职能人员绩效考核方案范文3篇

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基于岗位胜任力的供电公司绩效考核问题研究

【摘要】 随着现代人力资源管理理念在供电公司的逐步普及和推广,其面向市场导向和经济效益的绩效考核体系得到了不断的健全和发展,岗位胜任力因素在绩效考核中得到初步应用。本文在阐述了岗位胜任力的相关理论知识及其对于供电公司绩效考核作用意义和相应要求的基础上,主要分析了目前供电公司基于岗位胜任力的绩效考核体系中存在的问题及其原因,指出了岗位胜任力导向尚未在绩效考核中确立应有的战略地位、缺乏对于岗位职责和岗位价值创造能力的细分和评定、对于二元制的员工素质缺乏有效的判定标准体系,以及岗位胜任力绩效考核的制度创新和机制激励性不足,最后结合岗位胜任力和绩效考核的相关知识提出了改善的解决方案。

【关键词】 岗位胜任力 供电公司 绩效考核 问题 研究

一、岗位胜任力的内涵及其对于供电公司绩效考核的意义

岗位胜任力是现代人力资源管理绩效考核体系的主要依据和实施前提,岗位胜任力的基本内涵是指基于岗位职责和岗位价值分析的基础上,通过对员工的二元制素质即按照冰山模型所区分的显性素质和隐形素质的测评和把握以及对于两者的匹配程度进行检测,从而在对员工实际绩效的测评中设计全方位的考核指标体系以综合反映出员工对于企业的价值,从而为人力资源战略的规划和实施提供基本的依据。供电公司作为向国民经济各行业提供能源动力的部门,其绩效考核体制和框架设计对于规范公司运行、提高公司整体人力资源队伍素质以及企业经济效益和服务水平质量等都有着重要作用和意义。

新时期基于岗位胜任力导向的绩效考核体系制度规划和框架设计对于供电公司具有重要意义,供电公司需从自身发展战略和服务战略规划的高度层次去看待基于岗位胜任力的考核体系规划和设计,通过对供电公司业务价值创造流程和岗位职责的细分来为胜任力导向的绩效考核体系设计提供基本依据,对于员工的二元制综合素质要制定出一套科学有效的评价判断标准和检测体系,以及注意该体系设计中的激励性和创新性,这也是该项绩效考核体系设计的出发点和归宿。

二、供电公司基于岗位胜任力的绩效考核现状、存在问题及其原因分析

总体上看供电公司的各项管理水平和起点以及项目实施的资金资源投入比较充足,再加上其具有综合人力资源素质水平较高的优势,这使得供电公司的绩效考核和指标体系设计都有着一套比较先进的方案,岗位胜任力分析的做法和模式得到了基本应用,其表现也是多方面的,其基本思想是根据岗位绩效和岗位价值创造能力以及发展潜力来对员工做出综合评价。但由于多种体制性因素和客观性因素的影响,归纳总结起来我国供电公司人力资源管理中基于岗位胜任能力的员工绩效考核体系设计存在的问题及其原因主要有以下几个方面。

第一,岗位胜任力导向尚未在绩效考核中确立应有的战略地位,同时这种绩效考核指标体系的设计也没有将供电公司的发展战略规划和业务职能优化重组等有效地纳入到该体系之中,使得基于岗位胜任力导向的绩效考核体系对于供电公司发展战略的长期支撑能力和匹配程度较低,同时这种绩效考核指标体系的设计规划也没有得到相应的机制保障。目前供电公司对于岗位胜任力导向的绩效考核体系规划建设还没有得到战略上的重视,只是在相关的环境压力和文化导向上采取了一些权宜之计,其所占的比例和内容在整个人力资源绩效测评和考核体系中只占有十分有限的部分,并且由于与之相关的一些机制和配套措施没有建立起来,其执行过程中所遇到的来自传统思想和做法以及领导注意力的改变方面的阻力和障碍也十分强大,这使得一些供电公司内部基于岗位胜任力的绩效测评考核体系流于表面的形式,没有起到应有的作用和价值。

