时间：2023-11-20 18:05:11
关键词：管理会计报告 财务会计报告 体系构建 价值创造
中图分类号：F234 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2015）18-0037-02
一、管理会计报告的内涵及意义
管理会计是会计发展的一个重要分支，主要服务于单位内部管理的需要，它将财务和业务进行有机地结合，在企业规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用，其目的是为强化企业的内部管理、预测企业经营前景，参与企业经营决策，从而实现企业效益的最大化。
与西方国家相比，我国对管理会计的理论研究相对较为薄弱，对于管理会计的实践方面主要限于理论界和个别大中型企业的探索。管理会计的应用主要体现在成本会计系统、标准成本核算、责任会计、全面预算等方面，多数企业尚没有形成完整的管理会计核算以及报告系统。
作为管理会计信息载体的管理会计报告，其涵盖的内容应该包含企业发展中最重要的信息，强调对价值创造的指标和过程进行分解，是对企业经营过程和效果的实时反应，致力于为报告使用者提供内部管理所需要的规划、决策、控制、评价等各方面的信息。企业内部人员根据管理会计报告所反映的问题来完善各项职能管理活动，制定和执行各项经营决策，并最终有助于企业战略目标的实现。现代企业之间的竞争，不再局限于战略选择和企业资源优势之间的竞争，而更加强调自身管理水平对企业生死存亡的重要作用。构建一套切实可行的管理会计报告体系，不仅是当前我国管理会计发展的必然要求，同时，也是企业发展向自身管理要效益的必然体现。
二、管理会计报告与财务会计报告的比较
财务会计报告是公司财务管理的结果在财务上的反应，主要面向外部投资人和债权人提供与企业财务状况、经营成果和现金流量等有关的会计信息，财务会计报告受限于会计准则和制度的规定，涵盖的信息有一定局限性。而结合企业实践构建的管理会计报告体系有更大的发展空间，可以弥补财务会计报告的不足。
管理会计报告不仅反映了财务发展成果，还反映了非财务的经营成果和经营过程，它侧重于对企业的经营活动进行预测、决策、控制和评价，与各项管理会计报表相结合，面向企业内部管理人员提供有用的信息。它以各公司管理会计的指标为基础内容，一切服务于以会计创造价值为宗旨，没有固定的格式，应该涵盖对于价值创造来说重要的信息，是公司进行各项管理决策的依据，它比财务会计报告的信息更全面，并依据企业的特殊情况而有所不同。
管理会计报告与财务会计报告相比，更突出的特点是：及时性、有效性、系统性和相关性。管理会计报告由于要对管理当局的决策起信息支持作用，使用对象主要是企业内部的董事会、管理层、员工等，不再受限于固定的会计期间约定，可以对管理过程进行迅速反应，报告出具具有及时性的特点;管理会计报告的内容不再局限于会计准则的固定报告模式要求，其涵盖的内容具有更强的独立性，准确程度更高，可靠性更强，要有助于管理层决策，它为决策支持提供各项重要数据信息，具有有效性;管理会计报告所涵盖的信息由一套管理支持相关的信息指标构成，涵盖了企业生产运营的各个关键环节，因此具有系统性和相关性。
三、管理会计报告体系的构成
如果将企业战略分为公司整体层面的战略、经营层面的战略以及职能层面的战略三个层次，企业实现这三个层次战略目标的过程，就是创造价值的过程。战略目标的实现需要通过目标的分解并最终渗透到各个职能部门中去，企业的各项日常活动，最终都通过职能部门的活动而最终体现，各个职能部门的通力合作，共同实现了企业价值的创造，因此各职能部门是企业价值的最终创造者。
企业创造价值的过程体现在从生产到销售的各个环节，因此本文试图以职能部门为出发点构建企业的管理会计指标体系，为了分析方便，这里仅区分采购、生产、销售以及管理部门四个职能部门并进行分析，尚未考虑各企业之间部门设置的差异。企业通过对人力、物力和财力等资源进行合理配置，将企业的目标具体化到各岗位、各部门的具体目标，并对这一具体目标的执行结果进行考核，这是管理会计报告所需要涵盖的主要内容。
采购部门的管理会计报告主要涵盖采购规格、数量、价格、品质、成本控制以及供应商信息等方面。要重点关注采购的成本，比如根据一段期间的采购成本的统计来分析和预测采购价格的变化趋势，考虑建立适当的库存规模，有效控制采购成本。
生产部门的管理会计报告主要涵盖产品生产成本分解、成本控制、损益平衡控制、生产资源配置、产品质量管理、生产安全和生产技术管理等内容。生产部门需要在企业统一的战略布局下安排生产，关注采购和销售部门的信息反馈，节约成本消耗。关注生产的固定成本和变动成本，建立一套生产车间的单位产品预算、消耗和评价的指标体系。
销售部门是最接近市场的，它对市场信息的把握更加及时和准确，因此除了负责产品的销售以外，销售部门主要负责销的衔接，确保企业价值创造链条的流畅。销售部门的管理会计报告需要关注市场供求情况、产品的市场定位、产品售价、销量、市场占有率、竞争对手、顾客需求、顾客满意度、新顾客开发等方面。
管理部门的活动包括筹融资管理、人力资源管理、投资活动管理、信息系统的管理和维护、资金的购置和维护、以及公司对外关系的维护等。仅以对外投资部门为例，投资部门的活动主要侧重于投资项目的风险管理和项目回报。项目的回报可能不单纯反映在项目的现金收益回报以及预测上，也反映在投资项目对整个企业经营的有利影响，比如声誉、供应链整合、业务协同等各方面。因此，不同的投资目的决定了管理会计报告中所要涵盖的评价指标和内容将有所差别。
上述各职能部门的各项管理会计报告内容之间是互相联系、互相影响的，不仅包括定量指标，也包括定性指标。除了上述部门分工所决定的管理会计报告内容差别外，管理会计报告还需要包括指标变动趋势分析、指标异常分析、指标预测分析等方面，以使报告内容不仅是对前期经营结果的总结，还对未来企业战略指标以及经营策略的调整具有指引作用。它构建了从结果到原因的全过程，是公司内部信息沟通的主渠道，指标的选取要抓住影响价值创造结果的最重要、最核心的指标，杜绝过于零散和全面。
四、搭建管理会计报告体系过程中的注意事项
（一）以信息化平台为整合工具
财务信息的结果通常是由非财务活动导致的，因此要对各项财务信息和非财务信息进行高度集中和整合，从而推动管理会计功能的有效发挥。这一整合的工具就是搭建管理会计的信息化系统，将各职能部门的管理会计报告内容纳入到信息化平台上去。不同层级的管理会计报告，通过信息化平台自动生成，从而形成一套有助于决策的实时管理会计报告体系，不再受限于财务会计报告的会计期间限制，可以实现多维度、多层次的管理会计信息展示。高效的信息化管理手段一方面更容易被人接受，另一方面可以将管理会计指标信息进行及时、准确的反应，增强报告对事前、事中决策的重要意义。
企业可以采取从市场上外购管理会计软件，并结合自身的实际情况进行再开发的方式，设计出企业个性化的管理会计报告体系。这套信息化体系的建设，可以由集团层面上进行统一领导和管理，一方面可以节约运营成本，另一方面，对于企业集团范围内各单位之间的信息沟通，有助于集团管理层的战略决策更有价值。
（二）以全面预算和绩效考评为牵引力
在我国目前的企业管理实践中，全面预算管理作为企业管理中一项重要的过程控制工具，融入了企业经营的事前、事中和事后各环节，这与管理会计对管理活动的控制和决策目标相一致。绩效考评体系的目的是为了评价各级管理层及员工的经营业绩，通过对责任指标完成情况的考核，对责任指标的设定和评价进行管理，这与管理会计的评价作用相一致。建立在企业发展战略基础上的管理会计报告，需要结合公司的全面预算和绩效考评，这样才能使得管理会计报告发挥的作用更大，更加有的放矢。管理会计报告、全面预算和绩效考评被有机地整合在一起，要求全面预算的编制指标更加精细，其反映的关键数据结果要体现在管理会计报告中，而管理会计报告的关键信息则成为全员绩效考评的依据。
