职能人员绩效考核方案范文
时间：2023-03-16 03:42:26
职能人员绩效考核方案范文第1篇
【关键词】 岗位胜任力 供电公司 绩效考核 问题 研究
一、岗位胜任力的内涵及其对于供电公司绩效考核的意义
岗位胜任力是现代人力资源管理绩效考核体系的主要依据和实施前提，岗位胜任力的基本内涵是指基于岗位职责和岗位价值分析的基础上，通过对员工的二元制素质即按照冰山模型所区分的显性素质和隐形素质的测评和把握以及对于两者的匹配程度进行检测，从而在对员工实际绩效的测评中设计全方位的考核指标体系以综合反映出员工对于企业的价值，从而为人力资源战略的规划和实施提供基本的依据。供电公司作为向国民经济各行业提供能源动力的部门，其绩效考核体制和框架设计对于规范公司运行、提高公司整体人力资源队伍素质以及企业经济效益和服务水平质量等都有着重要作用和意义。
新时期基于岗位胜任力导向的绩效考核体系制度规划和框架设计对于供电公司具有重要意义，供电公司需从自身发展战略和服务战略规划的高度层次去看待基于岗位胜任力的考核体系规划和设计，通过对供电公司业务价值创造流程和岗位职责的细分来为胜任力导向的绩效考核体系设计提供基本依据，对于员工的二元制综合素质要制定出一套科学有效的评价判断标准和检测体系，以及注意该体系设计中的激励性和创新性，这也是该项绩效考核体系设计的出发点和归宿。
二、供电公司基于岗位胜任力的绩效考核现状、存在问题及其原因分析
总体上看供电公司的各项管理水平和起点以及项目实施的资金资源投入比较充足，再加上其具有综合人力资源素质水平较高的优势，这使得供电公司的绩效考核和指标体系设计都有着一套比较先进的方案，岗位胜任力分析的做法和模式得到了基本应用，其表现也是多方面的，其基本思想是根据岗位绩效和岗位价值创造能力以及发展潜力来对员工做出综合评价。但由于多种体制性因素和客观性因素的影响，归纳总结起来我国供电公司人力资源管理中基于岗位胜任能力的员工绩效考核体系设计存在的问题及其原因主要有以下几个方面。
第一，岗位胜任力导向尚未在绩效考核中确立应有的战略地位，同时这种绩效考核指标体系的设计也没有将供电公司的发展战略规划和业务职能优化重组等有效地纳入到该体系之中，使得基于岗位胜任力导向的绩效考核体系对于供电公司发展战略的长期支撑能力和匹配程度较低，同时这种绩效考核指标体系的设计规划也没有得到相应的机制保障。目前供电公司对于岗位胜任力导向的绩效考核体系规划建设还没有得到战略上的重视，只是在相关的环境压力和文化导向上采取了一些权宜之计，其所占的比例和内容在整个人力资源绩效测评和考核体系中只占有十分有限的部分，并且由于与之相关的一些机制和配套措施没有建立起来，其执行过程中所遇到的来自传统思想和做法以及领导注意力的改变方面的阻力和障碍也十分强大，这使得一些供电公司内部基于岗位胜任力的绩效测评考核体系流于表面的形式，没有起到应有的作用和价值。
第二，岗位胜任力绩效考核中缺乏对于岗位职责和岗位价值创造能力的细分和评定，而岗位职责的明确细化和岗位价值创造参数是供电公司进行绩效考核体系设计和指标体系规划的重要数据基础，这也是为岗位胜任力的岗位因素进行的具体判断和认知，这方面工作的力度不够直接制约了基于岗位胜任力的绩效考核体系公正性和科学性。目前供电公司所担负的重要能源供应职能和其他战略性任务，使得对于其业务流程中的具体岗位优化设计和每一个岗位的职责细分就显得十分重要，总体上要完成一个既定的服务产出水平和战略目标，供电公司的业务流程和岗位体系框架必须首先得到明确，细节上来看，每一个具体岗位的额定工作量和质量要求要给予明确的数量上的规定。
第三，岗位胜任力绩效考核中对于二元制的员工素质缺乏有效的判定标准体系，特别是对于冰山模型所揭示的冰山下隐形素质的测定手段和效果尤其缺乏和低下，这在供电公司岗位技术性专业性强以及安全性要求高、方案设计优化的任务大的情况下，缺乏有效提高岗位胜任力的技术手段和人力资源管理方案。在岗位胜任力绩效评价系统中，对于供电公司总体人力资源素质的二元制解读和定量测评，是一个重要的基础环节，它是评价岗位绩效和分析其原因的基本底层资料，这个领域对于目前许多供电公司来说都还是一个没有涉及的未知领域，从其他公司的执行情况来看，其也是一个重要的关键障碍，因为其执行人员不但要具备综合的人力资源知识和素养，还需要具备对于供电公司业务模式和发展创新的基本业务素养和技能，更为重要的是这个项目的开展需要得到公司领导的关注和支持。
第四，岗位胜任力绩效考核的制度创新和机制激励性不足，受制于传统体制性的影响，供电公司基于岗位胜任力的绩效考核体系设计中一般容易受到政策性因素和长期传统力量的影响，从而造成了对于效率激励和制度创新上的一些伤害。从目前情况来看，供电公司的绩效考核体系对于岗位胜任能力的关注比例和重视权重还远远比较落后，不同岗位胜任能力和价值创造能力的员工之间绩效差别并没有得到公证科学的对待，这种做法对于供电公司内部管理质量的提升和富有效率的运行是一个重要障碍，其不仅不能有效刺激供电公司员工的创新积极性和动力，反而影响了供电公司服务战略和水平的提高。
三、基于岗位胜任力的供电公司绩效考核问题的建议和对策
根据岗位胜任力的内涵及其对于供电公司绩效考核的作用意义和相应要求的概述，在分析了目前供电公司基于岗位胜任力的绩效考核基本现状、存在问题及其原因的基础上，参考相关岗位胜任力和人力资源管理的知识理论特别是对目前供电公司基于岗位胜任力的绩效考核方案规划实施实践的综合研究，同时借鉴国外供电公司和其他公司基于岗位胜任力的绩效考核体系设计和方案规划的成功经验和模式，从以下几个方面提出了加强和改善目前供电公司岗位胜任力绩效考核体系规划方案设计水平和质量的建议和对策。
第一，基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该从供电公司中长期发展战略规划的实施要求和业务职能核心竞争力提升的角度出发，确立岗位胜任力导向在其绩效考核体系中的战略地位，并采取相关的辅措施和配套方案，确保该项战略能够得到有效的贯彻和实施，以提升其对于供电公司长期发展战略和服务战略的支撑能力，同时提高其对于供电公司长期可持续发展的贡献率。由于岗位胜任力在供电公司绩效考核体系设计中的重要地位，因而，从公司战略发展和核心竞争力成长的需要来确定岗位胜任力在绩效考核体系中的战略导向地位，并依据该战略导向优化调整相关人力资源管理方案以为此提供必要的支撑和匹配就显得非常重要。
第二，基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该加强和提高对于供电公司岗位职责和价值创造细分和评价的水平和质量，结合供电公司工作岗位技术性强、业务综合优化需求高以及安全性要求高等特点，根据其业务运作流程和机制确定岗位的价值创造流程，以提高服务满意度为导向细化岗位职责，从而为岗位胜任力的绩效考核系统的制定准备坚实的基础和业务数据支持。现代供电公司所担负的供电服务职能对于保障人们正常生活和产业部门的生产经营意义十分重大，其电网的布局优化和输送策略等等业务岗位对于员工素质的要求非常高，技能也比较综合化，不同岗位之间的价值贡献也不相同，因此要对这些岗位业务体系做出相应的定量化考核方案。
第三，基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该根据岗位分析和价值创造流程的细分，对整体人力资源素质根据二元制人力资源素质模型建立健全对于显性素质和隐性素质的科学有效的测评指标体系，从而为基于岗位胜任力的绩效考核指标体系准备关于供电公司总体人力资源素质状况的数据和细节，也能为岗位人员的匹配优化提供有效的支撑和参考。供电公司业务的特征及其综合服务化体系的构建都必须要建立在对于员工综合素质二元制结构的有效识别和解读的基础之上，通过这种二元制素质的测评可以帮助供电公司根据自身发展的需要制定相应的人力资源甄选培训方案，这是提高员工岗位胜任能力和效率的主要依据。
第四，基于岗位胜任力的供电公司绩效考核中应该对于影响其绩效考评体系激励性和创新型的体制性因素和其他因素进行克服，将市场价格杠杆机制和效益机制引入到供电公司的内部绩效考核之中，并将岗位胜任力与员工的薪酬及职位晋升方案挂钩，从而激活供电公司内部人力资源管理的活力和创新机能。目前来看供电公司的体制性改革显得相对落后，其在绩效考核体系上的一些无视效率的做法就是做好证明，要突破原有体制的束缚，就必须将效益机制和效率机制引入到内部考核之中，根据员工的价值创造进行比例性分配，这样才能激活供电公司内部的活力。
四、总结
新时期形势下供电公司的绩效考核体系的框架设计和机制规划对于转变其经营机制和提高经营管理水平以及经济效益等都有着重要作用，本文从岗位胜任力的视角研究了供电公司绩效考核的问题。在分析了岗位胜任力导向下供电公司绩效考核体系设计中存在的问题及其原因的基础上，提出了改善措施和解决方案，即从供电公司发展战略的高度层次确立基于岗位胜任力导向的绩效考核体系的地位，加强和改善对于岗位分析和岗位价值创造力的细分和评价体系，岗位胜任力的评定和判断中要以对员工的二元制评判为基础，以及岗位胜任力绩效考核体系设计要富有一定的激励性和创新性。希望本文的分析和研究有助于供电公司基于岗位胜任力的绩效考核体系的建立健全和完善。
【参考文献】
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职能人员绩效考核方案范文第2篇
(一)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本原则
按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动法规，贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则，综合考虑物价、市场工资水平、员工作为与贡献大小等多重因素进行改进设计，建立适应企业薪酬管理的方案。
(二)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本思路
1、完善定员目标与工资总额挂钩
秉承“增员不增资、减员不减资”的原则，实行定员管理与工资总额挂钩，引导各单位严格控制年度用工计划，转变传统的“增人增资”观念，自觉向管理要效益，同时坚持“以岗定薪、岗变薪变、按绩取酬”的分配理念，加快岗位责任体系建设。
2、设计员工薪酬分配体制
依据市场工资水平结合员工工作岗位、业绩水平、工作职责，并综合考虑其对公司产值与利润的贡献来确定薪酬分配方案；根据人才紧缺性来调整薪酬的结构，如对高于市场价位的简单劳动的岗位，其薪酬水平应只减不增；根据员工贡献大小来确定薪酬，对于贡献大的，要适时增加工资，反之则反之。除此以外，适当增加同岗位员工的薪酬差距和幅度，降低一些在市场上不具竞争力、供大于求、替代性强的岗位的薪酬，或者向社会薪酬看齐。
3、设计薪酬总额增长机制
应坚持“薪酬增长应低于企业利润增长及薪酬增长应低于业绩增长”原则，建立与企业效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制、以绩效导向的工资分配机制、以效益为导向的工资总额分配机制，逐步实现劳动报酬增长与劳动生产效率提高同步。
4、完善薪酬管理制度
GHT公司应本着“聘任、管理、考评、薪酬分配一体化”的原则，将薪酬管理制度梳理、整合、补充和完善，紧密各个环节的衔接，将管理进行统一规划，统一标准，统一由人力资源部管理，重点是完善与薪酬配套的绩效考核，以动态管理增强激励机制。
二、GHT公司员工薪酬管理方案改进设计内容
(一)设计岗位评价因素，统一岗位管理，达成定员目标与工资总额挂钩
改进设计薪酬管理方案首要明确岗位设置的原则、建立岗位类别和序列、统一岗位名称和命名规则、规范岗位归类归级区间、编制岗位说明书，对岗位进行重新评价。GHT公司“总经理”的业绩按公司利润贡献度区间对应的“正职”标准计算得分；“公司副总”按公司正职的0.95系数计算得分；“总监、总工”的业绩按公司正职的0.90系数计算得分等，部门中“工程、技术、安监、市场”等职能部门负责人正职的业绩按公司正职的0.85系数计算得分、副职按0.80系数计算得分等等。分子公司员工直接对应本表中的分值进行计算，其中职能人员计分标准为：职能部门“主管”的得分按职能人员的100%计算；“专责”的得分按职能人员的85%计算“；员级”的得分按职能人员的70%计算。当然，岗位评价中的其他因素也采用类似或者相应的方法进行赋值和评价，通过赋予分值，衡量重要性，真正将岗位责任与报酬有机结合起来。
(二)设计不同层次员工的薪酬构成与核算标准，提升薪酬的内部稳定性
为了发挥薪酬的激励效果，对于不同岗位和不同层次的员工薪酬应该有所区别，不应该采取同样的薪酬结构。
(三)设计薪酬评价因素促进薪等评价，增强薪酬管理的公平性
完成以上两项后，进入薪等评价，划分岗位对应的薪酬等级，先讨论几个影响薪酬的因素，一共有七大因素，四个因素评价公司，其余三个因素评价员工个体。公司评价的四大因素：第一，市场开发难度因素，为了鼓励和指引开拓市场，应增加公司在区内、区外的市场份额。第二，技术难度与质量标准因素，根据行业对技术要求和质量批准的企业获得的资质等级及许可进行评价。第三，安全系数因素，依据业务危险程度及高危工种划分。第四，利润规模，按照上一年度的利润规模对应评分。员工个人评价三大因素：第一，技术职称、职业技能、执业资格等。第二，工作环境因素，例如出差距离、办公条件与艰苦环境。第三，工作年限因素，承认员工连续为公司劳动付出的劳力和贡献，鼓励员工继续在企业工作，稳定员工队伍。
(四)建立社会评价数据联动机制，增强薪酬外部竞争性
1、最低工资标准
在更好地执行国家的有关的法律法规基础上，可以将基础工资与南宁市最低工资标准相挂钩，浮动式的管理，确保员工在待岗学习时，执行的基础工资也是合法合规的。
2、居民消费物价指数（CPI）
薪酬的调整要考虑物价指数变化。CPI>3%成为通货膨胀，CPI>5%成为严重通货膨胀。CPI在合理的区间，对员工的消费影响不大，薪酬无需调整，但当CPI超过3%，薪酬将根据超过的比例对薪酬进行调整，弥补CPI过高对员工生活的影响。
(五)建立薪酬动态发放机制
建立薪酬的动态发放机制，可以达到实现GHT公司董事成员、经营层（高层）、中层人才的稳定。
(六)设计与薪酬挂钩的绩效考评体系，形成有序的动态激励
