施。特别是在绩效考核推进过程中，遇到阻力和反弹时，一把手是力挺考核方案，还是纵容直线经理，或者把压力都推给人力资源部？这些都对绩效考核的成败起着至关重要的作用。

第二，是Professional，即人力资源的专业度。企业的绩效考核是一项专业工作，需要人力资源团队具备专业知识和能力。

本案例中，企业的人力资源一直处于“见招拆招”的阶段，对各阶段出现的问题处理显得“捉襟见肘”。而专业的人力资源应当吃透绩效考核的管理精髓，主要体现在两个方面：一是考核方案设计上，要认真研究标杆企业、竞争对手的人力资源管理实践经验，密切关注国内外人力资源管理研究的学术动态，并深入研究优秀咨询公司的研究成果。人力资源要将绩效考核理论和外部实践，与本企业的实际情况结合起来。只有立足于企业实际，深入了解企业经营运作中面临的实际问题，人力资源才能提出符合企业实际需要的解决方案、体系和工具，才能保证绩效考核体系和制度既有科学性，又有可操作性。二是考核方案的推进与落实上，不能一蹴而就，应“有方法、有节奏”地开展。我认为方案推进初期可以在管理层率先实施，以确保每一位管理者充分认识到绩效考核的规则及重要性，直至真正理解并接受，之后再逐步扩大范围，实现全员考核，最终完成考核体系的全面落实工作。

第三，是Participation，即直线经理的配合度。绩效考核的推行除了公司一把手的大力支持，各直线经理的配合也是必不可少的。企业的管理层对于考核的目的以及体系和工具，要真正达成共识。

本案例在推行考核的过程中，“王益民”、“李大海”等普通员工对考核产生的种种不理解，直线经理起到的作用只是人力资源部的“传话筒”，并没有积极配合人力资源部与员工加深沟通，消除误解。更有普通员工出现“相互帮忙”完成打分的情况。充分说明直线经理对绩效考核工作的不重视，如此行为，员工更不可能以积极的态度面对绩效考核。绩效考核绝不仅仅是人力资源一个部门的事情，应该让直线经理们意识到，客观公正地评价下属的绩效、与下属进行充分的绩效面谈，并给予下属绩效辅导，是为了改进部门的整体绩效，花时间在这些工作上是值得的。直线经理的配合和参与是绩效考核是否顺利实施的关键，并将直接影响考核的效果。

一把手的支持度、人力资源的专业度、直线经理的配合度是确保绩效考核顺利实施的前提条件。而淘汰是绩效考核中必不可少的环节。

本案例中“李晓芸”提到“末位淘汰有几年了，谁也没走人”，就充分说明了该公司的考核并没有完全按照既定的规则实施，没有人因为考核而感受到激励或淘汰。在这里，淘汰的形式是否一定要采用末位淘汰制姑且不做定论，但是淘汰同激励一样，是绩效考核的重要组成部分。对于考核成绩好的高潜力人员，公司应给予晋升、培训、薪酬激励等各种政策的倾斜，而对于考核成绩不好，尤其一直不好的经理和员工，也同样必须给予“倾斜”。只有淘汰了不胜任的经理和员工，才能给高潜力人员留出“位子”。

再好的考核理念、体系和工具，如果没有明确的考核处理标准，或者处理标准得不到贯彻执行，那也只是纸上谈兵。如何执行考核的结果，特别是对于考核不佳的人员，是否敢于落实淘汰政策，这是决定一个企业绩效考核工作水平的关键 。如果企业的绩效考核有着一流的意识和理念，二流的体系和工具，三流的贯彻执行，那么企业的绩效考核必然是不入流的。

综上所述，绩效考核的意义在于打造一支高业绩、高素质、高潜力的经理和员工队伍，继而推动企业战略实现。而对于人力资源工作者，应致力于开发与不断完善绩效考核体系，并运用系统的制度与工具实现对员工的培养、选拔、任用与激励。绩效考核最难的不是体系和工具本身，而是企业上下对于绩效考核的理念能否达成共识。考核方案固然很重要，但更重要的是真正去区分不同绩效表现的团队、经理和员工，并且做到真奖实罚，这需要企业经营者拥有管理的智慧和执行的勇气。