（三）管理会计报告的执行主体
公司的管理层要高度重视此项工作，参与报告的审批工作，并做好管理会计报告基础框架搭建的组织领导。管理会计报告的执行主要是以财务部门牵头，全体员工参与。作为管理会计报告的主要执行主体，财会部负责对公司各项关键信息的收集和汇总工作，是企业内部管理数据的集成中心，负责搭建结合财务和非财务的指标的整体报告框架，并进行定期的数据更新。
全体员工参与的管理会计报告体系，要结合员工自身的岗位职责和各项管理目标的达成，全公司形成一种各级管理人员高度重视、各职能部门之间互相协调的立体数据信息网络，从而更加有利于公司各项管理目标的实现。管理会计体系的各组成部分之间不是孤立的，作为企业经营决策层，需要特别关注不同职能部门之间的权责划分和效益评价，避免出现监管的真空区间。
（四）管理会计报告内容的维护
只有适合企业发展的管理会计报告，才是最有意义的报告，而且随着企业的发展不同的阶段、战略的调整，管理会计报告所涵盖的内容也要有所不同。另外，企业的管理会计报告内容，还需要结合全面预算及绩效考评的结果，进行不断调整和总结，以使管理会计报告的内容对企业发展有更加实际的推进作用。
五、小结
会计从发展之初，它的职能主要是进行核算，目前随着越来越多的大型企业开始组建财务共享服务中心，可以预见的是各企业中的会计部门的职能必将逐步从核算走向管理，从基础会计数据的处理，走向包括财务、业务及公司的各项管理和发展指标在内的全数据链条的处理。构建一套系统的管理会计报告体系，是经济发展的必然趋势，是管理会计发展的本质需求，而以职能部门为中心的管理会计报告体系，成为搭建管理会计报告体系的一条捷径，它将更加丰富当前以财务会计为核心的报告体系，更加有助于管理层决策和创造价值目标的实现。J
参考文献：
1.蔡世强.基于价值链的财务管理问题探析[J].管理观察，2010，（1）：270-271.
2.董红晔.基于战略管理会计的内部报告体系构建[J].财会月刊，2011，（5）：12-13.
3.尹璐.我国现行会计报告体系的有关问题及改进对策[J].现代商业，2010，（17）.
（IT事业部）
一、部门职能：
1．通过引入先进的信息管理技术，拉动关键业务部门，不断整合和优化企业各项管理流程，推动信息系统供应商不断完善系统功能，建立适合公司发展与管理的有效信息管理平台。（XX）
2．建立和完善信息系统培训管理体系，培训各业务部门相关人员的信息系统操作规范。（XX）
3．及时发现并解决信息系统运行中出现的异常问题，保障系统数据的真实准确性，为运营管理提供有效信息，为管理决策分析提供有力的数据支持。
4．信息系统及相关电脑硬件设备、网络设备的日常维护、管理工作，保障系统及相关电脑硬件设备、网络设备的安全稳定运行。（XX）
5．负责拟订公司信息系统相关设备的需求采购计划、配置方案；建立优质供应商库，公司长期合作伙伴，有效保障信息系统售后服务。（在采购）
6．配合公司的在建、改造项目工程，对项目中涉及到信息系统的部分给出合理的建议。（XX）
二、IT总监＼经理岗位职责：
1、岗位职责
1）、负责主持本部门的全面工作，组织并监督完成本部门职责范围内的各项工作任务；
2）、贯彻落实本部门工作标准，加强与各部门的协作配合，做好衔接协调工作；
3）、负责公司整体信息系统的规划、建设及费用预算；
4）、负责公司信息项目的立项及管理，包括制定项目计划、协调项目资源、控制项目工作进度及建设标准、预算控制、项目具体实施及验收。
5）、负责建立和推广公司信息化管理的操作标准规范，协调本部门与各业务部门的关系，提升各业务部门的运营效率。
6）、负责制定公司信息系统相关设备的安全管理制度。
7）、合理安排和管控信息部的各项日常运维管理的相关费用。
8）、组织安排信息部内部员工的培训工作，加强团队建设，提升团队工作效率。
9）、主持部门工作，负责信息部内部员工的工作指导及考评。
10）、完成公司领导安排的各项工作。
2、任职要求
1）、信息管理、计算机类等相关专业，专科以上学历；
2）
、在大中型企业信息化管理工作6年以上，3年以上团队管理经验；
3）
、对企业信息发展规划及建设有一定的实践经验；
4）
、熟悉Windows
Server、AD域、数据库系统的安装、配置及维护,以及办公业务系统财务、OA的维护及管理，同时具有相应的实施经验；
5）、对公司服务器、网络及数据存储有一定的工作经验，保障数据安全；
6）、熟悉数据库管理技术（sybase/oracle/sqlserver等主流大型关系型数据库），熟练使用SQL语言；
7、熟练掌握各类操作系统、ERP软件系统、网络硬件的使用；
8）、熟悉CISCO、H3C等网络设备的管理以及故障排除与处理；
9）、具有良好的团队管理能力；
10）、具有良好的沟通能力、组织协调能力、谈判能力；
11）、工作责任心强、正直、忠诚、追求卓越；
三、系统及网络工程师岗位职责
1、岗位职责
1）、负责机房环境、机房内设备的管理与维护，定期对机房环境进行检测，并做好记录。
2）、负责定期检查公司网络设备的运行状况，保证公司网络及数据的安全性，防止公司信息及资料外泄。
3）、根据公司要求对网络进行规划实施，并根据IT部的要求完成网络建设工作。
4）、协助部门经理完成公司信息系统的调整、升级、修改工作。
5）、负责公司信息系统出现的问题及故障的响应和初步诊断，并进行处理，将不能解决的问题及时反馈部门经理进行处理。
6）、负责制订业务培训计划、编写业务培训教材，对公司内部使用信息系统的操作人员进行培训工作。
7）、负责公司PC机、打印机的维护，对提出问题的部门进行及时的解答和解决问题，并将无法解决的问题及时向部门经理汇报。
8）、对部门的各类文件及检查实施记录，进行建档。
9）
、完成上级领导安排的各项工作。
2、任职要求
1）、信息管理、计算机类等相关专业，专科以上学历；
2）、在大中型企业信息化管理3年以上工作经验，对信息化架构有一定的见解；
3）、熟悉Windows
Server、AD域、数据库系统的安装、配置及维护,以及办公业务系统财务、OA的维护及管理；
4）、熟悉网络配置与维护；对网络安全，病毒防护有相应的经验及解决方案；
5）、熟练操作PC机各应用系统，具有能及时排除计算机软硬件故障的能力，动手能力强；
6）、熟练掌握各类操作系统、ERP软件系统、网络硬件的使用；
7）、熟悉CISCO、H3C等网络设备的管理以及故障排除与处理；
8）、具有良好的团队建设精神；
9）、具有良好的沟通能力、组织协调能力、谈判能力；
关键词：职能部门 管理 服务
国家“十一五”规划明确提出要大力发展职业教育，党和政府把加快发展职业教育摆到了经济社会发展全局的重要位置，职业教育蓬勃发展，为实施科教兴国战略和人才强国战略发挥了独特作用。
一、民办高职院校提高职能部门服务意识的重要性
“百年大计，教育为本；教育大计，教师为本。”作为学院的职能部门，要做好本职工作就要有责任意识、规范意识、质量意识。要想把民办高职学院办成一所高质量、高水平大学，成为百年名校，这三支队伍不能缺少：师资队伍、管理队伍和后勤保障队伍，但师资队伍是最重要的队伍、是核心队伍。作为职能部门要认清主要矛盾，师资队伍强、办学质量高，学校的规模才能不断扩大，其他的队伍才能够成为需求。所以，任何高校必须形成浓厚的尊师重教氛围，要尊重教师、尊重人才。只有教师在一个学校受到了高度的尊重，学校的学术风气才能沉得下去，办学质量才能好得上来。学校的办学质量高才能够培养出好学生，只有这样才进入一个良性循环系统，学校才能良性的发展下去。学校能发展下去，才需要管理人员和服务人员，职能部门一定要转变观念，要为教师和学生服务的，一定要有这样的意识、这样的风气、这样的理念，这样才能把工作做好。