第二,岗位胜任力绩效考核中缺乏对于岗位职责和岗位价值创造能力的细分和评定,而岗位职责的明确细化和岗位价值创造参数是供电公司进行绩效考核体系设计和指标体系规划的重要数据基础,这也是为岗位胜任力的岗位因素进行的具体判断和认知,这方面工作的力度不够直接制约了基于岗位胜任力的绩效考核体系公正性和科学性。目前供电公司所担负的重要能源供应职能和其他战略性任务,使得对于其业务流程中的具体岗位优化设计和每一个岗位的职责细分就显得十分重要,总体上要完成一个既定的服务产出水平和战略目标,供电公司的业务流程和岗位体系框架必须首先得到明确,细节上来看,每一个具体岗位的额定工作量和质量要求要给予明确的数量上的规定。

第三,岗位胜任力绩效考核中对于二元制的员工素质缺乏有效的判定标准体系,特别是对于冰山模型所揭示的冰山下隐形素质的测定手段和效果尤其缺乏和低下,这在供电公司岗位技术性专业性强以及安全性要求高、方案设计优化的任务大的情况下,缺乏有效提高岗位胜任力的技术手段和人力资源管理方案。在岗位胜任力绩效评价系统中,对于供电公司总体人力资源素质的二元制解读和定量测评,是一个重要的基础环节,它是评价岗位绩效和分析其原因的基本底层资料,这个领域对于目前许多供电公司来说都还是一个没有涉及的未知领域,从其他公司的执行情况来看,其也是一个重要的关键障碍,因为其执行人员不但要具备综合的人力资源知识和素养,还需要具备对于供电公司业务模式和发展创新的基本业务素养和技能,更为重要的是这个项目的开展需要得到公司领导的关注和支持。

第四,岗位胜任力绩效考核的制度创新和机制激励性不足,受制于传统体制性的影响,供电公司基于岗位胜任力的绩效考核体系设计中一般容易受到政策性因素和长期传统力量的影响,从而造成了对于效率激励和制度创新上的一些伤害。从目前情况来看,供电公司的绩效考核体系对于岗位胜任能力的关注比例和重视权重还远远比较落后,不同岗位胜任能力和价值创造能力的员工之间绩效差别并没有得到公证科学的对待,这种做法对于供电公司内部管理质量的提升和富有效率的运行是一个重要障碍,其不仅不能有效刺激供电公司员工的创新积极性和动力,反而影响了供电公司服务战略和水平的提高。

三、基于岗位胜任力的供电公司绩效考核问题的建议和对策

根据岗位胜任力的内涵及其对于供电公司绩效考核的作用意义和相应要求的概述,在分析了目前供电公司基于岗位胜任力的绩效考核基本现状、存在问题及其原因的基础上,参考相关岗位胜任力和人力资源管理的知识理论特别是对目前供电公司基于岗位胜任力的绩效考核方案规划实施实践的综合研究,同时借鉴国外供电公司和其他公司基于岗位胜任力的绩效考核体系设计和方案规划的成功经验和模式,从以下几个方面提出了加强和改善目前供电公司岗位胜任力绩效考核体系规划方案设计水平和质量的建议和对策。

第一,基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该从供电公司中长期发展战略规划的实施要求和业务职能核心竞争力提升的角度出发,确立岗位胜任力导向在其绩效考核体系中的战略地位,并采取相关的辅助性措施和配套方案,确保该项战略能够得到有效的贯彻和实施,以提升其对于供电公司长期发展战略和服务战略的支撑能力,同时提高其对于供电公司长期可持续发展的贡献率。由于岗位胜任力在供电公司绩效考核体系设计中的重要地位,因而,从公司战略发展和核心竞争力成长的需要来确定岗位胜任力在绩效考核体系中的战略导向地位,并依据该战略导向优化调整相关人力资源管理方案以为此提供必要的支撑和匹配就显得非常重要。

第二,基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该加强和提高对于供电公司岗位职责和价值创造细分和评价的水平和质量,结合供电公司工作岗位技术性强、业务综合优化需求高以及安全性要求高等特点,根据其业务运作流程和机制确定岗位的价值创造流程,以提高服务满意度为导向细化岗位职责,从而为岗位胜任力的绩效考核系统的制定准备坚实的基础和业务数据支持。现代供电公司所担负的供电服务职能对于保障人们正常生活和产业部门的生产经营意义十分重大,其电网的布局优化和输送策略等等业务岗位对于员工素质的要求非常高,技能也比较综合化,不同岗位之间的价值贡献也不相同,因此要对这些岗位业务体系做出相应的定量化考核方案。