点评4

郭强 中国船舶重工股份有限公司人力资源部主任

解决员工工作积极性不高、平均主义严重等问题，绩效考核是一种非常重要的手段。从案例介绍的情况来看，该企业的管理者已经认识到绩效考核的重要性，也采取了KPI方法进行考核，但是并未取得预期效果。这种情况也广泛地存在于其它国企，因此非常有必要对此问题进行深入的研究和探讨。

该公司在绩效考核中存在以下两个方面的问题：

考核体系设计重指标轻标准，考核结果的误差较大。从案例来看，该企业虽然对指标体系的设计进行了优化，但是，却无法避免考核结果不公平这一结局。正如案例中所说，某些部门领导给下属的考核分数普遍较高，而另一部门的领导可能给同样工作情况的下属较低的分数，这极大地影响了绩效考核执行的效果。究其原因，一方面是在考核实施前缺乏对各部门领导的培训，在考核评估阶段各部门领导之间缺乏沟通，因此各部门的考核标准不统一；另一方面是由于指标体系的设计不尽完善，使部门领导个人主观因素的影响被放大，造成考核结果存在误差。

未落实考核结果反馈和应用，激励效果不明显。完整的绩效考核体系应该是绩效设计、绩效实施、绩效评估和绩效反馈应用这几个环节不断循环的过程，某个环节的缺失都有可能导致整个系统的运行不畅。案例中的企业虽然设计了绩效结果反馈与应用制度，但是奖励拉不开差距，末位淘汰制也无法实行，根据考核结果进行奖惩的承诺就流于形式，这就导致了绩效考核工作无法有效实现提升管理水平的目的，也影响了绩效考核对员工成长的促进作用。

我认为，该公司可采取以下措施。

完善考核指标体系设计

指标体系的设计既应注重关键指标的选取和指标权重的赋予，也应结合企业的生产特点、发展阶段和管理模式进行个性化的体系设计，并严格设定指标评价标准。

指标体系分层设计。考核指标体系应以企业战略发展目标为导向，将部门、员工个人分为两个考核层级进行设计（首先结合企业整体经营管理目标和各部门的职责确立各部门的考核指标体系，然后结合部门、岗位职责以及工作流程确立各部门员工的考核指标体系），并将部门的考核结果作用于员工个人的最终考核结果，这样更能使员工个人的绩效目标与部门的绩效目标统一起来，最终有利于实现企业的战略发展目标。

指标体系分岗设计。考虑到在企业中不同部门的工作内容、工作性质会有很大的不同，因此，在绩效考评指标体系的设计方面，对于业务部门和业务人员，指标体系中应更多地选取代表产出水平的指标，并赋予较高的权重；对于职能部门和职能人员，应以工作态度和能力为主要评价指标，并赋予较高的权重。

精心选取指标。对于考核体系中的各项指标，要做到可量化的量化，难以量化的必须细化，但评估手段要量化、可操作，这样就能减少考核过程中个人主观因素的影响。如对各职能部门的服务质量的考核就难以量化，但是可以根据部门的业务属性、工作特点进行细分。

严格设定评价标准。评价标准是用来衡量同一指标完成情况的标尺，若不同考核者用来评价被考核部门（或个人）工作完成情况的标准不统一（部分考核者要求过严，而另一部分考核者要求过松），则将影响考核结果的公平性，所以需要一个统一的标准来规范考评结果。可以将指标根据其权重分为不同区间，对不同区间的绩效行为可以从时间、数量、质量、程度四个维度进行定义。

重视考核过程的沟通

在绩效考核的计划阶段，需消除管理者和员工对绩效考核认识上的误区，使大家对绩效考核的目的、作用、职责划分等方面有基本的认识。

在绩效体系的设计阶段，需加强管理者和员工之间在绩效目标和绩效指标的确定方面的沟通，指标体系的设计一定要得到员工的认同，否则就无法推行。此外，管理者还要与员工一起确定绩效检查的方法和措施、达到目标的方法和手段、需要的资源及支持和帮助等。