二、民办高职院校职能管理部门存在的问题
（一）组织管理欠规范
由于民办高职院校办学时间较短，部分投资方把办学当作赚钱的手段，而不是以教书育人，服务社会、服务地方经济发展为目的，在管理的规范化和制度化建设方面做的不够。如有的高校领导官本位思想还比较严重，行政等级制度明显，总喜欢用行政权力去命令人、管理人，而不是用制度和规范去服务人；有的高校领导缺乏系统思考和长远规划，今天想到什么就立即要求做什么。明天觉得那样做好，昨天计划的工作还未形成成果，又要求改变，经常出现内部文件、政策朝令夕改，工作不断重复，甚至连校长也是年年更换，教育得不到积淀。这就造成高校管理工作的混乱和效益低下，也导致教职工的主人翁意识淡薄和学校管理成本的增加。
（二）师资队伍欠稳定
民办高职院校由于是由企业或个人投资办学形式，在一定程度上管理模式即有企业、公司特点，又有高校特点，优点是机制灵活，但缺点是因为没有所谓的“铁饭碗”、“吃皇粮”、“编制”等问题，教师队伍的不稳定是民办高职院校当前比较突出的问题，从较高的人员流动率就可以看出该问题的严重性。究其原因，是教师被尊重感、归属感、安全感及成就感的缺失。民办高职院校成为近年来高等职业教育新的增长集，但也正是因此，在办学初期，大多数管理者更关注的是通过扩大招生规模来增加学校收入来源，然后投入硬件设施建设，一味追求所谓的“大”学，以便吸引更多的生源，而忽视了对师资队伍的建设。再者，民办高职院校教师的工作量普遍较大，生师比远低于教育部的相关规定，教师更多的是扮演教书匠的角色，没有精力提高学术能力、科研能力。因此教师们普遍感觉不被重视，没有归属感和安全感，工作缺乏激情。同时民办高职院校的教师采用合同聘用制，没有终身职业保障，福利待遇、医疗保障、休假制度均不能和公办院校相比，收入不太稳定，许多教师都感觉和在公司、企业工作没多大差别，而且社会对于民办教育的不太认可，民办教师的地位不如比公办教师地位高的社会舆论导向，者导致了师资队伍不稳定和大量流失。
（三）教师积极性较低
民办高职院校教师的压力大，一般民办高职都要求教师在担任较重的教学任务之外，还要担任一些行政事务性工作，却没有建立相应的薪酬制度，导致教师对这些工作并不是自发去承担，而是尽量少做或不做，或做了也是应付，难以激发工作热情。同时，因为其它事务性工作占据教师较多时间，很少有时间钻研业务，进行教研、教改，课程建设等工作，而且学院领导往往也不太重视，也没有制定有推动力、促进力的教学、科研奖励制度，导致教师没有动力，积极性不高。
以上问题存在，反映出民办高职院校职能部门管理水平的低下，管理意识的落后，这个问题的长期存在不及时解决，将滞碍学院的发展，让民办高校失去竞争力，最后将面对生存问题。?
三、民办高职学院转变服务意识的主要措施
（一）转变思想观念，管理向服务转变。
最重要的、第一位的，应该是彻底转变观念，破除旧意识、树立新意识，将被动管理转变为主动服务。所谓主动服务，是指职能部门工作人员要深入教学第一线，积极听取各方面的意见，及时解决职责范围内的有关问题，如遇不能处理的问题，也要及时向有关领导汇报并给予对方反馈。当今时代，特别是高等职业教育的各个方面都在不断改革和深化，职能部门工作人员如果不深入一线参与各种改革实践，就不能正确获得有关的改革信息，就难以发现改革过程中带有倾向性、需加以规范、加以探究、加以及时解决的问题，就不能使管理及时跟上教学改革的进程。
（二）提升职能部门工作人员的自身素质
一是树立崇高的敬业精神。没有认真负责的工作态度和敬业精神，一切工作自然会成为无源之水、无本之木。职能部门人员的工作繁重而琐碎，但每个环节都很重要且不容忽视，这就需要我们具备细心、耐心和热心。要有系统的思维方式，想问题要有高度，每天的工作要有反思，只有比别人付出更多的努力，花更多的时间在工作中，踏踏实实的工作，能够吃苦耐劳，任劳任怨，实实在在的为师生解决问题，为他们的工作和学习提供便利的条件，为教师做好服务工作，解决他们在教学过程中遇到的困难，使他们能够全心全意地投身于教育教学工作中。职能管理人员要牢固树立实事求是的办事作风，耐心细致的工作态度和一丝不苟的工作作风，恪尽职守发扬敬业奉献精神，才能做好本职工作。
关键词:基层；工商行政管理部门；职能；转变；现状；应对措施；分析
一、工商行政管理部门职能
在国家市场监管职能中，工商行政管理职能是其不可忽视的关键性组成元素，也是新时期工商行政部门严格按照相关规定履行自身在监管社会市场方面职责的客观呈现。单从管理内容上说，工商行政管理部门执法已有了全新的变化，并不是刚恢复时的传统执法，在多方面作用下，已形成了“科学、合理”的管理职能体系，有着统一化的目标，极具特色，符合时展的客观要求。在社会市场体制改革作用下，我国工商行政管理职能范围进一步拓宽，不再培育、监管集贸市场、个体私营经济，科学维护社会市场经济，加快社会市场经济发展步伐已成为新时期工商行政管理的重要职能。当下，我国工商行政管理职能体现在不同方面，发挥着多样化的作用。
(一)准入与监管市场主体，维护消费者权益
站在客观角度来说，市场主体准入涉及到不止一个政府部门职能，工商行政管理部门也包含其中，需要科学登记、管理多样化的市场主体，认真履行相关职能，即明确市场主体与经营资格，换句话说，工商行政管理部门在准入市场主体方面扮演着关键性角色。同时，维护好消费者权益是工商行政管理部门职能之一。在日常运行过程中，工商行政管理部门需要严格按照相关规定，加强对各方面的监督管理，比如，质量、食品经营行为，需要依法处理一系列不合理经营行为、食品质量申诉举报等，严厉惩治经营者的违法行为，确保市场中的各类商品质量达标，确保各类食品安全，依法维护好消费者合法权益。
(二)维护市场秩序
在社会市场经济背景下，国民经济的发展离不开市场机制科学的自动化调节。但在多方面因素作用下，市场主体呈现出趋利性特点，而市场机制自身也存在某些缺陷性，市场秩序无法自动实现“有序化、规范化”特点，这就需要政府部门充分发挥自身多样化作用，对其进行合理化干预。政府部门要综合分析各方面影响因素，根据市场各方面发展情况，制定并将相关法律法规落到实处，确保市场的稳定运行有重要的法律保障，维护好市场秩序。在这一背景下，工商行政管理部门也参与其中，履行相关职责，监管市场、行政执法等，进而，依法维护好市场秩序，确保国家在这方面制定的一系列法律法规等落到实处，科学规范市场主体各方面行为，比如，经营行为、竞争行为，确保社会市场经济在一种“公平、公正”的环境中持续发展，也就是说，维护好市场秩序是我国工商行政管理部门的职责之一，也是贯穿社会市场经济发展，构建和谐社会始终的关键性任务。
二、基层工商行政管理部门职能转变的重要性