结合GHT公司员工构成和工作特点建立相应的绩效考评体系，建立“三点一线”的绩效考核体系。首先，依据公司制定的质量目标、环境目标、职业安全健康目标，结合各部门分解的子目标，建立实现公司目标的绩效量化考核指标，再层层分解到员工个人，实现个人、部门、公司三点连成一线，提升绩效指标设置的科学性。其次，个人与公司或者集体业绩相挂钩，体现个人对集体的业绩贡献度，最后，个人薪酬与个人业绩相挂钩，体现个人业绩能力。绩效考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，通过绩效与薪酬挂钩后，通过绩效工资引导员工工作积极性提高以及企业战略目标达成。
三、总结与启示
综上所述，本次改进设计在实践上主要创新点或主要贡献主要包括：提出岗位评价的七大因素，包括组织影响力、监督治理、工作责任范围、任职资格与条件、工作环境与条件、利润贡献度以及业绩范围，在一定程度上全面考虑了岗位评价的多维度；提出符合激励不同岗位、不同层次员工的薪酬类别，还为暂时不达岗位要求的员工设计了权任制薪酬，运用不同的薪酬激励方式，准确衡量不同类型员工的综合价值；提出薪酬评价因素，包括市场开发难度、技术难度与质量标准、安全系数、利润规模等四大组织因素，以及技术职称、工作环境、工作年限等三大个人因素，从而更有利于薪等评价的公平性；通过分析行业的整体水平，提出最低工资标准和居民消费价格指数在薪酬中的运用，最低工资标准加强薪酬保健因素的功能，居民消费价格指数的引入，加强了企业的外部竞争力；提出动态薪酬发放机制，通过动态机制稳定企业核心决策层，有利于企业管理和发展的延续、持续、向好发展。
四、结语
总之，本研究不仅可为GHT公司员工薪酬管理方案改进设计提供参考，同时也能给同类型企业进行薪酬管理改进设计提供一些示范。
职能人员绩效考核方案范文第3篇
关键词：三筛合一 人才发展 评价
一、实施背景
“十二五”期间是国网公司深化“两个转变”、建设“一强三优”现代公司，确保“三集五大”体系高效运转的关键时期。在国家经济发展进入新常态，区域经济下行压力加大，电力体制改革深入推进的大背景下，福州公司的发展面临着更加艰巨的挑战。同时，随着福州地区全面加速新区开放开发、大力推进自贸区建设、全力打造21世纪海上丝绸之路战略枢纽城市，福州公司也迎来了关键发展机遇。
面对挑战和机遇，福州公司结合国网公司、省公司的要求，明确提出了“十二五”的工作重点在于固本强基、创新发展，在深化“两个转变”中上台阶、作表率。要求各级员工既要在各自专业领域持续深耕细作，提高专业能力和管理水平，又要在新的形势下进一步强化创新与协作能力，发挥积极性和主动性，形成推动自身进步与企业发展的内生动力。
新形势、新要求下，针对员工能力素质短板，福州公司提出了整体解决方案：将员工业绩水平、素质能力、企业文化认同度与职业发展相结合，兼顾创新性、灵活性，设计更加富有激励性的各层级人才发展与综合评价机制，引导员工自我激励、与企业共同成长。
二、内涵及做法
1.内涵
福州公司在近几年一线员工专业素质提升创新与实践的基础上，构建“三筛合一”人才发展模型。该模型是以美国著名心理学家麦克利兰的素质冰山模型为依据进行设计的，从外显的行为、能力到内在的价值观逐层深入，从普适性的业绩等级，到员工的岗位胜任能力，再到员工对公司文化与价值观的认同，为员工素质能力提升和晋升发展提供了清晰的框架和有序的指导。
该模型由三个筛子构成，“业绩筛”，关注事情做的是否合格，落实绩效考核、业绩等级评定，选拔出业绩优秀的员工。“能力筛”，关注员工拥有的能力是否能够胜任本职工作，运用岗位素质模型和素质测评工具，选拔出具有岗位胜任能力的员工。“价值筛”，关注冰山模型中不可见的深层特质，包括潜力、特质、价值观评估等，选拔出具有高度文化和价值观认同的员工。通过“三筛合一”筛选的员工方能最终进入公司人才培养蓄水池重点培养、优先发展。福州公司同时配套搭建人才发展与综合评价的系列制度，实施人才开发培养和岗位动态管理，促进员工挖掘自身潜能、提升岗位胜任力、形成文化和价值观认同，帮助员工在为企业创造价值的同时，也获得自身的经验成长与发展机会，实现员工与企业的共同进步。
“三筛合一”人才发展模型
（1）导入“精益理念”，升级人才开发与培养模式
借鉴当前互联网思维下“精益创业”与“产品迭代”的理念，倡导利用简化的工具方法试点尝试，迅速获取分析客户实际反馈信息，快速迭代优化调整，从而取得竞争力。
第一，完善人才发展与综合评价机制。福州公司整体布局，设计人才培养和绩效激励两大机制，并同步修订出台干部管理、后备培养、用工配置、人才激励、岗位能力等级考核认证、绩效考核等方面的环环相扣、有效协同的配套制度，然后通过试点应用、分析校验、迭代优化的方式，以点带面，确保新制度的应用能够兼顾基础夯实与发展创新。
第二，优化人才开发与培养项目。福州公司在进阶式岗位能力等级考核认证、职能部门管理人员选拔360度评估、岗位科目制培训课程开发等专项工作中，通过试点试套、试考试算、迭代优化的方式，实现对新工具、新项目的灵活测试与及时更新。
（2）深化“微培训”理念，优化培训管理模式
2014年，福州公司在全员培训的基础上试点推行“微培训”；2015年，福州公司全面深化“微培训”理念，使之与“三集五大”体系适应性培训相结合。
第一，在资源层面，课程与师资双重求“精”。课程上聚焦一线业务实际，在公司层面引进专业机构指导课程开发，形成标准化可延展可灵活组合的课程组件或短小“微课”；师资上聚焦专家人才和业务骨干的技术力量，利用技术带头人形成学习氛围和学习环境；着力提升内训师的创新思维、课程研发能力与授课技巧，将各级管理骨干纳入内训师队伍，真正做到将公司的日常管理动作融合到培训中去，为绩效负责；并由此形成可推广的“微培训”资源体系构建经验。
第二，在运营层面，全流程渗透“微培训”理念。培训需求分析环节以岗位为核心，关注岗位科目技能、业务实际，抓重点、抓要点；培训策划环节根据成人学习的特点设计教学环节；培训实施环节小班即可授课，灵活组织，将面授与现场培训、实操演练、仿真、模拟、网络教学、“见缝插针式”学习和研讨、导师带徒、骨干帮带、行动学习等多种手段相结合，通过“化整为零”，实现对碎片时间的充分利用，化解工学矛盾、提高培训效率；培训效果评估环节以是否解决实际问题作为标准，并结合岗位能力等级考核认证检验“微培训”成效。
2.主要做法
福州公司结合近几年一线员工素质提升主要做法与成效，创新设计了“三筛合一”人才发展与综合评价体系，自上而下制定了分层创新的工作计划，并在具体措施的实施过程中，充分贯彻“精益理念”，实现了基础管理与发展创新的结合。
（1）针对业绩筛，优化绩效体系，助力岗位绩效提升
目前福州公司绩效管理体系已较为完善，并已形成了常态性的运作机制，但管理上仍然存在有待提高的地方。主要集中在以下三个方面：一是责任落实存在脱节，个别部室没有很好地将公司层面的关键指标和重点任务分解落实到具体岗位。二是重结果考核轻过程管控，个别部室对绩效指标和重点工作任务的完成进度和时间节点不能及时跟踪到位。三是正向激励作用未能充分发挥，个别部室在绩效激励上存在“撒胡椒面”现象。
针对以上存在的不足和问题，福州公司绩效管理工作总体围绕“落实责任、加强管控、发挥激励”的主线，进一步深入推进。具体做法如下：
第一，落实业绩看板和问责机制，强化绩效沟通辅导。福州公司本着“重奖重罚”的原则，抓好责任落实到岗到人，将公司企业负责人年度业绩考核关键绩效指标及重点工作任务分解细化并纳入对应岗位员工的年度绩效责任书中。严格督查督办，实行看板管理，月度公布，年度累计，与各部室组织绩效考核兑现挂钩。对于未按要求落实考核责任的部门，严肃问责考核，情节严重的还将对部门领导进行约谈。
福州公司通过开展绩效辅导与沟通培训为各级管理人员提供了绩效面谈和下属辅导方面的可资借鉴的工具，有效提高了各级管理人员的绩效沟通和反馈能力。
第二，利用“柔性强制排序”合理拉开绩效差距。绩效考核中，为确保员工业绩表现的差异性能够凸显，通常采取强制排序手段，这样可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差，但同时也存在预先确定的比例可能不符合员工实际工作表现的情况。福州公司结合工作实际，推行“柔性强制排序”，将员工年度绩效考核各档比例与部门业绩和部门评先评优挂钩，激励部门内部形成团结协作的合力。
（2）围绕能力筛，改良培训体系，促进员工技能提升
第一，推进能力导向的进阶式岗位能力等级考核认证。为公正客观评价生产技能人员的岗位胜任能力，增强培训工作的有效性和针对性，激发一线员工提升专业技能的积极性和主动性，福州公司多方征求意见，研究制定了《生产技能人员岗位能力等级考核认证管理办法》，并导入“精益理念”，创新开展试套考核与培训工作。
首先，参照《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》，进一步细分能力等级，分专业组织制定生产技能人员岗位能力等级考核认证项目及评分标准。
其次，在考虑涉及岗位、人员较多，岗位能力等级的考核认证缺乏历史数据的情况下，先期挑选部分班组进行试套考核。以供电所人员考核认证为例，挑选规模、地理位置较有代表性的螺城、琅岐、宦溪3个供电所进行试套考核，全体107人未经培训、分五批直接“裸考”，以摸底供电所人员真实技能水平，并据以优化考评标准。
接着，用2个月的时间，重点针对试套考核暴露出的技能短板，分8个工种岗位层次31个模块100个技能项目，组织开展本部及县公司82个供电所2820人的岗位轮训工作。
最后，在培训结束后3个月内，分批次组织完成供电所人员岗位能力等级的考核认证工作，并按照《生产技能人员岗位能力等级考核认证管理办法》有关规定，对技能水平超过岗位要求的人员，予以绩效奖励；对技能水平低于岗位要求的人员，予以降低岗级兑现薪酬待遇或优化调整岗位。
第二，规范问题导向的课程开发和传帮带。
一是规范岗位科目制课程开发模式。福州公司在近几年岗位科目制课程试点开发的基础上，全新升级，将开发课程扩展到全部“三集五大”重点核心工种、重点业务流程、典型设备、典型技能项目。
首先以岗位要求为核心，以《岗位说明书》中明确的岗位职责、岗位任职资格为基础，以国网公司《生产技能人员职业能力培训规范》和省公司《岗位培训标准》为主要参照，结合“三集五大”新职责、新要求、新科技、新手段及岗位能力等级考核认证暴露出的员工素质能力短板，发动各部室上报开发课题27个，并最终筛选出14个核心课题。其次以项目制为组织形式，抽调专家骨干担任各课题组组长，并由组长负责组建项目团队。然后公司层面结合关键节点举办绩效导向的课程设计与开发培训，帮助项目团队掌握先进的课程开发工具和最佳实践案例萃取技术，并通过持续跟进辅导促进应用落地。最终，在外部专家指导、内部专家参与评审的共同努力下，各课题组共计完成14个重点课题的课程大纲思维导图、PPT讲义、讲师手册、学员手册、案例习题集等课程要件的开发工作，组织拍摄完成《输电线路通道树竹清障》、《营销装表接电人员的一天》等2部微电影。
本次课程开发工作密切结合“三集五大”要求，实现开发科目的系统性、开发人员的积极性、开发内容的针对性、开发过程的专业性等的全面提升。
二是优化传帮带工作模式。一方面导师带徒灵活设计。重点组织新进员工在见习实践期和转正定级后的两年技能提升期内进行师带徒培训，将现场培训指导与日常工作辅导相结合，充分利用碎片时间，强化组织内隐性知识传承及师徒培训的业绩引导作用。首先，树立共同目标。制定《师徒培训策划书》，明确培训期内的技能提升目标和培训计划。其次，实行绩效挂钩。开展“师徒连带考核”，明确导师对师徒培训成效所负的连带责任，将师带徒津贴与师徒培训成效挂钩，突出正向激励，提高导师辅导的积极性；将徒弟期满考核成绩与绩效直接挂钩，促进新员工能力提升。最后，落实监督考核。预先审查专业理论和现场技能考核方案，按季度审核学结，对师徒培训阶段性考核和期满考核工作进行检查、指导、监督；以过程管理监督促进师徒结对的成效提升。
另一方面是骨干帮带化整为零。由于业务运营和培训学习要求的不断提高，工学矛盾日益明显，为实现“与班组减负相结合”：在帮带形式上，倡导双方协商、方式灵活，可综合运用跟班学习、送教上门、集中培训、结合重大工作任务、缺陷处理、工程验收及工作检查等手段“化整为零”组织帮带培训；在帮带监督管理上，预先审核把关培训策划书和考核方案，实施培训情况抽查，按期反馈培训考核成绩，按季度通报各单位县公司骨干帮带项目完成情况，并严格落实考勤管理和届满技能操作考核机制，确保帮带的实际效果；在帮带重点上，以有效促进县公司管理水平和业务水平与地市供电公司接轨为目标，重点强化管理人员、班组长技术管理能力，通过技术规范“一对一”指导，结合专题讲座、现场指导等帮带方式，查找短板与不足，采取差异化措施，提升生产执行力。
第三，完善战略导向的“三集五大”体系适应性培训。根据国网公司确保“三集五大”体系高效运转的要求，福州公司将促进“三集五大”体系下新科技、新手段、新职能、新要求落地的体系适应性培训列为年度重点工作任务、开发设计专项培训，培训内容同时结合了岗位科目制课程开发成果，确保培训课程兼顾系统性与针对性、理论性与实操性。
从培训计划上明确责任机构，并实施项目经理负责制，确保培训实施的责任主体；其次，从培训内容的选择上将“三集五大”体系新职责、新要求、新科技、新手段作为专项课题突出设计与开发，定制专项培训方案，业务课程以运维检修、营销服务、农村供电所人员的业务技能为核心，内部管理与运营课程以配合“三集五大”的通用制度宣贯及系统应用为主要内容，从对外服务形象到对内运营管理，全面提高岗位适应性。
同时，配合“三集五大”体系的管理能力提升要求，组织“精益化管理”系列专题培训，从中层干部、后备干部、基层管理、班组长四个层次开展履职能力培训，拓展管理理念、夯实管理基础，全面提升管理人员的管理水平和履职能力。
（3）聚焦价值筛，引进实用工具，增进价值观认同
第一，引进明镜辅导与教练技术，发挥导师引领作用。为帮助新员工快速融入快速成长，福州公司创新引进明镜辅导及教练技术培训，帮助导师掌握岗位教练的引导与反馈技巧，切实提高沟通协调、激励反馈、目标管理三种能力，明确在师带徒工作中的身份定位，引导徒弟突破限制性思维，并在日常复盘沟通中帮助徒弟提升认知能力，改变心智模式，发掘内在潜力、强化对“五统一”的企业文化和“诚信、责任、创新、奉献”的价值观认同。