在绩效实施阶段，更要重视管理者和员工的沟通。员工只有得到管理者的支持和帮助才有可能更好地达成绩效目标，绩效实施阶段的沟通也就是帮助员工达到绩效目标的过程。这个阶段的沟通一方面是帮助员工解决工作中具体遇到的问题和障碍，另一方面是对实际工作与目标之间的偏差进行及时纠正。

在绩效反馈阶段，管理者要和员工对绩效考核的结果进行交流，取得员工对考核结果的认同，分析员工工作中的优缺点，并和员工一起制订绩效改进计划从而促进员工绩效提升。

强化监控和反馈机制

绩效监控可以监督并控制员工的绩效，促进绩效计划得以实现；绩效反馈则通过将绩效考核的结果和员工进行沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，促进个人能力发展，并就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识。绩效监控和反馈的实施，一方面可以监测绩效管理工作的成绩，另一方面，可以在实施中不断更新考核体系，使企业很好地适应不断变化的外部环境和内部状况。

落实考核结果的应用

考核结果在个人收入、岗位轮换、培训机会等方面的有效应用可以促进绩效考核工作的进一步发展，也可以提高绩效考核的影响力与约束力。

奖金分配的正激励设计。对于员工个人的奖金分配额度，应同时取决于个人绩效结果和部门奖金包的大小，部门奖金包与企业效益紧密相关，这样有利于员工不仅关注个人绩效，更关注部门和公司绩效。 同时，对于奖金的发放，应该合理确定业绩考核结果的分级比例，避免考核等级的平均化倾向，在部门之间、同一部门的不同员工之间适当拉开差距，真正实现绩效考核的激励效果。

职能人员绩效考核方案篇8

【关键词】人力资源 绩效管理 分析

1 引言

随着经济全球化的发展和对外开放的步伐加快,我国企业正面临着日趋激烈的全方位的市场、资金、技术、知识和人才竞争。然而,无论是哪种竞争,归根到底都是人才的竞争,是人力资源综合素质的竞争。人力资源作为生产要素,在企业和社会中已经成为企业创造超常效益和增值的最基本的源泉和动力。在人力资源管理各领域中,绩效管理是惟一具有总结性和承接性的工作,是人力资源管理与开发的核心,是最具系统性的评价工程。随着人力资源管理的不断发展,绩效管理逐渐成为人力资源管理的重要职能和企业获得竞争优势的关键所在。

2 绩效管理的性质和特点

在人力资源管理中,绩效管理具有三种特性,即多因性、多维性和动态性。多因即内因和外因,内因是职工自身的主观因素,如员工自身素质和技能;外因是指客观环境,如形势和机会。绩效可以从多方面来考核的,针对性的选择侧重点,如:考核工人可以从任务完成数量、质量、出勤、消耗材料多少等方面综合评估。绩效管理是可以动态变化的,考核员工的表现要注重长期性和持久性。

当今许多企业存在的典型问题就是:专业知识型人才老化、重要岗位缺少后备补充人才、并伴有特殊技能人才流失等现象。绩效管理可以有效的解决这一问题,这恰恰是企业人力资源管理者应尽的职责。现代化的社会进步迅速,环境复杂,不是任何一个人单打独斗便能成功,因此不赶快把下属培养好,可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能,部门绩效不好,主管便要下台。这不单单是培训的事情,更应该让绩效考核激励和鞭策员工上下提高竞争和危机意识,不断丰富知识和提高自身素质。在绩效考核后,制定相应的奖惩措施。惩罚消极怠工、滥竽充数的员工,并同时奖励爱岗敬业、以厂为家的优秀员工。如此奖罚分明,必然会在企业中形成一种正义的风气,为培养员工的积极性和创造性奠定基础。如此可以做到最大限度地避免人才流失,提高对企业的忠诚度。绩效管理可以稳定企业人才,有效的调动企业员工的积极性,为企业尽可能的创造有利价值。