随着社会不断进步，经济飞速发展，我国行政管理部门制度、政策等都发生了质的变化。由于我国经济形式日渐多元，分工日渐具体等，行政管理部门已被提出全新的要求。2014年，为了响应国家在转变地方政府职能以及改革机构方面的会议精神，我国各省也纷纷根据自身各方面情况，出台了一系列具体化的改革方案，工商、质检等管理发生了质的变化，基层一系列部门得以有效整合，比如，质量技术监督部门、食品药品监督管理部门，当然，基层工商行政管理部门也包含其中，市场监督管理部门应运而生，其在肩负原一系列部门职责的同时，还会对地方政府负责等。在此基础上，商事制度、市场监管调整等方面改革日渐深入，工商行政管理部门在迎来发展机遇的同时，也需要更好地面对来自各方面挑战，比如，服务发展、消费维权、行政执法。为了更好地发挥自身多方面作用，基层工商行政管理部门职能转变已成为一种必然趋势，其重要性不言而喻。就基层工商行政管理部门而言，是履行工商职能的关键点，在多方面主客观因素作用下，其职能转变具有鲜明的滞后性特点，无法满足时展的客观要求，急需要根据其具体情况，科学转变职能，也就是说，在新形势下，科学转变基层工商行政管理职能尤为重要，其体现在不同方面。站在理论的角度来说，基层工商行政管理部门履行着市场监督的职责，其高效运行是全方位动态监督市场的重要保障，可以在一定程度上优化完善我国社会主义，促使不同行业、领域经济全面协调发展。同时，职能转变利于科学维护社会市场秩序，不同层次社会大众能够全面、客观地了解基层工商行政管理部门各方面情况，提高对其的认可度，理解的基础上，大力支持开展的各项工作，确保一系列工商执法有着良好的外部环境，确保日常一系列执法工作顺利开展，还能在一定程度上提高基层工商行政管理部门的公信力，塑造良好的外在形象，进一步提高其社会地位。
三、基层工商行政管理部门职能转变的现状
(一)缺乏正确的认识，管理理念落后
在职能转变过程中，部分基层工商行政管理部门没有坚持具体问题具体分析的原则，没有综合分析自身运营管理中出现的各类问题，对职能转变缺乏正确的认识，尤其是职能定位，没有全面、深入市场，做好各方面调研工作，导致职能定位存在偏差，不符合时展的客观要求，不利于其充分履行自身各方面职责。同时，由于长时间受到我国计划经济体制的影响，在日常管理过程中，部分基层工商行政管理部门仍热衷于采用传统单一化管理制度，导致在职能转变中，不注重自身管理理念的转变，仍然采用落后的管理理念，有着浓浓的计划体制气息，而这不符合社会市场经济体制客观要求，也不利于其职能的科学转变。
(二)职能设置宽泛，职能分工过细
在职能转变过程中，大部分基层工商行政管理部门在设置职能方面都存在一定的问题，这已成为一种普遍现象，必须引起高度重视。很多基层工商行政管理部门把自身职能设置地过于宽泛，市场监管的各方面都包含其中，但资源并不充足，无法根据各方面具体情况，科学分配各项工作，日常运行过程中，所开展的工作有着较大的跨度，涉及范围广泛，无法对合法经营、违法经济行为等进行全面、深入查处，导致工作效率、执法质量不高。同时，在职能转变过程中，职能分工过细也是不可忽视的关键问题，权力交叉现象普遍化。由于分工过细，基层工商行政管理部门管理混乱，出现“一人多岗、一岗多人”现象，极易导致内部权力处于分散状态，影响市场监管工作的顺利开展，导致执法形式化，会在一定程度上增加行政成本，无法维护好消费者合法权益。
(三)职能缺位
在社会市场经济体制作用下，我国基层工商管理部门职能、任务频繁增加，尤其是我国加入世贸组织之后，在很多方面都扮演着关键性角色，比如，监督市管理市场、服务发展。在新形势下，我国基层工商行政管理理念以及职能方面都有了全新的变化，其各方面能力明显提高，但在职能转变过程中，受到多方面因素影响，职能缺位问题不断显现，其体现在不同方面，不利于基层工商行政管理部门充分发挥自身多样化职能。1、假冒伪劣产品问题。在日常工作过程中，假冒伪劣产品问题始终是基层工商行政管理部门关注的焦点，其大都出现在农村偏远地区，种类多、数量大是其显著特征，部分地区假冒伪劣产品已泛滥成灾，甚至出现相关的产业链，严重扰乱地区市场秩序，产品质量得不到保障。同时，部分消费者辨别假冒伪劣产品意识薄弱，经常在购买之后才发现是假冒伪劣产品，但大都和经营者进行私了，基层工商行政管理部门无法获取相关线索，不利于严厉打击假冒伪劣行为，导致地区假冒伪劣产品问题日渐显现，这和职能转变中工商行政管理部门职能缺位有着密不可分的联系。2、食品安全隐患问题。近年来，食品安全问题已成为不同层次社会大众谈论的焦点问题。在多方面因素作用下，比如，行政资源缺乏，基层工商行政管理部门无法将对应的监管工作落到实处，导致其形式化，食品市场主体监管难度较大，尤其是农村地区，有着较大的流动性，售卖场所不固定，基层工商行政管理部门无法根据相关规定，全方位动态监督管理市场中的各类食品，导致食品安全隐患问题无法从根源上得到有效解决。此外，农村售卖食品经营者大都不具有较高的文化素质，食品安全事故防范意识薄弱，不具备必要的食品安全知识，进货过程中，大都不会索要发票、进货单据，一旦出现食品安全问题，将很难找到责任人。对于这方面来说，急需要科学解决职能缺位问题，充分发挥基层工商行政管理部门自身多样化职能，多角度有效解决食品安全隐患问题。3、缺乏良好的外部执法环境，执法人员综合素质有待提高。从某种角度来说，基层工商行政管理部门职能缺位和缺乏良好的外部执法环境，执法人员综合素质不高有着密不可分的联系。部分地区政府部门为了保护地方经济考量，没有积极配合基层工商行政管理部门，加上各项执法工作的有序开展，加上当下其又回归地方，在地方政府部门的领导、管理之下，其各项执法工作的开展极易受到地区政府部门的牵制。同时，在执法过程中，基层工商行政管理部门可以采取某些强制手段，科学保护公共利益，最大化降低执法风险，但会在一定程度上增加行政强制措施执行难度。此外，由于部分基层工商行政管理部门执法人员不具有较高的综合素质，不熟悉相关法律法规，不具备扎实的执法程序知识，常将罚款作为处理违法行为的关键性手段，并不是如何从根源上解决这一问题，对当事人进行针对性教育，避免再次发生该类经济违法行为。在执法过程中，执法人员常借助自身已有的经验，来处理类似的违法行为，忽视了程序的重要性，导致执法风险频繁出现。
(四)职能越位
在转变职能过程中，由于长期受到传统思想观念的影响，基层工商行政管理部门极易出现职能越位问题，即职能扩张，履行一些不在自身职权范围中的职责，激造成职能定位不准确、模糊化，行政管理效率低下，甚至部分地区还出现职能空缺问题，为职能越位的发生埋下了伏笔。一旦出现职能越位问题，基层工商行政管理部门极易将自身可以支配的资金投入到不合理的相关项目中，造成严重的经济财产损失，无法更好地履行公共服务职能。
四、基层工商行政管理部门职能转变的应对措施
(一)正确认识，转变落后的管理理念
在新形势下，基层工商行政管理部门必须根据各方面实际情况，全方位正确认识职能转变，准确把握职能转变难易点，做好各方面准备工作，确保职能转变一系列工作有序开展。同时，基层工商行政管理部门必须根据社会市场经济体制客观要求，科学转变落后的管理理念，严格遵守相关的法律法规，以身作则的基础上，依法行使自身权力，将“依法行政”理念落到实处。在职能转变过程中，基层工商行政管理部门要深入到群众中，尤其是农村地区，采用多样化形式，大力宣传相关法律法规，确保不同层次群众对相关法律法规有一定的了解，确保自身多样化职能发挥、各项工作的开展都有良好的法律环境。在此过程中，基层工商行政管理部门要加大对内部人员的监督管理力度，强化执法人员的行政意识，制定科学的责任制，层层划分，明确内部不同岗位人员职责，有效防止“权、责、利”模糊化，提高自身执法能力的基础上，确保职能转变各项工作顺利开展。此外，基层工商行政管理部门还要坚持“市场监管、为民服务”等理念，要根据各方面情况，围绕社会市场，开展多样化的市场监督管理工作，将民生问题作为自身日常工作的关键点，要坚持“教育在先、规范为主”的原则，规范处理各类违法行为，确保社会市场处于高效运行中。基层工商行政管理部门要强化自身服务意识，依法履行自身各方面职责，加大对市场监管力度的基础上，严把市场准入，保护好消费者的合法权益。
(二)科学设置职能，简化内部职能