第三,基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该根据岗位分析和价值创造流程的细分,对整体人力资源素质根据二元制人力资源素质模型建立健全对于显性素质和隐性素质的科学有效的测评指标体系,从而为基于岗位胜任力的绩效考核指标体系准备关于供电公司总体人力资源素质状况的数据和细节,也能为岗位人员的匹配优化提供有效的支撑和参考。供电公司业务的特征及其综合服务化体系的构建都必须要建立在对于员工综合素质二元制结构的有效识别和解读的基础之上,通过这种二元制素质的测评可以帮助供电公司根据自身发展的需要制定相应的人力资源甄选培训方案,这是提高员工岗位胜任能力和效率的主要依据。

第四,基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该对于影响其绩效考评体系激励性和创新型的体制性因素和其他因素进行克服,将市场价格杠杆机制和效益机制引入到供电公司的内部绩效考核之中,并将岗位胜任力与员工的薪酬及职位晋升方案挂钩,从而激活供电公司内部人力资源管理的活力和创新机能。目前来看供电公司的体制性改革显得相对落后,其在绩效考核体系上的一些无视效率的做法就是做好证明,要突破原有体制的束缚,就必须将效益机制和效率机制引入到内部考核之中,根据员工的价值创造进行比例性分配,这样才能激活供电公司内部的活力。

四、总结

新时期形势下供电公司的绩效考核体系的框架设计和机制规划对于转变其经营机制和提高经营管理水平以及经济效益等都有着重要作用,本文从岗位胜任力的视角研究了供电公司绩效考核的问题。在分析了岗位胜任力导向下供电公司绩效考核体系设计中存在的问题及其原因的基础上,提出了改善措施和解决方案,即从供电公司发展战略的高度层次确立基于岗位胜任力导向的绩效考核体系的地位,加强和改善对于岗位分析和岗位价值创造力的细分和评价体系,岗位胜任力的评定和判断中要以对员工的二元制评判为基础,以及岗位胜任力绩效考核体系设计要富有一定的激励性和创新性。希望本文的分析和研究有助于供电公司基于岗位胜任力的绩效考核体系的建立健全和完善。

【参考文献】

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[2] 贵州电网公司:实践创新中完善高级技能人才评价工作[J].中国电力教育,2010(11).

[3] 王家金、代薇:创新管理模式 盘活人才资源[J].云南电业,2008(10).

[4] 牛义庆:绩效管理中的企业文化建设探析[J].现代商贸工业,2010(17).

[5] 李雨静:浅析L公司绩效考核方法[J].商业文化(学术版),2010(10).

[6] 曹宏亮:国企绩效考核的现状与改进策略[J].企业经济,2010(9).

人力资源系统工作汇报

首先感谢大家百忙之中抽空莅临本次工作汇报会议,希望通过此次交流汇报,大家相互借他山之石,成己之玉,以期将人力资源的工作推上一个新的台阶。

众所周知,在战略的执行和实施过程中,企业的绩效管理和薪酬激励无疑是最为重要的管理工具之一。绩效管理和薪酬管理是企业人力资源管理的核心工作,但同时也是企业的难点工作。**年来,为建立有效的绩效激励机制,作为人力资源部的部长,我认真组织规范对公司职能部门的客观评价,及时对职能部门工作评估和肯定,合理使用人才,激发职能部门员工的工作潜能和工作热情,确保了企业经营目标的顺利实现,现将我们的具体做法汇报如下,请各位领导评议:

一、合理划分岗位序列,拉开岗位分配差距

为适应经营体制的转换,根据集团薪酬分配工作指导意见及公司生产经营的具体实际,对薪酬分配做了几次重大调整和完善,将岗效工资设置为管理系列、专业技术系列、技术工人系列和非技术工人四个系列,管理系列适用于总公司科级岗位、一般管理人员岗位和值班主任岗位上的人员;专业技术系列在国家(行业)设定的专业技术系列对应的岗位上工作,且被聘任专业技术职务的人员;技术工人系列适用于有国家(行业)颁发或集团制定技术等级标准,需通过技能鉴定确定技术等级、在技术工种岗位上工作的人员;非技术工人系列为上述系列以外其他岗位的人员。