3 绩效管理策略

3.1 绩效方案设计

绩效管理系统设计四阶段法是当今比较常用的一种绩效管理方案设计。企业绩效管理作为一个完整的人力资源子系统,他是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈和绩效改善四个阶段所组成。

在拟订方案之前,首先明确企业发展战略,了解企业文化,明确了目标和方向以后,根据岗位说明书对企业进行岗位分析,定义绩效。

绩效考评是绩效管理系统的主体部分,表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理。其中,选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键也是最有难度的工作。

将绩效考评的结果反馈给员工本人,即绩效反馈,是为了让员工正确地认识自我、评估自我。客观合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度,其不足之处经过分析,便成为有针对性的企业培新的需求。

绩效改善既不仅要提高各级员工的素质,更重要的要通过员工素质的提高,促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。

3.2 绩效管理计划的制定

绩效管理的主要目的是为了实现企业的经营目标。实施绩效管理,必须把握好旅游企业的环境、组织目标和企业人力资源的能力。以组织目标为依据制订出具体的绩效计划。传统的绩效管理中只制订了一个整体的绩效计划,没有进行具体的细化,缺乏有效的针对性,因此,在具体的绩效执行过程中往往会形成执行不力的情况出现。绩效计划是绩效管理实施的依据和指南,因此,我们所制订的绩效计划一定要有针对性和可行性。

绩效计划应考虑到员工的能力和潜力,适当予以人事配备,力求将合适的人安排在合适的岗位上。人才是企业发展的关键,企业人力资源绩效管理是人力资源管理的核心,它将企业的宏观发展与企业微观操作实践有效地衔接起来,并随着企业的发展而不断地进行动态的调整。

企业人力资源绩效管理复杂而完整的系统,它并不是一成不变的,是在不断循环,并需要在企业的实践发展中能动地改进和完善,即具有循环性和开放性。因此,我们在实施的过程中必须认识到绩效管理各个环节的紧密关联性绩效计划指导计划执行,绩效考核需充分收集绩效计划和绩效执行情况的信息,而绩效考核与评估指导着绩效的诊断和改进,同时它们又共同为下一轮的绩效计划制订提供依据。

3.3 绩效管理考评

实现组织目标是绩效管理的宗旨,而绩效目标实现与否需要通过绩效考评来衡量,因此,绩效考评的客观性公正与考核的全面性就非常重要。在进行绩效考评的时候,必须建立严格规范的绩效考核体系,在绩效考核体系具体设计时应把企业的战略目标和绩效考核联系起来,把企业的发展和员工的进步结合起来,核心在于能够提升企业的竞争力。绩效指标必须体现出员工工作能力的差异性,注重考核的精度与宽度、考核的方法与技术等。绩效指标应分出评价层次, 抓住关键绩效指标,要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素,然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素, 从而确立有效量化的关键绩效指标。考核要能反映整个企业绩效管理系统价值链的运营情况, 而不仅仅反映单个节点或部门的运营情况。

绩效考核中应重视对价值链业务流程的动态评价,而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。因此, 绩效考评不仅要具有客观公正性, 考核范围的全面性和考核结果的真实准确性也至关重要。绩效考核不仅要考核结果产出, 也考核流程过程不仅考核收益增长, 也考核潜力增长, 从而保证绩效考核的战略导向。

4 总结

人力资源管理的各个环节对企业绩效的提高有着不同功能的作用,随着员工的能力、动机、满意度、忠诚以及献身精神的变化而增减。在人力资源管理中,激励方式运用的是否科学合理,对企业绩效的提高产生极大的影响。关键是通过激励能够帮助员工实现其内心需求的发展,对不同层次、不同岗位的人员,采取不同的方式,要紧扣员工内在心理需求,培养员工对企业的归属感、忠诚感和献身精神,并着眼于企业的长久竞争力和获利能力,这是有效人力资源管理过程中的重要一环。

参考文献

[1] 冯洪礼.中小企业如何有效实施绩效管理[j].现代管理科学,2003(5):56-57.

[2] 罗凌,谈企业人力资源管理中的绩效管理[j].科技创业月刊, 2004年第13期.