在职能转变过程中，规范关键性职能特别重要，是基层工商管理部门更好地履行自身职责的重要保障。我国要根据各地区发展情况，结合基层工商行政管理部门情况，对其进行合理化引导，准确定位职能，优化完善相关管理制度，要求他们根据市场动态变化以及自身职能，科学设置职能，避免其过于宽泛，确保内部不同岗位职责明确化，避免出现“一人多岗、一岗多人”现象，尤其是关键性职能，确保其更加科学、合理。基层工商行政管理部门要认真履行自身具有的市场经济监管职能，科学转变经济发展方式，加大相关体制建设力度，维护好各方面权益，加快经济发展步伐。在此过程中，基层工商行政管理部门要根据内部运行情况，科学简化内部一系列职能，为实现资源合理化整合提供重要保障，尤其是不重要职能，充分展现职能转变的重要作用。基层工商行政管理部门要科学简化重复的职能，确保其他一系列职能能够顺利实现，提高各方面资源利用率，避免出现严重的浪费现象，降低职能转变过程中各方面支出的成本。基层工商行政管理部门要科学弱化某些指导管理职责，比如，某些社会团体，科学整合内部已有的各类资源，最大化提高其利用率，确保内部管理更加合理化、规范化，要多层次总结各方面经验，优化调整职能转变内容，科学转变自身职能，促使内部各机构处于统一化的网络结构体系中，相互作用、相互影响，科学开展一系列职能转变工作。
(三)注重职能分工
在新形势下，社会市场环境瞬息万变，工商行政管理各项工作开展过程中极易受到多方面因素影响，其执法难度增加，这就对工商行政管理部门提出了全新的要求。在职能转变道路上，基层工商行政管理部门必须将职能分工放在关键性位置，注重各职能部门间的协调、合作，要根据各岗位要求、特点、内容等，进行合理化职能分工，将一系列职能转变工作落到实处。具体来说，基层工商行政管理部门要根据职能转变具体要求，明确内部各岗位权责，对执法人员提出针对性要求，一定要严格按照相关规定，科学行使自身各方面职能，加大对各类违法行为的执法力度，最大化提高执质量，将“为民服务”理念落到实处，加大对企业等监管力度，严厉大力打击、整治假冒伪劣行为与食品安全问题等。基层工商行政管理部门要科学分工的基础上，充分发挥自身多样化作用，更好地履行自身的监管职能，从根本上维护好底层消费者自身权益，避免多样化违法取材行为频繁出现，科学规范社会市场秩序，确保社会市场竞争更加“公平、公正”。基层工商行政部门要根据自身履行的各项职能，明确不同岗位人员在履行职能中具体任务，从根源上科学整治各类违法行为，尤其社会市场运行过程中出现的“假、脏、乱”问题，综合政治各类不良风气，对于关键性环节来说，要进行专项治理，加大对一系列不合理经济行为打击力度，比如，走私、传销，全方位动态监管市场流通环节，营造良好的市场环境，促使地区各类产业不断发展，尤其核心产业，促使地区经济全面协调发展。
(四)加大部门制度建设力度
从某种角度来说，职能科学化转变离不开科学的管理制度，是一系列职能转变工作顺利开展的重要保障。我国必须坚持相关原则，立足基本国情，根据自身各方面运行情况，优化完善已构建的制度，要从不同角度入手优化完善各项制度，监管制度、执法制度等，优化完善管理方法、执法方法等，确保内部各方面数据信息更加透明化。在职能转变过程中，基层工商行政管理部门也必须积极参与到制度建设中，要根据各方面实际情况，提出合理化的建议、意见，优化完善相关制度，确保市场监管机制更加科学化，将内外部监管放在同等重要的位置，科学引导社会大众舆论、媒体，借助多方面力量，促使当下基层工商行政管理部门充分发挥自身多样化职能。在此过程中，基层工商行政管理部门要围绕相关法律法规，科学建设自身制度，注重内部各方面信息的透明化，全方位动态监督管理市场运行环境，借助社会大众的力量，科学监管内部不同岗位人员，使其严格按照相关规定，优化利用多样化的监督管理手段，将执法工作落到实处。此外，我国立法机关要根据将各地区各方面情况，制定科学的法规，根据工商行政管理部门特点、性质、职能等，制定合理化的整体规定，将制度建设工作落到实处。对于基层工商行政管理部门来说，需要多层次科学实施所制定的法律法规，及时汇报日常工作中相关法律法规具体实施情况，确保制定的法律法规落到实处，不断加快地方在这方面的制度建设力度。
(五)优化完善工商法律体系，提高执法人员综合素质
作为法制国家，我国必须统筹兼顾，运用发展的眼光，根据相关规定，站在执法的角度优化完善工商法规体系，有效指导一系列职能转变工作，确保基层工商行政管理部门执法人员能够借助工商法律体系，开展多样化的执法工作，加大执法力度，科学惩治各类违法行为。同时，在职能转变中，基层工商行政管理部门要综合分析各方面影响因素，多层次培养执法人员的法制观念，强化其法律意识、终身学习意识等，具备扎实的理论知识以及较高的专业技能，多层次培养他们的思想道德素养、科学文化素养，成为新时期所需的“高素质、高水平”专业执法人才，更好地作用于职能转变。
五、结语
总而言之，在社会市场经济背景下，基层工商行政管理部门职能转变的重要性不断显现，必须将其放在关键性位置。我国必须全方位客观分析基层工商行政管理部门在职能转变中出现的一系列问题，坚持具体问题具体分析的原则，运用发展的眼光，统筹兼顾的基础上，优化完善工商法律体系，加大制度建设力度，全方位科学引导基层工商行政管理部门，正确认识职能转变，科学转变落后的管理理念，合理设置职能，简化内部职能，注重职能分工，提高执法人员综合素质等。以此，确保基层工商行政管理部门职能顺利转变，充分履行自身多样化职能，实现最大化的职能效益，不断提高自身为民服务水平以及能力，维护好社会市场秩序以及消费者合法权益，促使社会市场经济健康稳定发展，不断加快和谐社会建设步伐。
参考文献：
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[3]刘智勇.公共管理视域下工商行政管理职能转变的若干思考[J].中国工商管理研究,2013,06:3-7
一、职能部门入手审计法的理论基础
企业按职能设置组织机构是企业经营及其组织管理体系的客观要求。企业是以盈利为目的的组织，财富最大化是企业管理的目标。企业同时又是一开放性的系统，提供所需的商品和劳务，向社会采购所需的生产资料，向政府交纳税金，并为满足财富最大化目标向社会投资、融资，进行资本化经营。
职能部门根据企业类型、规模、经营特点设置，体现了分工原则，有利于提高效率，但按职能设置组织机构也有其缺点：职能部门之间存在着“界限”，相互之间沟通有一定困难，很难做到协调配合；重视本部门的利益和目标，对企业的整体利益和目标的重要性认识不足。会计部门的基本职能是反映，即通过会计核算，提供经济信息。会计核算程序的特点，决定了会计所反映的经济信息主要来源于其他职能部门，它更加需要和其他职能部门的沟通，需要其他部门的配合。
虽然会计报表反映了企业的经济信息，但在企业内部，经济信息还可从其他职能部门获得，且董事会或企业管理层往往更注重从其他部门获得所需经济信息，这是因为其他职能部门提供的信息更专业、更原始、更可靠，而经过会计加工的信息可靠性相对较弱。职能部门入手审计法顺应企业经营管理的要求，从会计核算的前道工序，即经济信息的源头上开始，得到第一手的、更加真实和完整的经济信息，并通过和会计报表相互核对、纠偏，获得可信的经济信息。
职能部门入手审计法账户入手审计法和内部控制制度入手审计法一样，都有其理论基础。账户入手审计法的理论基础是建立在相信财会部门工作人员的专业水平。敬业精神、会计记录的基础上；内部控制制度入手审计法的理论基础是建立在企业内部控制制度健全有效，内部控制主体有能力且诚信的基础上；职能部门入手审计法的理论基础是相信企业设置的职能部门，能够满足企业管理的需要，相信职能部门工作人员的专业能力、职业道德。职能部门的人员由专业人员或有经验的人员组成，企业经济核算要求职能部门必须提供经济信息的基础资料（即有关经济业务预测、实施、记录等资料）。这些资料是最原始的资料，专业性更强，证据上更为可靠。