第二，导入360度评估技术，健全管理岗位评价体系。为全面评估员工行为，实现人岗匹配，福州公司试点在职能部门管理人员选拔中引入360度评估技术，提炼业绩表现优异的骨干员工的有效行为，设计岗位能力素质模型，构建360度行为评价体系，将管理人员选拔在过去笔试+面试的基础上，增加360度评估环节，全面评估候选人与拟任岗位所在团队的管理风格是否相符、其个人价值观及性格特质与岗位本身要求是否匹配。将评估结果作为最终是否入选的参考意见，“优先选择最适合的人、而非最优秀的人”，选拔符合公司价值理念的人才，提高人-岗匹配度。
第三，引入行动学习机制，以行动促进观念转变。为促进学习型组织创建，福州公司创新引进“行动学习”，以专家人才为核心组建15个项目攻关团队，在立足于解决实际问题、帮助员工提升能力的基础上，通过课题选择、培训研讨、落实问题解决方案和行动计划，对参与者进行理念引导，鼓励质疑与反思，提高团队凝聚力与创新意识，实现对“五统一”的企业文化的塑造。
（4）灵活应用促机制落实，打造德才兼备的人才队伍
对“三筛合一”模型的综合灵活运用，一方面能够指导各层次员工自主提升，另一方面也能够帮助组织选拔既有能力又有高度文化认同的德才兼备的优秀员工，建设真正符合福州公司未来长远发展的人才队伍，实现福州公司各项工作的可持续发展。
在员工岗位动态管理方面，将员工的履职能力和岗位绩效作为员工岗位调整、职务职级晋升的必备条件，充分应用员工的岗位能力等级考核认证和绩效考核结果来优化岗位配置和职位调整，让能力强、业绩好的员工优先晋升，逐步实现“上岗凭能力、晋级凭绩效”的共识。将职能部门管理人员360度评估结果作为最终是否入选的参考意见，选拔符合公司价值理念的核心管理人才。
在培训开发方面，通过绩效考核认真分析员工的能力短板和工作态度，将其作为制定员工培训计划、安排培训项目的重要依据。对考核结果不同等级的员工，分别安排待岗补习性培训、提升性培训、发展性培训，有效提升培训的针对性和实效性。根据岗位能力等级考核认证结果，动态调整薪级积分。设立人才当量提升专项激励奖，鼓励员工进行在职教育深造，积极参加专业技术资格评定，不断提高技能等级。
在评先评优、专家人才选拔方面，建立岗位能力等级考核认证和绩效考核结果与评优评先、能力评价的挂钩机制，优先推荐履职能力强、长期绩效优的员工参与评优评先和各类优秀专家人才选拔。将评为国网公司级专业领军人才、优秀专家人才的，参照公司中层干部管理。对评为各级优秀专家人才、专家人才后备的优先给予培训机会，同等条件下优先使用。
三、实际效果
1.管理水平显著提升
本项目针对员工发展与综合评价，从点、线、面三个层次开展管理创新，立体提升管理水平，实现了立项之初的目标，在有效提高自身管理水平的同时，持续发挥在地区企业管理方面的表率作用。
首先，从点上导入了“精益理念”的和做法，借鉴当前互联网的先进做法，在各项新工具引进中采取迭代优化的思路进行试点和改善，实现对管理创新工作先试点、后优化、再推广的机制，有效保证基础管理稳定与发展创新。
其次，从线上聚焦“三集五大”体系适应性培训，将“微培训”的理念进一步深化，在培训资源、运营层面深度连接“微培训”理念，并将散落的各项培训串成体系，对原有培训体系的优秀做法进行了持续创新和全面升级。
第三，从面上创新构建了面向员工的发展与评价的“三筛合一”人才发展模型，为员工业绩提升、能力发展和企业文化认同评价提供了有力的理论支撑，据此层层开展创新完善工作，逐步实现员工业绩改善、素质提升、价值观认同与职业发展相结合，系统全面的升级人才管理工作。
2.员工自主学习热情持续高涨
通过“自内向外”的层层激励，员工自主参加学习、提升技能的积极性不断提高，在职学历申报人数年均提升5%；初、中级专业技术资格认定（确认）申报人数年均提升3%。今年截至目前，福州公司已组织开展师徒帮带88对，完成46对师徒培训届满考核；组织完成长乐、福清等7个县公司33个项目55期233人次骨干帮带；累计开展岗位能力等级考核认证培训574场12350人次、“三集五大”岗位适应性培训43场7570人次；连续三年竞赛调考总成绩位列全省第一。
3.队伍素质结构明显改善
通过“由外而内”的步步引导，福州公司队伍专业素质结构有了明显改善，较项目实施前，公司人才当量密度提升了0.955，高技能人才比例增加2.65%，增加国网公司级优秀专家人才、专家人才后备25人，93名业务骨干输送至国网公司、省公司专业部门挂职锻炼。
4.企业经营业绩稳中有升
职能人员绩效考核方案范文第4篇
【关键词】绩效管理；现状；优化设计
市场经济的显著特征是竞争性，在市场经济特征越来越明显的情况下，要想能够在市场经济的大背景下求得生存和发展，经营实体必须在内部人才机制和绩效管理等相关制度方面做出优化和改善。对于企业来说，想取得长远的发展，制定正确的长期发展战略至关重要，但是仅仅如此还不够，还需要企业强有力的执行力，才能真正促使企业的腾飞，而企业的绩效管理机制就是构成执行力的核心之一。本文的写作思路如下：基于目前我国商业银行的绩效管理现状，提出相应的绩效管理方案的优化设计，期望完善商业银行的整个绩效管理体系，提高银行的核心竞争力。
一、绩效管理概述
（一）绩效管理概念
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四个环节构成一个完整的绩效管理循环，四环节之间相辅相成，相互关联，缺少那一部分绩效循环都不完整。
（二）绩效管理实施原则
1.明确的目标。进行绩效管理，目标一定要明确，这样才能促使企业整体目标的快速实现，否则方向偏了，适得其反。
2.良好的职业化心态。在绩效考核中，企业员工不是抱着一种害怕的心态，忧心考核，而恰恰应是喜欢考核，只有具备这样良好的职业化心态，才能更加有利于绩效结果的运用。
3.量化的管理标准。对于绩效的考核，定要追求量化和客观，不能太主观化。目前绝大多数企业的绩效考核难以推行和实施，源于制定的管理标准不清晰、模棱两可。
4.具有掌控性、可实现性。绩效管理是企业的一种管理方式，其整个管理过程必须是可掌控和可实现的。
5.与利益、晋升相关。单纯的绩效考核没有多大意义，对员工、管理者等没有任何的督促、
警惕作用，而一个有价值的绩效考核是需要将绩效考核的结果与利益、晋升挂钩，这样才能引起企业人员从上至下的高度重视。
二、我国商业银行绩效管理现状
不难发现，近年来我国商业银行在绩效管理方面做出了一定的改善和优化，绩效管理的认知度和重视度都相应的提高了很多，商业银行也从过去的仅仅看着考核结果，逐渐演化成目前的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四环节的良性绩效管理循环，特别是对绩效计划制定这一环节给予了前所未有的重视，绩效计划制定其实是绩效管理的基础和根本，对整个循环起到的作用也很大。虽然绩效管理的建设步伐在不断加快，但是目前我国商业银行的绩效管理现状仍然堪忧。
（一）对绩效管理认知严重错误
商业银行绩效管理不佳的绝大部分原因就是对绩效管理的认知严重错误，试想对一件事情的认知方向都没弄清楚，又如何能很好的处理这件事情。认知错误主要有以下几方面：①绩效管理仅仅是人力资源部门的事；②绩效管理仅仅是绩效考核；③绩效管理仅仅追求量化指标。
1.绩效管理仅仅是人力资源部门的事
对于绩效管理，商业银行的人力资源部门和管理层目前都还是十分重视，然而商业银行的其他部门诸如业务部门却对绩效管理和考核完全不放在心上，认为绩效管理是人力资源部门的事情，和我们业务部门的关联不大，而且填写绩效考核资料、表格等东西还费时费力，影响我们正常工作的开展，正是由于业务部门和其他部门的不重视和忽略，导致很多商业银行绩效管理这方面的工作进展不顺利，最终影响这个银行的绩效管理效果。
2.绩效管理仅仅是绩效考核
很多商业银行最初制定绩效管理制度时，对绩效管理的认知度就不是很深、很透彻，就连人力资源部门的部分员工亦是如此，他们认为绩效管理就是简单的绩效考核，将两者完全等同起来。如果银行的一位员工绩效考核不达标，就作为辞退员工的依据和理由；相反，如果一位员工的绩效考核效果甚好，就为该员工升职加薪。这就是目前部门银行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企业的文化和氛围并不适合这种制度，就会遭受到员工的强烈抵制和不满，员工的归属度和幸福感也不高，对企业的长远发展明显不利。
3.绩效管理仅仅追求量化指标
绩效管理是以量化指标为准，定量指标在绩效考核的指标体系中是居于首要地位的，而且以定量指标为准，在一定程度上是能保证考核结果的公正和客观；但是我们不能一刀切，定量考核指标虽然在绩效考核中意义重大，但是仅仅用定量指标不能完全保证绩效考核结果的公平公正，有些东西不是能用指标来进行量化的，不能完全否认主观因素在绩效考核中的积极作用。绩效考核的目的就是为了能更好的调动被考核者的积极性和主观能动性，一旦商业银行仅仅依靠定量指标来作为考核标准，在一定程度上有失公允，无疑有悖于绩效考核的目的。
（二）绩效管理人才匮乏
目前的情况是我国商业银行普遍存在“重业务、轻管理”的现象，一方面，确实是因为业务人员对商业银行的整体贡献率高，能给银行带来更大的经济利益和利润，而诸如人力资源、财务等职能人员仅仅是作为幕后工作人员，带来的也只是潜在的、间接的经济利益的流入，不是那么明显。所以目前很多商业银行的职能人员相对比较匮乏，而业务人员的数量是较多的。对于商业银行来说，要想使制定的绩效管理计划发挥最大效用，绩效管理人才是一个至关重要的因素，一旦绩效管理人才匮乏，制定的绩效管理计划就很难得到贯彻的落实，很多绩效管理循环的工作也不能得到很好的执行，最终不利于整个绩效管理工作的开展和执行。
（三）绩效管理制度不完善
绩效管理制度的不健全其实是一个根本问题，制度是一项事情执行的开始，一个完善的制度往往能够起到很好的开头，最终带来事半功倍的效果。商业银行绩效管理制度的不完善和不健全体现在以下几个方面。首先，商业银行都是靠放贷的利息来盈利的，然而在放J的过程中商业银行对借贷者贷前资质审查不仔细、不深入，贷中缺少管理，贷后监督不到位等等，都与绩效管理制度的不健全有着千丝万缕的关系。再者，当前商业银行之间竞争十分激烈，随着“互联网+”的不断推广和延伸，新的金融产品也如雨后春笋般层出不穷，新业务也不断得到拓展，但是伴随着的就是新的管理风险和经营风险，由于制度的滞后性和延迟性，并没有针对这些新风险的绩效管理等相应制度，制度的落后也是目前商业银行存在的问题之一。最后，我国商业银行的惩处机制和考核机制等都不健全，目前多数银行只把业务发展方面的指标作为考核的重点，忽视了对风险管理的考核，导致基层人员缺乏动力和积极性去超额完成相应的绩效。
（四）绩效管理流于表面
虽然目前我国商业银行都建立了绩效管理制度，但是绩效管理真正贯彻执行下来的还很少，很多商业银行只是做做样子，绩效管理仅仅是流于表面。绩效管理想要真正发挥效力，需要将绩效考核渗透到企业每一位员工的日常工作中，每一位员工的每一个工作环节。
三、商业银行绩效管理方案的优化设计
（一）商业银行绩效管理方案优化设计原则
目前我国商业银行的绩效管理存在的问题还很多，需要完善和改进的地方也很多，不完善和不健全的绩效管理体制对商业银行的长远发展肯定是不利的；相反，先进的优秀的绩效管理制度将会十分有利于健全银行的激励与约束机制，有利于提高员工的工作积极性和动力，有利于提高商业银行的整体竞争力，有利于提高商业银行的盈利性水平。鉴于此，商业银行的绩效管理制度在今后将会发挥越来越重要的作用，地位也将大幅度提高。因此，在制定一个完善的商业银行绩效管理方案的时候必然会遵循一些原则：公平公正原则、反馈性原则、及时性原则、区别对待原则、前瞻性原则。
1.公平公正原则
绩效管理制度的制定就是为了以此来考核商业银行员工的工作成果，因此在考核的过程中，需要遵循公平公正的原则，对待员工一视同仁，不偏不倚。
2.反馈性原则
绩效管理的目的就是为了能够让员工从自己的工作成果中找出自己存在的问题，以便在今后多加注意；同时，反馈性原则还能让员工与以往的工作成果进行对比，让员工看到自己的进步，才更加有干劲和冲劲，动力十足。
3.及时性原则
绩效考核需要注意时间的限制，考核是一个固定的时间段，一个时间段结束了立马进行考核，不要拖延，时间越久考核效果越不好，及时考，及时发现问题，及时改正。
4.区别对待原则
在绩效考核的过程中，肯定存在着一些特殊情况，鉴于此，绩效考核需要注意区分一般和特殊情况，不同情况不同对待。
5.前瞻性原则
绩效管理制度的制定一定要具备前瞻性和发展性原则，不能只是考虑当下，而对未来完全忽视，时代瞬息万变，制度也需与时俱进，因此在制定绩效管理制度时一定要立于当下，展望未来。
要想制定出一个完善的绩效管理制度，只具备上面的五项原则还远远不够，还需要遵循更多的原则，只是可以以上面五项原则为主，辅以其他原则，诸如客观考核原则、细分化原则、开放沟通原则以及界限清楚原则等等，在制定绩效管理计划时予以执行和坚持。
（二）商业银行绩效管理方案优化设计内容
商业银行绩效管理方案优化设计内容主要包括：①设置一套科学合理的绩效考核指标体系；②完善绩效考核的管理环节。
1.设置一套科学合理的绩效考核指标体系
目前我国商业银行主要的绩效考核指标是定量指标，很多东西都用数据来说话，但是仅仅只有定量指标显得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因为有些事项是不能定量化的，而有些事项是只能部分定量化，因此很有必要针对商业银行自身设置一套科学合理的绩效考核指标体系，定量和定性两者兼而有之，以定量为主，定性为辅，合理搭配和考核，这样的考核体系才更加的公平公正。
2.完善绩效考核的管理环节
绩效管理是一个由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四个环节构成的一个完整循环，四者之间相互作用、相互联系，缺少哪一个环节都不能实现绩效管理价值的最大化。我们应该改善当前很多商业银行只注重绩效考核评价这一环节，而对其他三个环节的重视程度不够，造成商业银行的绩效管理效果欠佳。绩效计划的制定应当在向公司的一些具有代表性的员工和管理者了解情况之后，人力资源部门有针对性地制定出来，符合商业银行自身特色；绩效辅导沟通其实是这四个环节里面最容易被忽视的，因为平常员工都各自忙自己的事，完成自己岗位上的工作，商业银行很少对员工、管理层进行绩效的辅导和沟通，一方面是没有时间，另外一方面是绩效辅导沟通带来的效益是潜在的、间接的，并不明显，因此，这个环节在大多数商业银行基本都没有真正存在过，有的也只是单纯的走过场，并没有认真对待；绩效结果的应用主要就是帮助员工根据自己的绩效结果找出自己存在的问题，在今后能够对症下药，这一环节目前执行的还算不错。简言之，针对目前商业银行的现状，四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。