岗效工资按系列、岗位、专业技术职务级别或技能等级分别设置标准,公司80个岗位划分为5个工资序列,根据职工所在系列、岗位、技能水平、工作业绩确定其岗位档次和工资薪点。岗效工资按每个岗位档次设置十二个工资薪点,工资运行后十二个工资薪点不足时,按该岗位档次的工资级差增加薪点;管理系列中具有专业技术职务的人员,按岗位与专业技术职务就高确定岗效工资。

管理系列的岗位档次主要按行政职务级别和岗位责任确定。如:按科长、副科长、机关一般管理人员、基层值班主任、基层一般管理人员的顺序由高到低确定岗位档次;专业技术系列按聘任的专业技术职务由高到低确定岗位档次;技术工人系列按生产作业岗位的技术含量、劳动强度等因素由高到低确定岗位档次;非技术工人系列按辅助生产作业岗位、后勤服务岗位由高到低确定岗位档次。

岗位分配差距的拉开,使员工在不同岗位间的流动时较好地实现了能上能下的原则,为员工在职业发展和晋升方面打通了路径。

二、设立重点关健岗位,实行薪点浮动奖励制度

为进一步推进机关效能建设,增强干部队伍活力,提升工作质效,强化系统内部规范化管理,今年,我公司创新绩效考核方式,对人力资源系统工作人员实施浮动工资管理,坚持按照在岗员工总量的15%-20%的比例确定关键岗位、高技能人才、突出贡献人员,实行岗位加薪2-6个基准点进行奖励,对呗聘任的高级技师岗位加薪3个基准点,被聘任的技师岗位加薪2个基准点,具高级工职业技能的员工岗位加薪1个基准点,与考核结果挂钩发放。成立了机关效能建设工作考核领导小组,采取月定期普查和不定期暗访相结合的方式对单位和个人进行考核。对工作人员的考核主要按思想作风、业务能力、工作效率、遵章守纪、服务水平五个方面进行考核,对部门按标准进行考核,考核的数据于每月末汇总、公示,于下月兑现,力求通过此项规定的实行,从根本上解决“干多干少一个样,干与不干一个样”的不良现象,促进行风进一步优化,效能进一步提高,从而打造出团结、务实、高效、清廉的人力资源队伍,为公司和地方经济建设又好又快发展提供强有力的保障。新标准突出绩效考核,增加了浮动工资的弹性,建立健全了公司的激励机制,是推动公司增强活力、提升竞争力的重大举措。

三、增设技术津贴、专项奖励,提高技能人才收入水平

为进一步加快高技能人才队伍的建设,充分发挥高技能人才在企业发展中的重要作用,一方面,我根据公司的安排,结合实际对技术型人员增设技术津贴,对被聘任的技师、装卸业务指导每月给予技术津贴,对被聘任的高级技师每月给予技术津贴,并成立信息技术绩效考核小组,每年的5月和11月对信息技术人员进行考核,考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。如在本年度内连续两次考核结果均为优秀者,可获得一次性增发一个月岗位津贴的奖励;考核结果为基本称职者,自考核结果公布次月起将被取消岗位津贴,而不称职者将被调离信息技术岗位。另一方面对在集团组织的隔离技术比武活动中取得优异成绩的员工给予加薪奖励,荣获集团状元称号的,除一次性奖励外,岗位工资奖励3个基准点,有效期两年,若连续或累计三届获此称号者,所加薪点长期保留。此举营造了良好的高技能人才培养和使用的氛围,鼓励员工自我发展,极大地调动了信息技术人员爱岗敬业、勤奋工作的积极性。

四、建立完善的月度绩效工资,年度综合绩效的考核激励机制

今年以来,为进一步完善内部管理体系,保证各项工作落实到具体的执行人,提高考核的可操作性和实效性,我从历年来全员考核中存在的考核指标难以量化、难以操作等问题入手,大胆创新考核机制,实施全员月绩效考核。从几个月来的实施情况看,该考核办法主要突出三大特点:

一是被考核人结合月工作情况首先开展自评,有效增强岗位履职的责任感和自觉性;二是对被考核人完成的工作目标进行逐级定量评价,所里对中层干部进行评价,普通员工则由部门负责人评价,有效提高评价的客观性;三是将月绩效评价结果作为年度绩效考核评价的重要依据,并与年终评优直接挂勾。按照规定,员工的绩效工资与公司的总体绩效挂钩、与各作业区、部门的绩效挂钩、与员工个人绩效挂钩,绩效工资由月度生产绩效工资和年度综合绩效奖组成。月度生产绩效工资与公司、作业区的月度主要生产指标和人均劳动生产率水平挂钩,每月有公司人力资源部总体控制,其余部门自主进行二次分配;年度综合绩效奖与公司年度目标责任制方案考核结果挂钩,标准根据公司的总体效益及各单位、部门的考核结果由公司的薪酬制度改革领导小组确定。

月绩效考核办法和年度综合绩效考核激励机制把对全所员工的日常工作跟踪检查和年度工作业绩考核有机结合,把提高管理水平和加强干部素质能力考核有机结合,达到了既监督工作过程又检查工作成效的目标,在员工工资收入逐年增长的情况下,进一步加大了薪酬分配向“三类人员”的倾斜力度,有效拉开了“三类人员”与其他员工的收入差距,增强了每位员工做好本职工作的责任感和紧迫感,很好地调动了员工的工作积极性。

GHT公司员工薪酬管理论文

一、GHT公司员工薪酬管理方案改进设计原则与思路

(一)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本原则

按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动法规,贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则,综合考虑物价、市场工资水平、员工作为与贡献大小等多重因素进行改进设计,建立适应企业薪酬管理的方案。

(二)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本思路

1、完善定员目标与工资总额挂钩

秉承“增员不增资、减员不减资”的原则,实行定员管理与工资总额挂钩,引导各单位严格控制年度用工计划,转变传统的“增人增资”观念,自觉向管理要效益,同时坚持“以岗定薪、岗变薪变、按绩取酬”的分配理念,加快岗位责任体系建设。

2、设计员工薪酬分配体制

依据市场工资水平结合员工工作岗位、业绩水平、工作职责,并综合考虑其对公司产值与利润的贡献来确定薪酬分配方案;根据人才紧缺性来调整薪酬的结构,如对高于市场价位的简单劳动的岗位,其薪酬水平应只减不增;根据员工贡献大小来确定薪酬,对于贡献大的,要适时增加工资,反之则反之。除此以外,适当增加同岗位员工的薪酬差距和幅度,降低一些在市场上不具竞争力、供大于求、替代性强的岗位的薪酬,或者向社会薪酬看齐。

3、设计薪酬总额增长机制

应坚持“薪酬增长应低于企业利润增长及薪酬增长应低于业绩增长”原则,建立与企业效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制、以绩效导向的工资分配机制、以效益为导向的工资总额分配机制,逐步实现劳动报酬增长与劳动生产效率提高同步。

4、完善薪酬管理制度

GHT公司应本着“聘任、管理、考评、薪酬分配一体化”的原则,将薪酬管理制度梳理、整合、补充和完善,紧密各个环节的衔接,将管理进行统一规划,统一标准,统一由人力资源部管理,重点是完善与薪酬配套的绩效考核,以动态管理增强激励机制。

二、GHT公司员工薪酬管理方案改进设计内容

(一)设计岗位评价因素,统一岗位管理,达成定员目标与工资总额挂钩

改进设计薪酬管理方案首要明确岗位设置的原则、建立岗位类别和序列、统一岗位名称和命名规则、规范岗位归类归级区间、编制岗位说明书,对岗位进行重新评价。GHT公司“总经理”的业绩按公司利润贡献度区间对应的“正职”标准计算得分;“公司副总”按公司正职的0.95系数计算得分;“总监、总工”的业绩按公司正职的0.90系数计算得分等,部门中“工程、技术、安监、市场”等职能部门负责人正职的业绩按公司正职的0.85系数计算得分、副职按0.80系数计算得分等等。分子公司员工直接对应本表中的分值进行计算,其中职能人员计分标准为:职能部门“主管”的得分按职能人员的100%计算;“专责”的得分按职能人员的85%计算“;员级”的得分按职能人员的70%计算。当然,岗位评价中的其他因素也采用类似或者相应的方法进行赋值和评价,通过赋予分值,衡量重要性,真正将岗位责任与报酬有机结合起来。