职能部门入手审计法能够有效发现故意舞弊行为，因为故意舞弊的参与人越多，作弊就越困难，而职能部门入手审计法则正是利用多个部门的业务记录，来验证会计报表项目的真实性。合法性，从而充分发现被审计单位的舞弊行为，最大限度地降低审计风险。
二、账簿基础审计法和制度基础审计法局限性
（－）账簿基础审计法的主要目标是会计报表的真实性，难以实现会计报表的完整性审计目标
会计报表的真实性和完整性是会计报表信息质量最基本的要求，也是会计报表审计要达到的审计目标。会计报表的真实性是指会计报表上所列示的必须是会计主体确实已经发生的、真实经济业务的反映。会计报表的完整性是指会计主体事实上已经发生的经济事项，按照客观性原则，必须全面地在会计报表上进行反映。
账簿基础审计法，是以反映经济业务的会计报表、账簿、凭证等会计资料为基础，规划和实施审计的方法。它具体运用这种审计方法团依据的是原始凭证，评价的是会计报表，审计过程基本上没有脱离财务会计部门，只要原始凭证、会计处理方法无误，即可作出会计报表是真实的结论。而对那些已经发生的、没有进行会计核算、没有会计记录的经济业务，则无法进行审计，因而对会计报表是否完整就无法判断。
会计报表不完整，不仅造成小金库泛滥，国家税收流失，并且严重了企业投资者、债权人等报表使用者的正确决策，潜在着很大的审计风险，仅从账簿入手的审计方法已不能满足社会主义市场经济的要求。
（二）内部控制制度入手审计法，在很大程度上能够保证会计报表真实、完整，但调查、测试、评价过程复杂，需有一定的职业判断
设置内部控制制度的目的和审计目的有一定的差异。内部控制制度的主体是企业管理系统的职能部门和经办人员，客体是企业内部的经营管理活动，因而内部控制制度的目的与企业管理的目的有一致性，主要是维护企业财产的完全、完整，保证企业经营管理活动的性、效率性和效果性。因为董事会及管理部门完全可以从财会部门以外的企业其他职能部门获得更专业的、更可靠的信息，而对于信息的真实性，董事会及管理部门并不看重，而这一目标恰是审计的主要目的，是外部投资人、债权人、税务部门的需要。而保证会计信息的真实可靠这一目标有时是和董事会、管理部门的要求是背道而驰的，内部控制制度是否有效，取决于董事会和管理部门对内部控制制度的态度和意识，取决于职能部门人员的能力、诚信和道德，取决于组织机构的协调及相互之间的信息沟通，并被内部控制制度的成本和效益所困：建立组织机构是为了有效地进行生产经营管理，如果为了前者而牺牲后者的话，控制的成本将会大得无法承受。
内部控制制度人手的审计，主要目的是减少审计工作量。但实际操作起来比较麻烦，并且存在这样的情况：前期做了大量的符合性测试工作，结果表明内部控制制度不可依赖，浪费人力物力，加大审计成本。而正常运营且内部控制制度完善的企业，如果要作弊，仅仅几笔账务处理即可满足其需要，这同企业整个浩繁的大量的会计记录比较，完全可以忽略不计，由此可见通过符合性测试判断内部控制制度可依赖性也存在着不小的风险。
三、职能部门入手的步骤及要求
一般来说，职能部门双方或多方的业务记录与会计报表项目核对一致，即认为会计报表反映真实、完整；若核对不一致，并查明原因，如对企业的销售收入审计，可将销售部门的销售业务记录（如销售台账、销售合同执行情况登记簿等资料），按照会计核算口径进行分类汇总，用此结果和财会部门“销售收入”、“应收账款”科目核对，若核对一致，即可判定销售收入及应收账款会计核算正确；若有差额，审计人员应同企业销售部门和财会部门的经办人员核对，分析原因，查找具体差错数额，并进行认证。
（一）职能部门入手审计法的步骤
第一步，取得企业组织机构设置图，了解组织机构中各部门的职能及经济业务活动；
第二，对有经济业务活动的职能部门，详细了解内部人员分工，了解经济业务活动的记录情况，并取得职能部门有关经济业务活动记录；
第三，了解财会部门会计报表、会计账簿对相关经济业务如何分类反映，并和从业务部门搜集到的数据进行核对；
第四，若双方数据核对一致，即可确定账簿记录正确，若双方数据核对不一致，对与该项业务其他关联部门的记录继续核对，查不一致的原因及其产生的差额；
第五，对核对出的差额进行调整，确定审计结果。
（二）运用职能部门审计法的要求
1．索取职能部门的业务记录应与索取财务部门的会计资料同时进行，若先索取会计资料，在审查账簿过程中再索取职能部门的业务记录，将会造成被审计单位财会部门的误会，给索取职能部门的资料造成困难。
2．由于职能部门和会计部门双方经办人员对各自的业务比较熟悉，核对过程一般要求由双方经办人员共同参与，这样既可提高工作效率，又便于对结果的认可，纠正错误的记录。
3．审计工作可根据企业管理组织机构的职能部门进行分工。如生产性企业，一般设置有销售部、供应部、生产部、财务部、人事部、行政部等，审计分工应针对业务部门的特点，安排审计人员，搜集各部门的业务资料，通过分析、审查、，将结果和财会部门会计记录进行核对。
关键词：公共部门；行政管理；职能；转变
行政管理职能不仅能够反映公共部门在活动期间的内容以及发展的方向，还表现出公共部门在人们生活中所扮演的角色以及重要作用，同时也是公共部门在设立管理制度的重要参照依据。在国家改革理念的强调下，如何更好地结合现阶段我国的基本国情，在公共管理部门中实现行政管理职能，是当前公共管理部门中各工作者研究以及讨论的重要内容。
一、公共部门中行政管理职能的转变
1.公共管理理论概述
公共管理理论所涉及的领域十分广泛，理论的内容极为丰富，且具有创新性。公共管理理论是随着公共部门的产生而形成的，虽然理论形成的时间并不长，但是其重要性以及产生的作用却不容忽视，公共管理理论的产生不仅能够解决一些公共问题，还能在社会中为公共利益的实现提供力量。现阶段，国内学术界对公共管理理论的研究并不深入，对公共管理理论的重视程度并不高，所以在公共管理部门面对社会问题过程中，不能制定合理的管理制度，根据实际情况解决问题。公共管理理论的实用性较强，所以在对其理论的发展中需要提供更多的指导，结合理论的主要内容推进公共管理理论的发展。
2.行政管理职能转变的关键
公共管理部门是国家机构设立的重要部门之一，如果政府行政的职能发生了改变，那么公共部门的行政管理职能必然会发生改变。在行政管理的职能发生转变时，必须要清楚转变的原因、转变的结果以及转变的途径，行政管理职能的转变以及国家机构在改革的过程中必须梳理原因，将转变的结果考虑清楚，并制定好转变的途径，只有将这三个问题彻底解决，才是行政管理职能转变的关键。如果转变前没有充分认识到这些问题，思考不全面，那么在今后对行政管理加以改革时，就会或多或少在改革中出现问题，必然会导致行政管理的破碎。所以，需要对行政管理职能的基本内容加以了解，在改革的过程中从特定的角度出发，用更加系统更加全面的方法降低改革的风险，提高改革的质量。
3.公共管理与行政管理职能转变的关系
在公共部门随着社会发展而改变的同时，行政管理职能必然会发生改变，这是行政管理职能发生改变的根本原因。行政管理职能的转变是为了满足经济变化以及社会发展的需求，同时这也是职能转变的前提。针对大大激发市场活力以及市场资源得到充分应用等情况，公共管理改革的趋势越来越凸显，同时这些情况的出现必然促进了行政管理改革的进程，从而实现改革的目的。在公共管理的过程中必须要将激发市场活力以及向社会放权落到实处，所以行政管理职能的转变一定会为公共管理的改革以及发展提供大力的支持。
二、实现行政管理职能转变的有效方法
1.坚持以科学理论为指导