四、结语
综上所述，绩效管理作为商业银行一项重要的管理方式上，是各个阶层的管理者和每位员工的职责，不单单是商业银行人力资源管理部门的事，它与每位员工都息息相关。管理者很有必要依据绩效管理的方式方法与考核下属，同时员工也有义务以此作为评估自己工作成果的方法。绩效管理对于员工、企业的意义都十分重大。一方面，为员工提供了一个促进自己不断提高业绩的标准；另一方面，也有利于商业银行的长期可持续发展。总之，绩效管理现如今还处于一个不完善的阶段，相信伴随商业银行的不断改进，商业银行的绩效管理系统会逐步走向完善和成熟。
参考文献：
[1]陈敏.我国商业银行绩效评价浅析[D].安徽大学，2014
[2]乔娉.我国商业银行绩效考核体系的研究[D].中央民族大学，2013
[3]田文杰.我国上市商业银行绩效评价研究[D].海南大学，2013
职能人员绩效考核方案范文第5篇
绩效管理只是人力资源部门的事
T公司下属有八家分公司，每家公司有员工150-200人，这八家分公司业务基本一致，只是品牌有所不同。T公司发展了十多年，总经理想推行绩效管理，希望寻找一套适合公司的绩效管理方法在八家分公司应用，总体目标是提升八家公司业绩，发现公司优秀人才，奖优罚劣。咨询公司进行了为期三个月的现场咨询。
实际推行绩效管理体系过程中，公司出现了两种情况：一些分公司的管理人员十分支持绩效管理，部分总经理经常与咨询公司探讨分公司人员的考核与激励办法；另外一些分公司，要么总经理不重视，要么部门经理工作忙，需要探讨的问题和设定的标准迟迟得不到确认，最终，在集团公司的压力下勉强确认了结果。推进过程中，那些不重视的公司，完全把绩效管理当做一项任务，填完表就全交给人力资源部门，结果出来后，没有达到理想的效果，就把责任直接推给咨询公司，并以公司不适合绩效管理为由拒绝推进。
最终，只有两家管理人员配合度和提升意愿较强的分公司绩效管理推进的较为顺利，而那些认为绩效管理只是人力资源部门的事，日常管理中不重视的分公司，在管理流程、指标设定、绩效沟通与辅导各个环节都存在较大问题，这种不重视，造成了最终的失败。
实践当中有很多这样的情况，公司领导层提出了绩效管理目标，让人力资源部门去做，甚至有些公司直接找咨询公司去做。人力资源部门和咨询公司确实也花了很大的力气，访谈、调研、试点推广各种方式用了一遍，但各部门领导甚至核心管理班子中的一些领导对绩效管理认识不够，总是认为这些工作就是人力资源部门或咨询公司的事，甚至认为填表格评价下属会影响工作关系进而会影响业务，所以，要么应付，要么抵触。
产生上述结果的原因有三：一是在企业规模不是很大的情况下，业务部门人员往往比职能人员更受重视，业务人员不重视绩效管理；二是公司和部门管理人员对自己的职责认识不到位，他们认为每天研究这些方案和表格，日常工作就没有精力开展了，而其实，作为管理人员，个人绩效的产出已经不是工作的核心，通过计划、辅导、考核、激励等方式提升团队绩效才是管理人员的工作重点，亲力亲为的工作方式暴露了管理人员能力的缺失；三是多数企业内部人员习惯了简单粗放的管理方式，对于数据、表格的统计与填写会比较厌烦，应付和抵制是经常出现的现象。
如何解决这个问题？首先，我们要明白，思想是行动的先决条件，只有思想意识提升了，才有可能实现工作方式的转变和能力的提升。这就需要公司核心领导大力推进，强化内部执行力，对于拒不执行的人员和部门要严肃处理，真正做到不换思想就换人。同时，相应的培训、辅导、工具文件配套体系也要同步跟进。
只关注考核，忽视计划、辅导等环节
M公司是一家典型的民营企业，创业初期，老板不是以当前业务为基础，企业发展多年后，公司通过整合资源和专利买断确定了M公司的核心业务内容。经过三年左右的运作，M公司成为集团最核心的盈利模块。作为制药企业，质量保证和安全生产是企业最关注的问题，稳定发展是集团公司的要求。在这种思路下，M公司的管理团队和员工队伍都十分稳定，变革成了企业最头痛的话题。在集团公司的要求下，M公司做了绩效管理咨询。
但该公司从来没有绩效辅导的习惯，领导只要结果，结果达不成各部门就互相推卸责任，公司领导无法判定问题，就改变了绩效管理流程，改用每月全员360度测评，搞得人员非常疲惫。公司领导们期望的矛盾转移达成了，领导可以不用直接判定，而是用大家评价的结果。但真正的问题并没有解决，工作该怎么做，责任如何划定等问题被360度测评全面掩盖了。
绩效管理和绩效考核有什么区别？这个问题看似简单，但多数民营企业的管理人员认为绩效考核就是绩效管理，工作重心是考核，无视计划、辅导等环节。诚然，考核在绩效管理中具有重要作用，但光重视考核是无法做好绩效管理的。原因如下：
首先，绩效计划是绩效考核的依据，是部门和组织目标实现的基础。对一个组织来说，经营目标计划与绩效计划是息息相关的，由于考核的导向性非常直接，想要完成组织的经营计划，就要在绩效计划中把工作目标一一落实到每个岗位上，落实到每个人的工作计划中。有了目标和计划，对员工的考核才能做到合理评价和奖优罚劣，可以说，绩效计划是绩效管理中最为重要的一个环节。计划定的合理与否与指标选择、权重设置、评价细则等因素直接相关，从这个角度看，绩效计划要根据组织和部门的工作目标设定，但又要管理人员随时关注并根据实际情况合理调整。特别是一些绩效管理基础较差的公司，总希望利用外部模型或者咨询公司的方案一劳永逸地实施绩效管理体系，这反映了对绩效计划的不重视，同时也注定了这些企业的绩效管理会出现很多问题。
其次，绩效辅导与沟通是管理人员的重要职责也是帮助员工成长的重要手段。绩效管理强调的是管理者和员工的互动，绩效辅导的作用正是管理人员帮助员工理解绩效计划并在工作中给予指导、支持、监督、鼓励、纠正的一个过程。无论是员工需要管理人员帮助与指导，还是管理人员对现有工作进度和效果不满，再或者是由于各种因素造成的绩效计划的调整，都需要绩效辅导才能完成。因而，绩效辅导是组织完成目标的一个重要过程，也是员工能力成长的重要手段。一些公司往往领导安排了工作就不管了，然后向员工要结果。而当领导本身就不确定结果如何达成，或者任务安排在不熟悉内部流程和没有办法有效协调资源的新员工身上时，对公司和员工来说，结果都只能很悲剧。
过于追求量化指标，缺乏过程考核
S公司主营业务是汽车销售，公司发展多年，积累了一套与主机厂相匹配的管理模式。但主机厂的要求不能等同于公司老板的要求，所以该公司就通过咨询公司帮助研究更适合企业特点的绩效管理模式。
方案研究过程中，客户总经理表示要关注结果性指标，这对于公司级管理人员特别是分公司总经理肯定没问题，但目标向下分解，在设定员工考核指标的时候，各级管理人员充分领会领导精神，纷纷本着无法量化的指标不考核的精神，把各层级的考核指标都集中在一些数字化指标上。看上去，考核内容精简了，上下一致了，但实际上，各层级该关注的事情和该行使的管理职能的控制工作都没在考核内容中体现，结果自然是绩效考核无法解决现有问题。
定量考核在绩效考核中有非常重要的作用，要保证绩效考核的公平合理就一定要有量化的指标。对此，很多企业的管理人员深有感触，甚至不少老板直接要求企业在做绩效考核的时候全部量化指标，无法量化的工作就不考核。但这种方式缺陷非常明显：首先，不是所有指标的考核结果都能计算，而这些指标很多是重要指标，也是管理人员的控制点；其次，绩效考核不是绩效统计，是需要考核者根据客观情况以及被考核者的实际付出给出公正评价的，单纯靠数字评价并不准确；最后，定量考核需要制定科学合理的考核细则及准确的目标值，如果不能做到这些，只要求工作数量就会影响工作完成的质量。
应该说，没有任何人比直线经理更清楚下级的工作表现了。一切靠数字说话其实是一种变相的偷懒行为，这种方式减轻了管理者的责任。比如，劳动密集型企业的办公室或行政部门会有员工满意度指标，但这种指标往往只能流于形式。一来这种满意度向来不高，上下浮动几个百分点很难说明问题；二来作为被考核部门也会千方百计想办法让满意度指标上去，这就失去了考核的意义。如果换成“问题整改情况”就会好很多。虽然不是定量指标，但对员工提出的每一条建议和整改项是否真正落实了都可以看出办公室和行政部门的工作情况，比如食堂伙食标准无法提升，但对员工提出的卫生问题及时整改，诸如此类的指标很多。再如培训完成率，如果与收入挂钩，相信各个部门都会把这个指标达成，但如果考虑到公司实际情况，如培训内容、人员能力以及会不会影响工作等因素，这个指标就会变得很鸡肋。
案例四 忽视绩效考核的导向作用
L公司是一家综合性会所，经营餐饮、洗浴、客房、休闲、等项目。虽然是所在城市最着名的休闲会所，但L公司两年多的发展历程并不一帆风顺，由于前期设定了较高的消费标准，普通大众无法承受，所以经营业绩压力很大。职业经理人为了完成投资人的业绩要求，对公司内部设定了以提高销售收入为目的的推销式激励政策。结果导致，L公司的销售收入达到了投资人要求的短期业绩指标，但推销政策逐渐导致过渡推销，下错单、下黑单的情况时有发生，公司的口碑逐渐下降。这充分证明了绩效考核强大的导向作用，考核什么，员工就关注什么。
公司发现问题后，请来了咨询公司，和同行业优秀企业进行对比，探讨公司的经营重点和发展方向，确定了以提升服务质量代替推销式激励的管理模式。但习惯了推销拿提成的员工不愿意改变，习惯了只抓销售就OK的管理层不愿意去一点一滴地提高服务水平。结果，L公司为了完成销售任务，服务质量只能逐渐提高，激励方式还是保留了较大比例的提成，而与服务质量挂钩的考核与要求没有得到重视，绩效导向没有与战略目标达成一致，寄希望于逐步改变和能人管理的L公司，其绩效管理最终也只能是失败。
我们经常说薪酬绩效不分家。但什么样的员工和管理人员才应该受到激励和表扬，这就不仅仅是单纯看数字说话的问题。因为很多时候你无法判断哪些人更优秀，比如说两个产品部门的经理，一个负责成熟区域，一个负责新进市场，这时业绩结果就很难准确评价这两个部门经理的实际工作表现。同一个区域的两个部门，一个做成熟业务，一个是新成立的部门，用销售收入评价其工作显然不合适。这就要说到绩效管理的战略导向作用。公司现阶段最应该解决什么，什么最让管理层发愁，解决这些问题的工作就应该受到激励。战略导向和短期工作要求如何平衡，这要看管理者对公司发展的把握，以及各自的管理艺术。
职能人员绩效考核方案范文第6篇
关键词：企业绩效考核；目标管理；研发人员
一个企业建立公平有效的绩效考核体系，是一个企业良好的发展基础，是内部人员团结和谐和积极工作的保证。对于研发人员是关系企业创造创新的重心工作，而对于研发创新工作，有时一点灵感很快就研发出来了，而有时花费大量的时间却一无所获，所以如何对研发人员进行考核，是一大难点，不能用普通员工规规矩矩的考核方法来进行。那用什么方法完成考核，考核的内容与权重如何分配？这都需要企业建立好的绩效考核体系，才能不让研发人员感到寒心，从而导致人才流失。事实上，考核方法和体系是没有优劣之分，各个企业有自己不同的特点，自然各种考核方法和体系也会不尽相同，重要的是要结合企业的实际情况，制定好适合的考核体系。
1 S公司简述和绩效考核现状分析
S公司作为一家生物医药的公司，成立到现在一直注重生物制药技术研发，重视人力资源整合和管理的小型医药公司。现有员工大概在100人左右，其中有60人作橹埔际跹蟹⑷嗽保在21世纪的现代，人们生活水平提高，相应的人们对自己的健康也关注的更多，医药行业大行其道，对各大小疾病都研发出了相应的药物治理。
S生物制药公司经过十年的艰难发展，拥有了自己的固定客源，这些年也研发出了拥有自主制药技术的知识产权，整体上迎着社会医疗改革这股风下，公司正换发强劲的生命力，然而S公司却未能蓬勃发展起来，原因在于公司常常流失生物制药研发技术人才。
对此公司总以为这是这个行业人才高流动性的因素，后来经过内部问卷调查显示，绩效考核是一个很大的原因。原来公司的绩效考核是一个统一的标准，将普通制药员工和研发制药技术人员放在一起考核，都是以项目管理体系为考核方法，这是对研发人员工作情况特点没有理解好，还在把研发技术的工作当着死板的，认为和普工一样，只是一定时间的工作量，这样就限定了研发人员的自主性，没有给研发人员自我表现的机会，也就没有很好激发出制药技术研发人员的工作热情，让制药研发人员对公司的认同敢降低，从而导致技术人员辞职。一个企业常流失技术人才，公司团队就缺乏稳定性，以致让一些技术不能很好连贯上，严重的限定了公司进一步发展。
2 绩效考核概述
要想研究出好的绩效考核体系和方法，那就要知道什么绩效考核。绩效考核其实际就是指企业公司对员工的工作目标或能力的评判标准。企业要想好的发展，就必然要采取科学的考核方法，评论员工完成工作任务的情况，并且将评判的规则制度结果反馈给员工，以便让员工及时知道自己的工作状态，激励员工的工作热情。
绩效考核在企业是一项非常复杂的系统工程，它主要包含了对员工的工作业绩、工作能力、工作态度的考核。当然对于不同部门和不同职能的员工，其绩效考核针对的权重也不同，这也就是S生物制药公司将研发技术人员和普通员工同一考核标准的不合理原因，造成人才流失。公司企业应对于各部门应根据其职能的主要工作内容来确定其考核的权重指数。
工作业绩分为目标绩效和管理绩效。目标绩效就是具体职务的工作内容在一定时期内完成相应的工作任务目标，这是对员工本职工作量完成情况的体现，主要考核其工作效率。管理绩效主要是针对各部门的管理人员，比如组长、主管等，主要是考核其对部门或下属员工的工作安排情况是否合理，管理是否到位。
工作能力分为技术知识与沟通交流。技术知识就是具有专业技能的知识型人才，主要考核的是技术知识运用能力。沟通交流就是良好的接收沟通能力，主要考核的是对于同事的友好交流能力。
工作态度就看员工对本职工作的态度，其考核重点主要是看工作是否主动、是否有责任感、是否遵守纪律、上班是否按时等方面。
3 绩效考核的常用方法论
绩考核经过企业公司挖掘发展，到如今方法有很多，分类的方式也是多种多样，常用的比如平衡计分卡法（BSC）、关键业绩指标法（KPI）、360度评价法（360°Survey）、个人目标承诺（PBC）、目标管理法（MBO）等五种绩效考核方法。对此企业选择最合适的绩效考核方法才是最重要的。