(二)设计不同层次员工的薪酬构成与核算标准,提升薪酬的内部稳定性

为了发挥薪酬的激励效果,对于不同岗位和不同层次的员工薪酬应该有所区别,不应该采取同样的薪酬结构。

(三)设计薪酬评价因素促进薪等评价,增强薪酬管理的公平性

完成以上两项后,进入薪等评价,划分岗位对应的薪酬等级,先讨论几个影响薪酬的因素,一共有七大因素,四个因素评价公司,其余三个因素评价员工个体。公司评价的四大因素:第一,市场开发难度因素,为了鼓励和指引开拓市场,应增加公司在区内、区外的市场份额。第二,技术难度与质量标准因素,根据行业对技术要求和质量批准的企业获得的资质等级及许可进行评价。第三,安全系数因素,依据业务危险程度及高危工种划分。第四,利润规模,按照上一年度的利润规模对应评分。员工个人评价三大因素:第一,技术职称、职业技能、执业资格等。第二,工作环境因素,例如出差距离、办公条件与艰苦环境。第三,工作年限因素,承认员工连续为公司劳动付出的劳力和贡献,鼓励员工继续在企业工作,稳定员工队伍。

(四)建立社会评价数据联动机制,增强薪酬外部竞争性

1、最低工资标准

在更好地执行国家的有关的法律法规基础上,可以将基础工资与南宁市最低工资标准相挂钩,浮动式的管理,确保员工在待岗学习时,执行的基础工资也是合法合规的。

2、居民消费物价指数(CPI)

薪酬的调整要考虑物价指数变化。CPI>3%成为通货膨胀,CPI>5%成为严重通货膨胀。CPI在合理的区间,对员工的消费影响不大,薪酬无需调整,但当CPI超过3%,薪酬将根据超过的比例对薪酬进行调整,弥补CPI过高对员工生活的影响。

(五)建立薪酬动态发放机制

建立薪酬的动态发放机制,可以达到实现GHT公司董事成员、经营层(高层)、中层人才的稳定。

(六)设计与薪酬挂钩的绩效考评体系,形成有序的动态激励

结合GHT公司员工构成和工作特点建立相应的绩效考评体系,建立“三点一线”的绩效考核体系。首先,依据公司制定的质量目标、环境目标、职业安全健康目标,结合各部门分解的子目标,建立实现公司目标的绩效量化考核指标,再层层分解到员工个人,实现个人、部门、公司三点连成一线,提升绩效指标设置的科学性。其次,个人与公司或者集体业绩相挂钩,体现个人对集体的业绩贡献度,最后,个人薪酬与个人业绩相挂钩,体现个人业绩能力。绩效考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效,通过绩效与薪酬挂钩后,通过绩效工资引导员工工作积极性提高以及企业战略目标达成。

三、总结与启示

综上所述,本次改进设计在实践上主要创新点或主要贡献主要包括:提出岗位评价的七大因素,包括组织影响力、监督治理、工作责任范围、任职资格与条件、工作环境与条件、利润贡献度以及业绩范围,在一定程度上全面考虑了岗位评价的多维度;提出符合激励不同岗位、不同层次员工的薪酬类别,还为暂时不达岗位要求的员工设计了权任制薪酬,运用不同的薪酬激励方式,准确衡量不同类型员工的综合价值;提出薪酬评价因素,包括市场开发难度、技术难度与质量标准、安全系数、利润规模等四大组织因素,以及技术职称、工作环境、工作年限等三大个人因素,从而更有利于薪等评价的公平性;通过分析行业的整体水平,提出最低工资标准和居民消费价格指数在薪酬中的运用,最低工资标准加强薪酬保健因素的功能,居民消费价格指数的引入,加强了企业的外部竞争力;提出动态薪酬发放机制,通过动态机制稳定企业核心决策层,有利于企业管理和发展的延续、持续、向好发展。

四、结语

总之,本研究不仅可为GHT公司员工薪酬管理方案改进设计提供参考,同时也能给同类型企业进行薪酬管理改进设计提供一些示范。

作者:吴伟丰 单位:广西浩天实业有限责任公司

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