随着市场经济的形成以及人们对经济形势了解程度的加深，公共管理界已经逐渐意识到行政管理职能转变的重要性。由于目前学术界对公共管理理论的研究并不深入，所以针对行政管理职能转变的途径以及依据还要进一步探究，其中坚持以科学理论为指导是转变的重要依据。例如：在市场经济这一方面，我们可以了解到市场的作用，它是将社会资源充分配置，将市场继续运营下去，在企业针对私有物品供应的问题上，公共部门应该充分发挥市场的作用，不要过多干预或对资源加以调配。但是在针对公共物品供应的问题上，市场并不能合理有效地配置资源，在市场的作用得不到充分发挥时就需要公共部门的参与，根据行政管理制度合理安排资源。在行政管理职能转变的过程中，必须以科学理论为指导依据，用科学的方法安排市场资源的运转，“市场神话”不可信，但同时也要注意对市场的束缚力度。
2.调整管理角色，转变管理理念
一般来讲，进行管理的目的必然是有一定的价值追求，而这种价值追求决定着管理的进行方式，而在采用管理工具以及管理手段来达到价值追求的同时，需要了解到管理理念以及管理角色。近年来，公共管理部门的管理理念以及管理角色有了很大的转变，例如：在管理角色方面，从开始的市场管制者转变成建设者或服务者、市场的监督者以及执法者之间的转变，这种转变在很大程度上反映了公共管理的进步；在管理理念方面，由开始强制的管控到现在的监管以及服务进行转变，这种人性化的转变更加管理的发展。在行政管理职能转变过程中还要注意对管理这一领域的职能加以强化。
3.对管理的主体及模式加以创新
公共部门所涉及的内容十分复杂，行政管理的职能也呈现出多种多样的局面，管理的角色也在不断变化着，这些现象主要是由社会发展的趋势形成的。那么如何将管理工作以最有效的方式展现出来，让各管理的职能以及角色能够针对工作发挥好作用，就需要在众多复杂的管理工作中找出管理的主体，同时对管理的模式加以创新。对主体实现多元化管理、模式多样化是十分必要的，实现多元化主体管理就是要求管理者在做好管理工作的同时，还要尽可能地让人们参与到管理中来，激发社会的活力，确保行政管理职能的转变得以实现。
三、结语
目前，有关行政管理方面的研究还在继续深入，行政管理人员需要将实现行政管理职能的转变方法落到实处，并在工作中不断深入了解管理方面的知识，在管理的同时还要注意社会及市场的发展。本文中对实现职能转变的方法做了简要介绍，但仍存在很多不足，需要行政管理者在今后的工作中继续探究。
作者:许光亚 巩俊齐 郑少秋 单位:山东科技大学 山东农业大学 沈阳农业大学
参考文献:
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一、总则
为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职责和工作成效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
二、考核范围
总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。
三、考核原则
1、公平、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和贡献价值，客观公正的进行评价，避免各种不正当因素的干扰;
2、绩效考核以结果为导向，适当关注过程。工作细化、量化考核，使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质，全面评价员工的各项工作表现;
3、及时反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反馈给被考核部门和被考核者，帮助部门和个人发扬长处，弥补不足，及时提升和改进工作方式方法和效率;
4、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合，鼓励部门提升员工管理和工作创新提升，激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作能力和水平，完成绩效考核目标，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
四、考核目的
1、部门获得评优的依据，重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核;
2、员工获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核;
3、确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩(绩效)考核。
五、考核时间
1、公司定期考核，次月1号实施上月部门考评，6号公布部门考核成绩，并进行排名公告，如遇节假日顺延。
2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。
六、考核内容
考核内容主要包括KPI工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是KPI工作绩效。
(一)部门考核指标包括：
1、总经理评价/主管领导评价;
2、KPI关键绩效指标考核：由总经理/分管副总于每月25日至月末与部门经理讨论确定;
3、月度关键工作事项：由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作;
4、360°评价;
(二)职员考核指标包括：
1、业绩考核：每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标;
2、能力考核：
3、态度考核：
4、纪律考核：
七、考核形式
考核形式有：1、上级评定;2、各职能部门互评。
八、考核指标和方法
(一)考核指标
1、所有考核指标详见《职能部门月度考核评分表》和《个人月度考核评分表》。
2、职能部门月度考核指标由总经理/副总经理与各部门经理共同制定;员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。
(二)考核方法
部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定;员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。
部门考评得分=360°考评得分+上级综合评价+KPI关键绩效指标得分+月度关键工作事项
说明：
1、权重分配：360°考评占10分，由部门互评得出成绩;上级综合评价占10分;关键考核指标80分(KPI关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%);当月若无月度关键工作事项，则KPI关键绩效指标占100%的权重即可。
评分流程：部门总结—人力资源部统计—评审小组—人力资源部存档;评审小组由副总经理及以上级别人员构成。
2、考核成绩实行强制比例、正态分布。具体比例如下：
3、等级定义及对应标准：
S级：卓越，90(含)—100;全部完成岗位常规要求;大部分指标超过预期的完成了工作目标。
A级：优秀，80(含)—89;全部完成岗位常规要求;部分指标超过预期完成工作目标。
B级：合格，70(含)—79;大部分完成岗位常规要求，偶有不足;
C级：有待改进，60(含)—69;基本完成岗位常规要求，与工作标准尚有差距。
D级：不合格，60(不含)以下;全部或多数未完成岗位常规要求。
九、考核程序