平衡计分卡法是由20世纪末，是由哈佛商学院的RobertS.Kaplan教授和管理会计学家DavidP.Norton提出来的一套综合平衡财务指标和非财务指标的考核体系。它的意义在于改变了企业只将财务收入指标作为单一考核指标的思维方法，而是在财务收入指标之上加上了客户和内部流程以及成长等指标，弥补了企业财务指标的不足。平衡计分卡法考核的主要是财务状况、管理情况以及学习进步能力等，确保企业是在健康成长。例如S生物制药公司技术研发本来就有周期长、投入高等特点，这样公司管理人员就更应该掌握运营情况和财务指标，就可得出新产品的开发率和研发经费的投入比重是否合理，从而间接得知研发人员的绩效成果。
关键绩效指标（KPI）是从平衡积分卡体系中分出，KPI是通过对公司的远期目标和计划进行解读，然后层层拆解出关键任务，并将这任务指标化，最后应用到具体部门或者单个员工身上，从而考核出个体指标的完成情况。关键绩效指标主要考核的是公司的工作效率。以S公司为例，在研发制药技术的过程中会消费大量时间，需要认真对各种药物层层分析，公司就可以将这细致的工作拆解出来分配给个人，来考核研发人员的工作能力。
360度评价法（360°Survey）是对员工不同角度的分析法，因为同一个部门也是具有多面性，研发人员也是分不同方向研究，软件开发也各人负责一段，所以要对被考核者针对不同工作内容，进行多维的评价，可以自我评价，同事评价，主管评价等，可以确保其往哪方面发展，让公司可以选择好方向的培养，发挥出长处，增加工作效率，增加研发人员对自身的认识和对公司认同感。
个人目标承诺（PBC）的绩效考核是通过公司人员自己设定清晰的个人工作任务目标，由单个员工自己做出的具体方法，企业只要对工作任务的结果进行评价，从而对完成对员工的绩效考核。个人目标承诺其实是一种承包制，它主要考核的是单个员工对公司的贡献度。
目标管理（MBO）是美国管理学家彼得・德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中提出来的，他认为企业的目的和任务必须转化为目标，其核心思想便是“目标管理和自我控制”。 目标管理和个人目标承诺是类似的，不同的就是目标管理是上级开会协商，将大战略目标的任务分解，下达给下级的指令工作内容，并且上级定期检查完成目标的进展情况的一种管理方式，因个人任务完成度而产生的奖励或处罚。目标管理法主要考核的是员工作的积极性和工作的成果 。由此可看出目标管理法和个人目标承诺是可以很好的结合的，对于S公司这种小型企业是一种非常好的选择，操作起来也非常简单，又能调集研发人员的积极和责任心，也可以很好的检查单个研发人员的绩效。
4 结论
总之企业绩效考核方式多种多样，在企业实际运用中，要根据企业自己的内部因素，来决定考核方法。考核方法并不一定要是单一的，在企业不断发展壮大，分化不同职能部门，可以在不同的发展阶段选择适合的一种或多种方法组合应用。
参考文献：
[1]张翠林，白思俊，郭鹏，“信息化软件开发项目经理绩效考评研究”，《中国制造业信息化》，2016年5月第35期
[2]赵国军，《绩效管理方案设计与实施》，化学工业出版社，2010年
职能人员绩效考核方案范文第7篇
1、薪酬结构不统一。由于C集团是由原来的大型化工企业和煤炭企业按照资产重组整合而成的新公司，其化工企业仍然执行原来的“岗位+技能+效益”工资制度，煤炭企业执行的是“岗位（职务）+计时（计件）+效益”工资制度，贸易企业执行的是“基本工资+提成+奖励”工资制度，机关人员执行的是“职务级别+绩效+其他激励”等工资制度，集团在对所属各单位的薪酬进行管控时，虽可以管控到总额，但无法做到事中监控和深入剖析。
2、薪资项目不规范。经调研汇集，C集团下属各单位现使用的薪资项目多达396个，原因是大多数煤矿企业均成立于建国初期，仍习惯于计划经济时代的工资发放项目，尤为突出的是津贴补贴类项目繁多，比如知识分子补贴、肉食补贴、书报洗理费等；同时，同一个薪资内容在各个单位的称呼各异，薪资项目名称参差不齐，比如同是“年功工资”的称呼就各不相同，有称呼“年资工资”、“工龄工资”、“工龄补贴”、“年资津贴”等。
3、对所属企业的绩效考核办法没有分类设计。省国资委对省属企业出台了国有企业管理者薪酬管理办法，C集团依照此规定，也对所属各二级单位统一制定了一套针对所有企业管理者的薪酬管理和考核办法，以充分调动所属企业管理者的积极性和创造性，不断提高企业经济效益，真正做到职责明确，考核有据，激励充分，约束严明。其中：基本年薪=集团在岗职工平均工资×M×R，M为基本年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定；R值为基本年薪等次系数，由集团根据各所属单位考核年度的经营总资产规模综合确定。绩效年薪=基本年薪×N×绩效考核得分/100，N为绩效年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定。由于C集团所属各二级单位的行业跨度较大，企业之间规模档次差距较大，管理水平参差不齐，设计绩效考核办法时没有进行区别分类，用“一刀切”的方式进行考核，导致考核结果与企业实际状况不符，存在较大分歧。
4、对所属企业的绩效考核指标不科学。企业管理者薪酬水平既要与经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效挂钩，其绩效考核得分以集团与所属二级单位当年签订的绩效合同为依据，其中一级考核指标和权重为：利润总额（15%）；净资产收益率（15%）；销售收入（15%）；工业增加值（10%）；资产负债率（10%）；销售回款率（5%）；重大项目建设管理（5%）；安全责任目标（10%）；节能减排（5%）；制度执行（5%）；稳定工作（5%）。由于没有进行分类设计，用“一刀切”的方式进行考核，往往是规模较小单位的绩效考核得分偏低，而规模相对较大的企业，即便经济效益一般，考核也能得高分；相反，部分规模相对较小的企业利润指标很高，企业成长性也较好，而绩效考核得分却很低，考核结果不客观。
5、对企业管理者的特殊激励政策不配套。企业管理者在完成当期工作目标后，若出现当期或任期经营业绩完成较好，资本运营工作成绩特别突出，转方式调结构或产品升级方面成效显著，节能减排工作切实有效等情况时，还应该配套出台相应的激励政策，以进一步促进企业管理者勇担重任，管理创新，为企业的中长期作出可持续发展的突出贡献。由于上级对省属企业管理者的中长期激励政策存在很多壁垒和可操作性，因而所提出的管理层持股、增值奖股、期股（权）或分红权激励等政策，在国有企业内往往无法落实。
6、监督执行不到位。由于C集团企业规模较大，下属分子公司众多，集团公司的定位为战略管控型，所以集团对所属单位的日常薪酬管控主要以工资总额数为管控方式。集团所能及时掌握的薪酬信息除了工资总额数，人均工资水平增长或下降幅度等外，便无法进行数据深层分析和数据挖掘，比如无法对引起工资总额变动的原因，人均工资水平变动的合理性，薪资水平区间分布趋势，分配是否科学，人员流动是否正常等进行有效监督。
二、薪酬制度体系优化的原则
1、化繁为简，规范统一。对现有的薪酬结构进行认真梳理，将不合理的薪酬结构分门别类进行规范，对不规范的薪资项目清理统一。
2、科学分类，一企一策。按主营业务或资产占比摸清所属单位的行业分类，针对不同性质的行业制定不同的绩效考核分配方案。
3、实行激励与约束、奖励与奉献相统一。按责任、风险、利益相一致，企业管理者薪酬水平既要同经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效贡献挂钩。
4、完善配套激励。按绩效考核激励与其他激励相结合、短期激励与中长期激励相结合的原则，探索实施中长期激励机制，促进企业持续健康发展。
5、制定科学合理的收入分配政策。企业管理者薪酬增长与职工工资增长相协调，与社会及市场调节相适应，促进形成合理的收入分配关系。
三、薪酬制度体系优化重点
第一，通过调研，将C集团范围内的人员进行科学分类，共分成六类，即高层管理人员、职能部门管理人员、技术技能人员、设计开发人员、销售人员、后勤服务人员。第二，高层管理人员采用年薪制，其绩效薪酬与企业经营业绩挂钩考核；中层管理人员采用准年薪制，与高层管理人员年薪按系数直接挂钩考核；职能部门管理人员采用结构工资制；技术技能人员采用计件工资制；设计开发人员采用职能工资制；销售人员采用佣金制；后勤服务人员采用固定工资制。第三，将集团的薪酬结构进行统一。薪酬结构统一规范为三大类别，即基本薪酬、绩效薪酬、其他奖励及激励。编制全集团的规范薪资目录使用手册，对薪资项目进行统一编号和注解，并明确各薪资项目的归类和隶属层级关系，集团可实现分类分层统计汇总分析。第四，按照“一企一策，分门别类，什么重要，权重体现”的绩效考核制定原则，分别制定出各单位的绩效考核办法，将C集团所属各二级单位分别划分为：化工原料生产单位、煤炭采掘单位、深加工制造单位、冶金制造单位、火力发电单位、机械装备制造单位、科研设计单位、建筑施工单位、辅助生产单位、物流运输单位、贸易单位、后勤服务单位。第五，各单位的考核指标和考核重点均不一样，通用的基本考核指标有：营业收入、利润总额、净资产增长率、现金综合指数等，但通用指标在各单位绩效考核指标中所占权重均不一样。个性指标按各单位的类别划分，单独制定，比如生产单位侧重于考核生产成本、产品合格率；贸易单位侧重于货款回收率，资金周转率；辅助生产单位侧重于及时响应，以及解决处理故障的时效性；科研单位侧重于专利申请，新产品开发，项目成果转化等，并在考核指标中增加对标考核项，与国内同类型企业排名前五的企业进行对比考核，体现向行业优秀企业靠齐，拉近差距。修订后的生产科研所绩效考核表样式如表1所示。第六，对年度或任期内经营业绩特别突出、对企业或社会作出特殊贡献的企业管理者在发放基本年薪和绩效年薪外给予一次性特别奖励和激励。企业资本运营工作成绩特别突出的；或获得国家专利、国家或省部级科技进步、科技发明奖等奖励；或任期考核结果为A级且在该任期中年度考核获得三个A级或两个A级和一个B级的，集团将给予一次性特别奖励。对延伸产业链，引进先进技术或高级人才促进转型升级的企业，集团将给予分红权收益奖励。第七，C集团对所属单位的薪资管控不再局限于总额管控，而应向运营管控延伸，利用集团现已实施的人力资源管理系统（e_HR）手段，将薪资数据时时进行监控，实现渗透式查询，并分析出薪资数据的波动原因，分配是否合理，是否围绕集团指标在执行考核等，同时将该项工作纳入到所属单位管理者的绩效考核指标中，严格执行考核。
职能人员绩效考核方案范文第8篇
李晓芸进入满江红集团公司已经整整三十年了。三十年来，她目睹着这个成立于上世纪50年代的公司一步一步发展壮大，从配额年代到自主经营，业务从粮食作物的零售批发发展到大宗农产品、农业投入品的经营（例如大豆、化肥等），国内市场占有率从30%发展到80%，员工也从几百人到现在的近2000名。公司效益规模属国内同类企业中的佼佼者。而李晓芸也从当初那个敢于仗义执言、让人又爱又恨的“小辣椒”成长为集团公司组织人事部部长。
如今，快到退休年龄的她按理说没有什么遗憾，但事情并非如此。李晓芸一直被一个难题所困扰。她看了看手里的年度考核汇总文件，不自觉地叹了一口气。
“李总，早上好！这么早就来了？”信息部员工民路过，微笑着跟李晓芸打招呼。
“早上好！”李晓芸对民点了点头。公司这多年来在绩效考核方面的多次改革，李晓芸历历在目。民是老员工了，他还记得吗？他对这些制度有什么想法？ 李晓芸不禁陷入了沉思。
无考核评价时代
20世纪90年代末期，经过了国家配额经营年代，满江红向自主经营、自负盈亏的经济实体转变。在与各地方二级公司脱钩后，公司共有员工500名。员工的思维模式、工作态度还没有与经营模式的转变相对接。
办公室里，民还在忙忙叨叨，一抬眼，就瞥见同事李长江往外撤。李长江一边撤，一边跟民打招呼：“还没忙完呢？我先走一步了。今天老婆出差，我要去接孩子。”
“去吧去吧。对了，明天行政部要的材料和报表都整理出来了吗？”民提醒道。
“哎哟，还有这事呀，我给忘了。”这几天，李长江净顾着给领导联系置办年货的事，把这事给忘到脑后了。“算了吧，反正今天也弄不出来了，行政部有没有这些材料都要汇报，不搭理他们了！”李长江不管不顾，拿起包继续往外走。
“这不太好吧，”民犹豫了一下，“呃……要不这样，你和孩子班主任联系一下，看看孩子能不能在学校先写一会儿作业，毕竟现在刚到三点，咱们一起加把劲，下班前也就把材料和报表给整理出来了，我也下班去接孩子，你看怎么样？”民还是想拉李长江一起完成“作业”。
“都拿一样钱，我加班给他们整理东西？到头来功劳是他们的，谁知道咱们干什么了！我奖金又不会多！拼什么命啊！再说了，你家孩子学习好，闭着眼睛都能考一百；我家孩子笨，就得我回家看着他写作业。” 说话的工夫，李长江人已经在门外了。在楼梯的拐角处，迎面碰上领导。
“领导，我正四处找您呢。您不是说实在想不到过年回老家带点什么嘛，刚好我有个朋友在做年货，他那东西挺齐全的，就是货源有点紧，刚刚说到了一批不错的给我留着，让我快点过去拿一下，今晚我就给您送到家里去。”李长江的嘴像是抹了蜜。
年后不久，李长江借调到另外一个部门，当上了科长。这是民万万没有想到的。
一些闲言碎语传到了总经理肖明亮的耳中。
“听说下面的人对我提拔李长江的事情有意见？”肖明亮特地找了个午饭的点，“不经意”地在李晓芸旁边坐下，他想听听真实的声音。
李晓芸开始还有所顾忌，不过看到肖明亮一脸诚恳的样子，也就实话实说了。“可能也就是因为李长江平时群众基础一般。有些同事说他平时什么都不干，眼睛朝上看，天天围着领导转。其实这些都是闲言碎语。我倒是觉得咱们现在，干多干少一个样，干好干坏一个样，员工的积极性调动不起来，确实是个问题。”
肖明亮承认李晓芸讲的有些道理。满江红的工资比别人高，各种福利待遇不差，但员工却不像一些新兴企业里的员工那么卖力工作。自己提拔的干部，也没法让人口服心服。“咱们公司的风气确实有些不对了，应该出个制度，既能作为我们管理的依据，也让下面的人鼓鼓心气，调动一下积极性。”
主观印象评价时代
进入21世纪后，公司的经营模式基本被员工所接受，进入相对平缓发展阶段，随着业务量的增加，员工近千人，为了提高管理水平、调动员工积极性，满江红开始有了年终考核。
民偷瞄了隔壁透明玻璃屋内老板和后排的同事李大海一眼，故意拖长了声音：“累死了！终于搞定了！”当然，这是民新学的伎俩，他只是虚晃了一枪。真实情况是，距离报告完成还差的远呢。