1、人力资源部根据工作计划，发出部门和员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。
2、被考核部门进行自我总结，各级主管和相关部门，准备考评意见。
3、各参与考核的部门和人员依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，进行分值评定。
4、由人力资源部统计出考评对象的总分，并将考核结果公布给各被考核对象。有疑议者可向主管领导进行申诉，无主管领导的可直接向人力资源部申诉。不通过人力资源部直接找相关部门申诉的，一经发现取消该部门当月评比资格。
5、最终确定无疑议后由人力资源部公示。
十、考核结果及效力
1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
2、当月请假累计达到10天(包含以上)不参与当月的绩效考核(包含年假、事假、病假、调休等所有休假);
3、当月有旷工记录者，取消当月绩效参评资格;
4、当月离职人员取消当月绩效考核参评资格;
5、异动人员考评：
a、岗位异动：当月15号前(包含15号)参与异动后的部门绩效考核;15号后的异动将参与异动前的部门绩效考核;
b、职位晋升/降职：当月15号(包含15号)享受调整后的级别绩效考核待遇，15号之后的调整将享受调整前的级别绩效考核待遇。
6、考核结果具有的效力：
a、决定员工职位升降的主要依据;
b、与员工工资奖金挂钩;
c、与福利(住房，培训，休假)等待遇相关;
d、决定对员工的解聘。
十一、申诉流程
1、考核结果公示两天内为考核成绩申诉期，若对考核成绩有疑虑可向部门主管领导申诉调解;
2、经部门主管领导同意申诉的事项可填写《职能部门绩效考核成绩申诉表》;
3、申诉结果为“申诉成功”和“申诉不成功”。对于申诉成功的事项人力资源部将纠正此次绩效考核评价得分，取消不合理的扣分项目;因绩效考核以自省为主，考核为辅，故若对于不满考核结果而提出申诉不成功者，将会扣分加倍，以提醒申诉者要对自己管辖的工作提高责任心和效率。
4：4个标尺：数量、质量、成本、时间
设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；
质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；
成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；
时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。
3、3个步骤：量化、细化、流程化
能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
如：提高质量水平，我们可以进行如下的转化：
不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。如办公室主任，经过梳理其关键职责有以下几条，然后就可以用相应指标衡量了。
办公室主任的主要工作：
不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。
打字员的评价标准：
2、2个答案：结果和行动
结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？
行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？
企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。
例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理力度”，人员需要做什么？通常来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。
提高“人员对企业文化认同度”，是很多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标，这项指标无法直接考评，我们就可以两管齐下的方式来确定。
首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此 “员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。当然，让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。人力资源部和直线主管各承担一部分。
其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤才可以。通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。
1：1个原则：SMART原则
SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。 SMART是由五个英文字母的缩写构成，S：（Specific）明确的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可达到的；R：（Relevant）关联的；T：（Time Bound）、有时间表的。当目标设置后，就要用SMART来检查一下，看是否是真正的目标。
明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。要达到目标明确可以用5W2H来对照检查： WHAT（做什么）；WHY（为什么做）；WHEN（何时完成）；WHO（谁负责）；WHERE（在哪里做）；HOW（如何做）；HOW MUCH、（做多少）。当然，检查时5W2H并不是全用上，但目标至少要符合其中的一条。
可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。目标确定后，需要检查看看，能否明显的区分出高低优劣来。
可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到， “跳一跳够得着”，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低员工就会感觉不到成就感。目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定目标。如管理薄弱企业，短时间内迅速提升人均劳效就不现实。
相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。这包括公司、部门、个人目标相关联；左右横向部门相关联。如财务部门压缩帐期，就可能影响销售部门的大客户关系。强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标，这会导致人员止步不前。因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。这样目标才更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提供服务。
有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。如“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”。“办公设备出现故障必须在X小时内予以排除”等。