“加了这么长时间的班，今儿个您可算能早点回去吃饭了，我这有点零食，您先垫垫肚子。”李大海拉开抽屉，从最下层拿出一块巧克力饼干。
民接过饼干就往嘴里塞，顺便问李大海：“哎，你那部分完成得怎样了？”
“还能怎么样！反正明天就要交。我们做的可都是些后台工作，谁能看出来啊。咱们打分手都松点，不就得了！领导看到我们天天加班，好意思给咱们低分？嘘……”李大海眼珠子骨碌一转，民即刻明白是怎么一回事了。两人飞快地对了下眼，在办公桌前正襟危坐。
民帮李大海分着做了剩下的部分。外面的天色渐渐暗下来。两人相继收拾书包。部门领导办公室的灯还亮着。
“你都该忘了女朋友长什么样了吧？早点回去陪陪人家，哎，加了这么多天班，真是铁人也受不了啊。” 在离开办公室的前一秒钟，民也不忘多“关照”李大海几句。当然，说什么并不重要，重要的是，这些话语能够“顺便”飘进部门领导的耳朵，能够让领导听到。
偌大一个办公楼，就剩下部门领导一人，他拿着笔在一张纸上随意勾画。一边画，一边念念有词。“刘克武，今年几项重点工作应该都是他完成的，功不可没，他的分数不能低；李大海，虽然是新人，但是做事还算机灵，很有潜力，应该想办法把他留住，这分数也不能低！陈一梅，公司的元老，一向兢兢业业的，把公司当成家，即便有时思路有些陈旧，这份‘苦’心不能不告慰，也多给一些吧；李函慧，在公司人缘一般，大家对她的评价一贯不好，分数低一些为妙，别让员工觉得我庇护……”
几天后，年终考核成绩公布了。以67.5分垫底的李函慧忿忿地找到李晓芸，“领导给我最后一名我没意见，但我得知道这分怎么打的，这33.5分扣哪儿了，我还得进步不是？”李晓芸解释劝说了一番，总算安抚了李函慧的情绪。但她明白，问题远没有解决。对考核制度有意见的远不止最后一名李函慧。年终考核制度施行几年来，员工的积极性与之前相比是有了一定的提升。但是没有一个公正、科学的考评标准，领导仅靠感觉打分、同事全凭关系行事，这一制度所能取得的效果终究是非常有限的。“现在，很多外企都在实施目标管理方法，或许，我们也可以尝试一下？”李晓芸喃喃自语。
单纯目标管理时代
2007年，企业转型初获成功，发展势态喜人，员工也增加到近1500人。公司继续夯实基础管理，加强了在规范化、制度化方面的建设，开始实行绩效管理，并把目标管理作为重点推行。
李大海伸了个懒腰，默默地收拾东西。
“小李，有个事儿要麻烦您一下，您帮我看看好吗？”民请求道。
李大海略有不耐烦，心里直嘀咕“什么事儿啊？”而后他匆匆看了一眼民的文件。“这可不是我的工作……不好意思，我也不太了解，我可能帮不上您了，明天您还是问问别人吧。走了，拜拜。”其实民请教的这个事情，李大海以前就做过，客观地说，当时做的还相当不错。
望着李大海远去的背影，民有些生气，坐在那里呼哧呼哧喘着粗气：“不告诉就算了，还说什么风凉话儿，真是‘事不关己，高高挂起’呀！”
“可不是吗？现在咱们这风气……一个部门的都这样，跨部门就更是了。今天上面问我‘为什么原来很少发生的事故现在却频频发生’，他问我，我问谁去？我们是设备部，当然只负责管理、借用计算机、投影仪啥的，至于设备到底出了什么毛病，那是维修部的事。咱只要保证设备不是咱们用坏的就行了，别的哪儿管得了那么多！”设备部的张和平刚好路过，平时和民的关系不错，就接过话茬，有些煽风点火的意味。
“也不知道领导究竟怎么想的？从前没什么考核，可咱们只要发现设备有隐患，就会让维修部及时来修，不会非等它坏了才修。维修部的也时常来串串门，现场检查一下儿。现在可好，考核了一大堆，这个指标，那个标准的。维修部只管修好了没有，人家当然就没有闲工夫来现场检查了。咱们考核的是设备正确使用次数，都只想着‘只要不坏在自个儿手里就行’，谁还来报告什么设备隐患呀，明摆着是给自个儿找事，反正设备坏了，有维修部的人来修。”张和平本想安慰民两句，可是一张嘴，就变成抱怨了。
民环顾了一下左右，“谁说不是呢。你说公司制订了那么多目标做考核指标，想提高咱工作的积极性，是，积极性是提高了，但大家都只想着自己那点事，各自为战，互不往来，这人情可是变得冷漠了。”
“还有那什么‘末位淘汰制’，不管不顾，最后一名就得走人，也不给说法，也没给人家进步的机会。还老说什么以人为本，我看呀，根本就是以工作、以条例为本。”张和平本就爱唠叨两句，这话匣子一打开，就更是收不住了。
这边厢怨气冲天，那边厢人力资源部也一筹莫展。自上一年绩效考核之后，肖明亮为激励员工，提出了要搞末位淘汰制。这种举刀杀人的做法，要是真正实施起来，最后不还得是人力资源部来背负骂名？而且，末位淘汰制似乎让大家有些风声鹤唳草木皆兵，原有的团结互助精神消失殆尽，大家开始遮遮掩掩，不想让同事知道自己工作的进展。大家伙看人的眼神儿都变了，躲闪的、狐疑的、猜测的、幸灾乐祸的、怨恨的……问题还不止于这些，李晓芸不由得加快了脚步，匆匆忙忙就往总经理办公室里赶。
“肖总，眼看又到年底了，大家对年终奖的事儿又在议论纷纷。您也知道，基层员工对职能人员的考核一直意见很大。”李晓芸将手上的报告递给了肖明亮，“这是几个部门经理给我的意见书，您看看，主要的意见就是职能人员的考核太过主观，随便打个分就行，没有一个量化的指标，而业务人员每天提心吊胆自己的业绩数字，同时又要给职能部门报这个数据、那个表格。总之，一句话，业务部门觉得这种考核不公平。在平时也没有人说这事，一到年底聊奖金的时候就能听到些类似的话。这样下去，是不是会影响到员工的工作积极性？”
肖明亮一声不响地听她说完，不时用手指摩挲着下巴。“这事咱商量过几次了，但职能部门的事情太多太杂，很难找到一个能量化的标准。”
“是啊。就拿办公室秘书的工作来说吧，她要负责日常文件的拟订、收发、复印、打印、管理，还有客人的接待、安排用车，车辆管理、调遣等等。我们人力资源部也是这样，整天被内部外部的杂事所折腾，想做点事都要找个安静的会议室去做，我们该怎么考核呢？是按打印了多少份文件呢，还是按接到多少电话，解决多少问题呢？”李晓芸顿了顿，接着说，“采用了目标管理之后，公司的运营状况有了显著的提升，员工们按照自己的目标认真逐项完成工作，不敢有所怠慢、遗漏，但也造成了‘各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜’的现象，员工们只想着完成领导布置的任务，许多本可以抓住的机会和市场不再去争取了，创造力和积极性都大大降低了。”
平衡计分卡与目标结合时代
时光荏苒，转眼4年，公司在新一届领导班子谢爱林的带领下发展的越来越好，员工将近2000人，结合公司快速发展的实际和考核工作的瓶颈，这次提出了平衡计分卡与目标管理相结合的考核方式。
一改从前一堆任务与目标在那压着的阵势，今年不仅将所做的工作作为评价标准，而且将完成工作的时间、质量、方法与途径，包括最终要达到的效果都作为考核依据。这样一来，员工不仅知道自己的工作该怎么做，也知道别的同事的进展情况，一切都摆在明面上。这不能不说是一个巨大的进步。
更重要的是，以前虽然有员工自评与上级领导考核两个维度，可最后实际得分更多地还是被领导给的分数所决定。领导给的分数高，员工最终得分就高。一句话，“领导决定天下”。可如今不是，现在是上级、下级、同级、内部客户四个维度综合考核。当然，考核的权重也有了调整。
“喂，大家看了没有，考核结果出来了啊，咱们也够倒霉的，有个这么狠的上司，咱们部门这次考核成绩没一个是‘优’的。”李大海打开内部网考核结果通知，看着那代表着四个维度的四条曲线，惊愕不已。
“谁说不是呢。你看人家王主任平时就随和，总是笑盈盈的，他们部门的最低成绩也是‘中’。”周围有同事附和着，看得出来，一脸沮丧。
“你们还真计较啊？就是分数低，顶多也是头儿找咱们聊个天嘛，还能怎么样？不过话又说回来，就算你考了个第一名，也就那么一、两个月工资的奖励，够你买半个洗手间了吗？费什么劲啊！”民表现得相当洒脱。
想起综合管理部的小顾，民还真不觉得自己及整个部门冤得慌。小顾的成绩大家有目共睹，可就是这样一个不错的员工，在他们部门给垫底了。谁叫他们部门的人都挺优秀呢。要放在别的部门，她得个“良”肯定没有问题。
“老王，你觉得这360度考评靠谱吗？”有同事狐疑道：“你相信所有参与测评的人都能诚实作答么？只要有人不诚实作答，360度那就等于0度呀。这考核呀，还真像“杀人游戏”，不，甚至比杀人游戏还精彩。杀人于无形嘛。”
民没接话，他想起了十几年前李长江的升迁，又想到了如今小顾的垫底。这么多年过去了，他楞是没有弄明白，公司要用的到底是什么样的人才。
谢爱林拍了拍李晓芸的肩膀：“老李，想什么呢，那么出神？”
“谢总，我可算是等到您了。”李晓芸收回思绪，将考核汇总文件递给了谢爱林，“今年考核工作全部结束，反馈、奖励都已经做完了，就等您签字了。”
两人边说边往总经理办公室走。“你们手够快的啊！” 谢爱林翻看着文件问道，“怎么，中间有什么问题？效果如何？反应如何？”
李晓芸知道总经理的时间紧张，于是开门见山地说：“您工作忙，恕我就直说了，今年考核咱们引入了平衡计分卡的概念，确实增强了各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，后续的反馈总结、结果应用和相应的培训也肯定有助于部门和员工的学习成长，以及核心能力的培养，下面员工对考核的抵触情绪和误解心理明显减少了许多。”
谢爱林点点头，微笑着说道：“这是下面人的反应？”
“这是很多员工的反应。您既然这么问，那我也就说说，我觉得考核里可能存在一些问题。考核打分，咱们现在用的是结合咱们公司实际的360度方法，可是分数出来后，您也看到了，一个部门如果领导手松，所属部门员工都会受益。再有，咱们采用末位淘汰制有几年了，谁也没见走人，有些员工对这个问题已经有些看法了。还有就是咱们的激励机制，也就是您打赏的问题……”李晓芸看总经理的面色有些沉重，沉思了片刻。
“没事，你接着说。”谢爱林示意李晓芸接着说下去。
“好。每年考核结束，您都会对优秀部门、员工发放奖励，无论部门领导还是员工们都很期待，按照咱们原来制定的规则，业务人员就不必说了，根据业务完成情况综合考核结果计提奖金，职能人员更是应该按照考核结果分段发放绩效奖金，比如优秀的拿100%，良好的只有60%，合格的20%，不合格的不发放，可是，实际操作起来，这个分段发放奖金制度一直实行困难，人人拿的都是100%。而且，咱们职能部门的绩效奖金只有一、两个月的工资，即便考核前几名，说实话， 到手的也就那么一万块钱，久而久之，员工就不觉得年底考核有什么好玩的了，考核好了又能怎样呢。您说是不是啊？”
谢爱林拿起考核汇总表，眉头紧锁。“嗯！你说的这些确实是问题……这样吧，我把考核汇总文件再好好看看，你也回去想一想，找个时间咱们再商谈。”
李晓芸勉强挤出一个笑容出去了。谢爱林看着手上的考核文件，陷入了沉思……
点评1
陆强 睿仕管理顾问公司大中华区董事总经理
案例中的这家央企在业绩考核工作中经历了从计划经济到完全市场经济下管理方式的转变，从无考核到印象分，从单纯目标管理到平衡计分卡，从领导打分到360度评价，二十多年业绩考核的探索，为企业的成长提供了管理上的支撑，取得了长足的进步。但是，从组织人事部部长李晓云和总经理谢爱林的话语中，我们可以清楚地认识到，整个公司的业绩考核工作还远未达到理想状态。那么，业绩考核之难，难在哪里呢？难在业绩考核之外。
难在如何将业绩考核与企业的愿景、战略发展目标、年度经营计划结合起来。从而使全体员工理解组织目标，进而主动接受并贯彻执行经营计划。在这家企业的单纯目标管理时代，由于缺乏对组织整体战略目标的了解和有效的绩效管理工具，使得部门与部门间，甚至部门内个人与个人之间各自为战，绩效考核反而起了负面作用，甚至破坏了员工间和部门间的合作。在不断改进后，采用了平衡计分卡，这一状况有所改善。
难在目标的选择和确定。要进行有效的业绩考核，首先要有与战略目标和年度计划相联系的业绩目标，没有目标的考核就只能停留在印象和与主管关系好坏上了，这家企业就经历了这个阶段，本质上来讲就是无目标则无考核或叫假考核。企业经营除了实现诸如营收、毛利、净利润等财务指标外，还有客户、内部管理和发展的指标，可以说纷繁复杂，在选择上就颇费思量，至关重要的指标不会太多，也不能太多，否则就会失去焦点，反而不能有效执行，偏离甚至失去了业绩管理的真正目的。这家企业在单纯目标管理时代甚至出现了“公司制定了那么多目标做考核指标，各做各的，束缚了大家配合协调的积极性”的现象。指标多会产生许多负面影响。我们在制定目标时必须要遵循非常经典的SMART原则：具体 （Specific）、可衡量 （Measurable）、可达成（Attainable）、相关性 （Relevant）、时间节点 （Time-bound）。我们可以在不同企业看到这种普遍的现象，由于领导在和下属制定目标的时候没有很好地掌握这个原则和方法，导致考核困难，甚至产生不公平现象。
难在如何将作为结果导向的业绩考核与作为过程控制的日常跟踪结合起来。在这家公司的业绩考核中，员工就有反映，说“不管不顾，最后一名就得走人，也不给个说法，也没给人家进步的机会。”这里说的就是缺乏日常跟踪机制，领导不知道在完成业绩过程中所遇到的情况，员工所遇到的困难是市场问题，还是态度问题，抑或是能力问题。如果没有市场机会问题，那我们就要调整市场策略和产品策略；如果是能力问题，就要给机会培训提高；如果是态度问题，也要教育指导。做好了这些工作，就不会产生员工的抵触心理和考核不公平的现象。在长期专注于业绩考核的企业也发现了作为结果导向的业绩考核的许多弊端，比如为达成结果不顾过程，不择手段，甚至作假，这些企业已更多地转向过程跟踪而非单纯地依赖以结果导向的业绩考核，但这样的做法要求企业日常管理的基础非常扎实，并且有很好的信息收集与反馈系统。
难在非业务部门工作不易衡量。非业务部门员工的工作很多和财务指标没有关系，所以难以找到易衡量的指标，考核就变得非常困难，以致平均主义横行，有时甚至导致业务部门和非业务部门间的不公平。在这家企业每年的考核与奖励中都会听到这样的意见。要避免这种情况就必须遵循几条原则：1）以支持业务为原则找寻非业务部门的可衡量指标，对于人事部门就可以有这样的目标，比如招聘员工的成功率，内部员工的满意度；2）以日常工作的跟踪和完成质量为主、以最终考核结果为辅的管理制度；3）区分业务人员和非业务人员的工资和奖金比例，业务人员收入以奖励为主，而非业务人员以固定收入为主。
难在业绩考核结果如何与奖金挂钩。如果考核结果难以在薪酬上有差异，或激励力度不够，将很难提高员工对业绩考核的重视程度。就像此案例中民所说“就算你考个公司第一，也就那么一两个月工资的奖励，够你‘买个洗手间’吗？”其实，不能差异化和力度不够的真正原因，还是和业绩考核工作的完善程度有关。若前期工作扎实，那么，考核结果导致的薪酬差异或激励力度就容易接受，反之，则很难。
难在业绩考核好坏取决于业绩考核者的管理能力。制度的好坏固然重要，但管理者的能力远比制度更重要。好的领导者会发现没有制度的缺陷，为企业长远发展去制定并不断完善制度。但一个不得力的管理者即便在一个好的制度下也会执行错误。就像案例中说到的“王主任”和“这么狠的上司”就是典型的放任和严控的管理者，对业绩考核工作都是一种伤害，甚至导致不良的企业文化。
业绩考核对企业的重要性不言而喻，但要做好这项工作，确实需要各级管理者不懈的努力，要以不求完美但求进步的精神来不断完善。
点评2
陈玮 Hay （合益）集团东北亚区总裁
案例主文用生动的笔触，真实地再现了企业在不同发展阶段，运用绩效管理工具所面临的挑战。
持续提高人的绩效和产出，是所有组织和管理者矢志不渝的追求。长期以来，管理的理论家和实践家不断推出新的管理工具，其中最有名的可能就是目标管理和平衡计分卡。人们寄希望于借用这些管理绩效的工具，解决以下组织问题：
组织中每个个体的活动如何与战略联接；
员工的贡献如何能够得到公平公正的认定和认可；
如何能够使员工既达成组织和个人的绩效目标，又提升了个人能力。
因此，我认为，战略性绩效管理最重要的四个方面依次为：战略的联接、体系的执行、能力的提升、文化的塑造。下面分而叙之。
战略的联接
任何绩效管理的体系都应该为战略服务，缺乏战略指挥棒的绩效管理体系可能会让组织在失败的道路上死得更快。案例中提到的平衡计分卡阶段似乎隐约提到了战略的联接，而这恰恰是绩效管理最重要的出发点。
根据我们帮助中国领先企业实施战略的经验，组织的高层一定要对“在哪里打仗、跟谁打仗、什么是必须打赢的仗并且如何才能打赢”等核心问题进行分析辩论，并达成共识。这些共识必须进一步具体化，用行动计划和责任人等具体描述，作为全员绩效目标的输入。这种自上而下的战略澄清、目标分解过程，就是确保战略能够通过落实到人的目标、指标和行动计划彻底锁定，从而确保落实。这样的绩效目标是反映并支持战略的，是步调一致的，而不是某个管理者或员工一时的心血来潮。
案例中似乎大家都很忙，整个中国都在忙。但如果脱离了战略的导向，这些“忙”很可能是无用功，或起到了适得其反的作用。
体系的执行
绩效管理体系的有效执行，也是一个大问题。案例中描述的大部分问题，或让企业头痛的大部分问题可能都是体系的设计和执行的问题。
首先是有没有简单容易操作的流程。太过复杂的流程很难维持。例如，KPI （关键绩效指标）不能太多，不要面面俱到，否则就不能突出重点。
绩效指标的设定要符合SMART原则，要清晰可衡量，同时又具有一定的挑战性。否则就会出现案例中发生的情况，有的打分松有的打分紧；职能部门的绩效指标难以衡量等情况。
用360度反馈来帮助员工提升能力是个不错的选择，但用来评判绩效的高低可能问题多多。
如果绩效的考核体系难以区分好、中、差，就象案例中描述的那样，这个绩效管理体系的设计就一定有问题了。最最需要关注的是，这个系统能否把最好的和最差的绩效表现者区分出来，并且进行区分性的奖励或惩罚。
没有一个绩效管理体系是完美的，重要的是这个组织能否持续地改进这一体系。每年都能回顾一下，存在什么问题，可以通过怎样的方式去解决这些问题，并持之以恒。这种锲而不舍的改进精神可以不断提升这一战略性体系的有效性。
战略性绩效管理体系的有效执行，关键点并不在于体系本身设计得怎样完美无缺，关键点在于这一体系是否得到不折不扣的实施，是否得到持续的回顾和持续的改进。
能力的提升
能力的提升对于有效实施战略性绩效管理体系至关重要。
体系设计得再好，使用体系的人能力不到位，体系也实施不好。这一过程中，也许最重要的能力是各级管理者的绩效管理能力：他们是否具备足够的战略性思维能力，能够引导员工抓住工作的重点，并与员工一起定下恰当的绩效目标和指标；他们是否拥有足够的影响力和沟通能力，能够引导员工挑战自我又保持信心；他们是否具备相当的管理能力，既充分授权，又适当控制，在管理绩效过程中做到收放自如；他们是否具有辅导员工的意愿和能力，帮助员工不断成长，以迎接更大的挑战和承担更大的责任。
显然，各级管理者自身的能力是个大问题。有不少管理者身居要职，其管理的基本功也是非常成问题的。因此，持续大力投资对各级管理者管理能力和领导能力的提升，已经成为各类组织提升组织绩效的重中之重。
文化的塑造
战略性绩效管理真正要实施好，需要恰当的文化和价值观来支撑和匹配；同时，战略性绩效管理体系的实施，也会推动文化建设。有些文化元素对于战略性绩效管理体系的实施至关重要：全局利益高于局部利益的价值观；说到做到的价值观；团队合作帮助他人的价值观；培养人就是发展业务的价值观等等。
这些价值观或文化元素来之不易。需要组织中各级领导者言传身教、以身作则，并通过政策与制度的配合，长期坚持不懈才能获得。
我认为，战略性绩效管理体系是组织中最核心、最关键的管理体系。这一体系的成败关系到组织的生死，值得各类组织的最高领导者下大力气去提升、去优化。
点评3
谢克海 北大方正集团有限公司高级副总裁兼首席人才官
如若拿学校的阶段测验与企业的绩效考核相比，后者面临的困难和复杂程度要高得多。一方面，学校通过阶段测验的方式来判断学生的学习状况，过程相对客观，试题答案几乎具备唯一性，测试结果能被普遍认可。而企业的绩效考核是主观与客观、理性与感性相结合的产物，它融汇了从高管到员工的意见与看法。另一方面，考试是单一的行为，而绩效考核管理则是持续性的工作，实施考核并确认结果只是庞大的绩效考核管理中的一个环节。作为人力资源各工作模块的基础，绩效考核的目的不单单是进行工作评价、业绩排名、发放奖金，公司还要通过绩效考核发现高潜力人员、淘汰不胜任的经理和员工，同时了解培训需求，制定培养、提升、薪酬及各种分配制度倾斜的机制。
本案例中的企业满江红在各个阶段所面临的绩效考核问题都比较典型，从最初的没有考核意识，到有考核意识但是没有考核标准，再到有考核标准但标准简单、缺乏科学性，最后阶段，则是有了科学的考核体系、可是执行又不到位。
表面上看，企业的绩效考核面临各式各样的问题，但总体来说可归纳为技术层面（工具）和意识层面（理念）两个层次。其中，考核目标的设定、考核流程的控制，包括如何解决评价人手松手紧的问题，都属于技术层面的问题。事实上，即使是拥有先进管理经验的国际知名企业，在实施绩效考核的过程中，也会遇到同样的问题。如果企业希望找到一套完美的考核工具，来解决绩效考核中面临的所有问题，他们可能就要失望了。因为这样的万能钥匙根本就不存在，企业只有在不断尝试、不断优化的过程中，找到最适合企业实际情况的考核方案。
现代人力资源管理理论发展到今天，专家学者和咨询公司已经可以为我们解决大部分技术层面的问题，或者说，有些技术层面的问题本来就是无解的。实际上，影响企业绩效考核成败的关键，往往不是技术层面的问题，而是意识层面的问题。正如本案例中一样，随着市场的发展和内部管理的需要，绩效考核体系不断完善，技术层面上可以说是没有什么大的问题。之所以考核实施的效果不尽如人意，其根本原因还是在意识层面。
企业的绩效考核要想取得理想的效果，工具和理念都很重要，可以归结为绩效考核的“3P理论”：
第一，是President，即一把手的支持度。可以说，如果没有高管的支持作为“尚方宝剑”，绩效考核就无从谈起或只能流于形式。试想一下，如果没有乔布斯对自主研发系统的支持和对产品工艺精益求精的追求，就没有今天的苹果。
本案例中的总经理谢爱林每天疲于奔波、飞来飞去，过多地关注业务层面的问题，对于绩效考核，只是在绩效考核结束后过问了一下实施情况，对于前期的方案制定、考核的过程和结果的落实都没有投入更多的精力。实际上，一把手要对企业的整体绩效承担主要责任，因此绩效管理工作必须要由一把手亲自关注、支持和推动。一把手首先要能真正理解绩效考核的意义所在。一方面要认识到绩效考核的重要性，另一方面，一把手是否真的希望通过考核来发现和解决企业的问题。
企业实施绩效考核的目的，是要区分不同绩效表现的团队、经理和员工，奖优罚劣，从而改进企业的整体绩效，而不是人力资源部要制定什么条条框框来束缚员工。明确了这样的认识，一把手自然就会关注考核方案的制定、目标的分解，并推动具体实施。特别是在绩效考核推进过程中，遇到阻力和反弹时，一把手是力挺考核方案，还是纵容直线经理，或者把压力都推给人力资源部？这些都对绩效考核的成败起着至关重要的作用。
第二，是Professional，即人力资源的专业度。企业的绩效考核是一项专业工作，需要人力资源团队具备专业知识和能力。
本案例中，企业的人力资源一直处于“见招拆招”的阶段，对各阶段出现的问题处理显得“捉襟见肘”。而专业的人力资源应当吃透绩效考核的管理精髓，主要体现在两个方面：一是考核方案设计上，要认真研究标杆企业、竞争对手的人力资源管理实践经验，密切关注国内外人力资源管理研究的学术动态，并深入研究优秀咨询公司的研究成果。人力资源要将绩效考核理论和外部实践，与本企业的实际情况结合起来。只有立足于企业实际，深入了解企业经营运作中面临的实际问题，人力资源才能提出符合企业实际需要的解决方案、体系和工具，才能保证绩效考核体系和制度既有科学性，又有可操作性。二是考核方案的推进与落实上，不能一蹴而就，应“有方法、有节奏”地开展。我认为方案推进初期可以在管理层率先实施，以确保每一位管理者充分认识到绩效考核的规则及重要性，直至真正理解并接受，之后再逐步扩大范围，实现全员考核，最终完成考核体系的全面落实工作。
第三，是Participation，即直线经理的配合度。绩效考核的推行除了公司一把手的大力支持，各直线经理的配合也是必不可少的。企业的管理层对于考核的目的以及体系和工具，要真正达成共识。
本案例在推行考核的过程中，“民”、“李大海”等普通员工对考核产生的种种不理解，直线经理起到的作用只是人力资源部的“传话筒”，并没有积极配合人力资源部与员工加深沟通，消除误解。更有普通员工出现“相互帮忙”完成打分的情况。充分说明直线经理对绩效考核工作的不重视，如此行为，员工更不可能以积极的态度面对绩效考核。绩效考核绝不仅仅是人力资源一个部门的事情，应该让直线经理们意识到，客观公正地评价下属的绩效、与下属进行充分的绩效面谈，并给予下属绩效辅导，是为了改进部门的整体绩效，花时间在这些工作上是值得的。直线经理的配合和参与是绩效考核是否顺利实施的关键，并将直接影响考核的效果。
一把手的支持度、人力资源的专业度、直线经理的配合度是确保绩效考核顺利实施的前提条件。而淘汰是绩效考核中必不可少的环节。
本案例中“李晓芸”提到“末位淘汰有几年了，谁也没走人”，就充分说明了该公司的考核并没有完全按照既定的规则实施，没有人因为考核而感受到激励或淘汰。在这里，淘汰的形式是否一定要采用末位淘汰制姑且不做定论，但是淘汰同激励一样，是绩效考核的重要组成部分。对于考核成绩好的高潜力人员，公司应给予晋升、培训、薪酬激励等各种政策的倾斜，而对于考核成绩不好，尤其一直不好的经理和员工，也同样必须给予“倾斜”。只有淘汰了不胜任的经理和员工，才能给高潜力人员留出“位子”。
再好的考核理念、体系和工具，如果没有明确的考核处理标准，或者处理标准得不到贯彻执行，那也只是纸上谈兵。如何执行考核的结果，特别是对于考核不佳的人员，是否敢于落实淘汰政策，这是决定一个企业绩效考核工作水平的关键 。如果企业的绩效考核有着一流的意识和理念，二流的体系和工具，三流的贯彻执行，那么企业的绩效考核必然是不入流的。
综上所述，绩效考核的意义在于打造一支高业绩、高素质、高潜力的经理和员工队伍，继而推动企业战略实现。而对于人力资源工作者，应致力于开发与不断完善绩效考核体系，并运用系统的制度与工具实现对员工的培养、选拔、任用与激励。绩效考核最难的不是体系和工具本身，而是企业上下对于绩效考核的理念能否达成共识。考核方案固然很重要，但更重要的是真正去区分不同绩效表现的团队、经理和员工，并且做到真奖实罚，这需要企业经营者拥有管理的智慧和执行的勇气。
点评4
郭强 中国船舶重工股份有限公司人力资源部主任
解决员工工作积极性不高、平均主义严重等问题，绩效考核是一种非常重要的手段。从案例介绍的情况来看，该企业的管理者已经认识到绩效考核的重要性，也采取了KPI方法进行考核，但是并未取得预期效果。这种情况也广泛地存在于其它国企，因此非常有必要对此问题进行深入的研究和探讨。
该公司在绩效考核中存在以下两个方面的问题：
考核体系设计重指标轻标准，考核结果的误差较大。从案例来看，该企业虽然对指标体系的设计进行了优化，但是，却无法避免考核结果不公平这一结局。正如案例中所说，某些部门领导给下属的考核分数普遍较高，而另一部门的领导可能给同样工作情况的下属较低的分数，这极大地影响了绩效考核执行的效果。究其原因，一方面是在考核实施前缺乏对各部门领导的培训，在考核评估阶段各部门领导之间缺乏沟通，因此各部门的考核标准不统一；另一方面是由于指标体系的设计不尽完善，使部门领导个人主观因素的影响被放大，造成考核结果存在误差。
未落实考核结果反馈和应用，激励效果不明显。完整的绩效考核体系应该是绩效设计、绩效实施、绩效评估和绩效反馈应用这几个环节不断循环的过程，某个环节的缺失都有可能导致整个系统的运行不畅。案例中的企业虽然设计了绩效结果反馈与应用制度，但是奖励拉不开差距，末位淘汰制也无法实行，根据考核结果进行奖惩的承诺就流于形式，这就导致了绩效考核工作无法有效实现提升管理水平的目的，也影响了绩效考核对员工成长的促进作用。
我认为，该公司可采取以下措施。
完善考核指标体系设计
指标体系的设计既应注重关键指标的选取和指标权重的赋予，也应结合企业的生产特点、发展阶段和管理模式进行个性化的体系设计，并严格设定指标评价标准。
指标体系分层设计。考核指标体系应以企业战略发展目标为导向，将部门、员工个人分为两个考核层级进行设计（首先结合企业整体经营管理目标和各部门的职责确立各部门的考核指标体系，然后结合部门、岗位职责以及工作流程确立各部门员工的考核指标体系），并将部门的考核结果作用于员工个人的最终考核结果，这样更能使员工个人的绩效目标与部门的绩效目标统一起来，最终有利于实现企业的战略发展目标。
指标体系分岗设计。考虑到在企业中不同部门的工作内容、工作性质会有很大的不同，因此，在绩效考评指标体系的设计方面，对于业务部门和业务人员，指标体系中应更多地选取代表产出水平的指标，并赋予较高的权重；对于职能部门和职能人员，应以工作态度和能力为主要评价指标，并赋予较高的权重。
精心选取指标。对于考核体系中的各项指标，要做到可量化的量化，难以量化的必须细化，但评估手段要量化、可操作，这样就能减少考核过程中个人主观因素的影响。如对各职能部门的服务质量的考核就难以量化，但是可以根据部门的业务属性、工作特点进行细分。
严格设定评价标准。评价标准是用来衡量同一指标完成情况的标尺，若不同考核者用来评价被考核部门（或个人）工作完成情况的标准不统一（部分考核者要求过严，而另一部分考核者要求过松），则将影响考核结果的公平性，所以需要一个统一的标准来规范考评结果。可以将指标根据其权重分为不同区间，对不同区间的绩效行为可以从时间、数量、质量、程度四个维度进行定义。
重视考核过程的沟通
在绩效考核的计划阶段，需消除管理者和员工对绩效考核认识上的误区，使大家对绩效考核的目的、作用、职责划分等方面有基本的认识。
在绩效体系的设计阶段，需加强管理者和员工之间在绩效目标和绩效指标的确定方面的沟通，指标体系的设计一定要得到员工的认同，否则就无法推行。此外，管理者还要与员工一起确定绩效检查的方法和措施、达到目标的方法和手段、需要的资源及支持和帮助等。
在绩效实施阶段，更要重视管理者和员工的沟通。员工只有得到管理者的支持和帮助才有可能更好地达成绩效目标，绩效实施阶段的沟通也就是帮助员工达到绩效目标的过程。这个阶段的沟通一方面是帮助员工解决工作中具体遇到的问题和障碍，另一方面是对实际工作与目标之间的偏差进行及时纠正。
在绩效反馈阶段，管理者要和员工对绩效考核的结果进行交流，取得员工对考核结果的认同，分析员工工作中的优缺点，并和员工一起制订绩效改进计划从而促进员工绩效提升。
强化监控和反馈机制
绩效监控可以监督并控制员工的绩效，促进绩效计划得以实现；绩效反馈则通过将绩效考核的结果和员工进行沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，促进个人能力发展，并就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识。绩效监控和反馈的实施，一方面可以监测绩效管理工作的成绩，另一方面，可以在实施中不断更新考核体系，使企业很好地适应不断变化的外部环境和内部状况。
落实考核结果的应用
考核结果在个人收入、岗位轮换、培训机会等方面的有效应用可以促进绩效考核工作的进一步发展，也可以提高绩效考核的影响力与约束力。
奖金分配的正激励设计。对于员工个人的奖金分配额度，应同时取决于个人绩效结果和部门奖金包的大小，部门奖金包与企业效益紧密相关，这样有利于员工不仅关注个人绩效，更关注部门和公司绩效。 同时，对于奖金的发放，应该合理确定业绩考核结果的分级比例，避免考核等级的平均化倾向，在部门之间、同一部门的不同员工之间适当拉开差距，真正实现绩效考核的激励效果。
职能人员绩效考核方案范文第9篇
背景与内涵
人力资源优化工程是在目标导向、内在期望、强化激励等基础上构建一种新型人力资源管理模式。
工作背景
（1）内外环境，迫使管理创新。近年来，太原公司内外部环境发生了显著而深刻的变化。宏观经济形势对公司经营带来巨大影响，社会对行业要求逐渐增强，国家电网公司、山西公司对大型供电公司有着更高的期望，粗放的管理方式极大制约公司发展质效，员工对打破传统的管理变革与创新充满期待。根据调查，95.6%的员工对“大锅饭”分配方式不赞成，75.14%的员工认为薪酬发放与业绩的对应关系不明显。探索适应发展要求的管理体制，加快发展方式转变，提升企业发展空间，提高专业管理水平，是公司面临的紧迫课题，也是内在发展需要。
（2）形势任务，带来变革机遇。2009年，国家电网公司深入推进“两个转变”，全面部署实施以“六统一”为核心的人力资源集约化管理，为内陆省会供电企业打破旧有管理模式，构建新的管理机制，进一步优化人力资源、夯实发展基础带来重大机遇。太原公司领导班子在认真学习和领会国家电网公司人力资源集约化管理规范性要求的基础上，综合分析公司面临的形势任务与人力资源管理现状，经过解放思想大讨论、广泛征求意见建议和深度调研论证，决心以贯彻落实集约化管理要求为契机，全面启动人力资源优化工程，对人力资源管理进行变革创新，进一步提升资源配置效率。
（3）系统思考，拟定工作思路。太原公司决定以构建内部市场，落实定员贯标任务为起始。依托管理、技术、工作标准的建立，为绩效量化考核提供依据。充分应用绩效考核结果，按照“多劳多得”原则，对员工进行正向激励。对不能胜任工作要求的员工，进入待岗培训，期满合格后再次通过内部市场选择胜任岗位。各项工作紧密衔接、互为补充、相互支撑，建立起以定员贯标为基础、市场配置为活力、教育培训为支撑、标准化建设为主线、绩效考核为手段、正向激励为导向的全过程、全方位、全层级优化的人力资源管理新体系，兼顾“选、用、育、留”各环节，实现市场与选拔、绩效与考评、培训与激励的一体化整合，最大程度激活人力资源。
基本内涵
坚持科学的发展观和人才观，以“三思三晋”工作方式和发展战略为引领，以“三集五大”体系建设为导向，以体制机制创新为主线，以打造“三专队伍”、提升“三项资本”为核心，紧紧围绕公司发展战略，全面构建与坚强智能电网建设、“四化”工作要求和“三集五大”体系相配套的人力资源管理模式，造就一支规模适当、高端引领、结构优化、竞争力强的员工队伍，为公司“十二五”时期全面完成“两先发展”目标，建成系统一流企业，实现科学发展、和谐发展、幸福发展提供坚强的人才保障和智力支持。
（1）工作目标。在控制员工总量的前提下，以提高员工素质为主导，优化人力资源配置，激活现有人力资源，实现人力资源“规模适当、结构合理、机制创新、素质优良、管理规范、环境优化”的目标。即组织机构科学合理，与公司发展要求基本适应；人力资源规模适当，用人机制科学灵活；培训开发效能实用，员工整体素质明显提高；全员绩效管理取得成效，薪酬分配更具导向，员工职业生涯发展通道更加畅通，员工激励充分有效；人力资源基础管理得到加强，管理水平和效率全面提升。
主要人力资源专业管理指标全面优化；人才当量密度进一步提高；保持员工收入稳中有升，拓展多元激励手段；构建一套满足公司发展要求、标准统一、功能齐全、覆盖全面、实用化程度高、安全可靠的人力资源管理信息系统；对标争先，提升人力资源管理在国家电网公司和省公司系统的水平和序位。
（2）总体部署。按照国家电网公司人力资源集约化管理规范性要求和省公司试点先行工作部署，太原公司超前谋划，主动探索实践人力资源管理新模式。
深入调研。认真组建专业团队，聘请专业咨询公司，组织内外部调研，在充分掌握现状的基础上，拟定工作方案。
全面宣传。积极引导每一位员工参与方案的讨论，吸收大家的意见和智慧，真正做到为了员工、相信员工与依靠员工的完美融合。
公开票决。将公司成熟的人力资源优化工程相关方案提交公司职代会，进行公开票决。将集体的智慧转变成企业内在发展的动力。
组织实施。按照标准化建设先行，人才市场构建跟进，激励机制建设引领，绩效管理考评推动，差异化培训服务的顺序，逐步推动人力资源管理，在1-2年的时间内完成工作任务。
及时评估。为了保证整个工作的顺利实施，在建设过程中，公司组织专业团队进行及时评估，发现问题，准确纠偏。
创新提升。不断总结和检查人力资源管理中的不足，引入标杆体系，通过内部对标与外部对标相结合，实现整个工程的创新提升。
（3）理论基础。人力资源优化工程应用了PDCA原理、Z理论、需求层次理论，在相互整合的过程中创新了管理。
在工作过程设计上，遵循PDCA循环原理，从确立计划开始，经过优化实施、检查评估、总结分类，再步入下一次循环。在循环过程中，与目标激励挂钩，不断提升。
在工作目标定位上，遵循Z理论，注重对人的潜能细致而积极的开发和利用；树立整体观念、独立工作、自我管理。推动了以人为本管理思想的创新实践。
在员工动能开发上，遵循需求层次理论，尽可能为员工搭建实现自我价值的舞台，通过“知遇”与“政策”的良好融合，创造“天生我才必有用”的环境，充分发挥员工的主观能动性。
人力资源优化工程的理论模型见图1。
（4）主要特色。
价值导向：遵循和谐共赢的思想，把态度、能力、业绩作为倡导方向，满足企业履责和客户需求，实现企业和员工共同发展。
持续积累：注重荣誉激励的长效性，为员工树立明确的奋斗目标，拓宽员工的发展空间，引导员工不断提升、全面发展。
有效创新：对传统的人力资源管理中“选、育、用、留”各环节赋予新的内涵，在“选”的阶段，建立市场机制，通过市场化的行为达到“真选”的目的。在“育”的阶段，融入“岗位适应性、岗位提高性和岗位拓展性”的内涵，通过了培训是效益。在“用”的阶段引入绩效考核的平台，科学评价，准确导向。在“留”的阶段，提出了正激励导向，推动自我实现的满足与达成。
主要做法
建立市场化引导的人员选拔和任用的新机制
按照上级人力资源管理规范要求和总体部署，太原公司在认真研读国家法律法规政策和上级公司制度规定的基础上，遵循人力资源发展规律，结合实际进行系统思考，积极探索建立内部用人市场，逐步形成员工交流、转岗、退出常态机制。出台了《太原供电公司人力资源市场化配置暂行规定》。
目前，人力资源市场化配置已经成为了常态机制，有需求不找领导找市场已经成为员工共识，“公开招聘、双向选择”和“公开招聘、竞聘上岗”成为人员配置的主要方式。如有岗位空缺，用人单位可提出岗位需求申请，人资部门汇总并报公司领导审批后，在公司网页招聘启事，并组织报名和资格审查，将初选意见提交该岗位的直接管理者，由其最终确定人选后，人资部门在内部网站公布招聘结果。在一般管理岗位招聘时，公司就“获得省公司及以上竞赛调考前三名、获得市级及以上劳动模范、取得部级发明的第一主创人”等9种情况给予“破格选聘”的特殊规定，不受管理岗位通用上岗条件和岗位说明书任职条件限制，充分体现了对人才的尊重和对岗位成才的正面引导。
在太原公司定员贯标和“五大”体系建设工作中，除特殊群体外，人员流动全部通过内部人力资源市场，按照“公开招聘、双向选择”方式进行配置。2009年定员贯标工作期间，公司共有2140人通过“双选”找到岗位，其中跨岗位流动1016人、跨单位流动167人，分别占总数的47.47%和7.8%。新机制进入常态化后的两年内，公司共组织“公开招聘、双向选择”和“公开招聘、竞聘上岗”25批次，实现人员流动183人次。2012年实施“五大”体系建设，共开展6期大规模“公开招聘 双向选择”，共计选聘上岗1803人，其中新上管理、技术和班组长岗位166人，原管理岗位、班组长岗位变更为一般技能岗位56人，跨岗位和跨部门流动人数分别占总数的11.25%和9.12%。通过人力资源市场化配置机制，清理出长期不上班、出工不出力的24人，解除劳动合同8人，仍有14人在培训中心接受待岗培训。借助市场化配置的“杆杠”作用，太原公司员工结构得到进一步优化，市场化的岗位竞争和内部流动，使得员工倍加珍惜现有岗位和工作条件。
调整机构、定岗定员，实施标准化建设
按照国家电网公司人力资源集约化管理规范性要求和省公司试点先行工作部署，根据国家电网公司规范地市供电企业本部机构编制的文件精神和“五大”体系建设有关要求，太原公司在2009年10月、2012年9月先后完成“三集”和“五大”体系建设的机构及岗位设置规范调整工作。
人力资源集约化管理实施后，根据国家电网公司下达的定员达标评价标准，公司供电企业生产一线结构性缺员解决比例为100%，管理岗位用工差异率降低幅度为132.2%，劳动定员总评价得分为89分，评价结果为优秀，定员贯标工作成效明显。
实施“五大”体系建设后，公司在机构设置上，突出专业化和扁平化要求，两次调整共撤并职能部门9个、直属单位14个、基层单位3个，现设部室11个、业务支撑与实施机构6个、县公司7个；设置班组一般应有员工10人及以上，10人以下的班组不设副班长，10人及以上的班组设副班长1人，共计压缩班组100个，精简班组长68人。三集五大体系内定员1976人，其中管理定员331人（含公司领导定员9人），业务定员1645人。管理人员编制中，部门负责人定编77人（含总经理助理、副总师），较实施“三集五大”前减少119人、60.71%；一般管理人员定编245人，较实施“三集五大”前减少373人、60.36%。结合“五大”体系建设，公司统一下发标准模板，于9月22日完成工作职责和岗位说明书修编审订，完成277项管理制度、173项业务流程、864项工作标准修订。充分依托内部人力资源市场化配置机制，298名一般管理、技术人员和277名班组长、1228名技能人员“双选”到位，到位率分别为93.13%、97.53%、96.77%。
实施“三集五大”后，太原公司管理人员和生产技能人员比例由原先的1∶2.25提升为1∶4.97，管理穿透力和工作执行力得到大幅提升。
建立目标明确、责任清晰、自上而下的绩效管理
绩效管理是人力资源管理的核心，是促进员工岗位成才的重要手段。太原公司在认真学习现代企业绩效管理先进理念方法、外出调研借鉴兄弟单位经验做法的基础上，紧密联系实际进行了创新探索，形成了以“自评为主、考评为准、讲评改进”的自上而下绩效计划体系和绩效考评体系。公司对部室实行“两级管理、两级考核”（公司对部室、部室对员工），对单位实行“三级管理、三级考核”（公司对单位、单位对班组、班组对员工）。
绩效计划分为关键计划、常规计划和临时计划。关键计划为年度业绩考核指标和重点工作；常规计划为同业对标指标（非业绩考核指标部分）和常规工作；临时计划为制订月度绩效计划时不可预见但必须在其时段内完成的临时工作。绩效计划考评以自评为主，变“罚分”为“奖分”。考评基础分从零分计起，每项绩效计划对应一个分值，完成得满分，有瑕疵完成按50%得分，未完成或完成质量不达要求不得分。公司对部室（单位）奖分不超过115分，其中关键计划和常规计划每月总奖分不超过100分，实行“月度预兑现、年度总追溯”，过程控制与结果评价相结合，增强了绩效管理的激励和约束作用。临时计划每月最高奖分为5分。超额完成业绩指标或得到上级表彰的突出绩效，每月最高奖分不超过10分，每年度进行一次性追溯奖励。在部室（单位）内部绩效评价上，首先对内部所有工作进行梳理，按项赋予相应分值，员工完成工作后对应加分，完成工作越多加分越多，工作质量越好、效率越高加分越多，奖分上不封顶。在评价方式上以自评为主，部室（单位）、班组、员工各层面在评价自己和下级工作绩效时要实事求是、客观准确，否则将针对不当得分予以加倍扣除。这种自律为先的机制有效避免了“他律”容易引发的“被动接受”、“监管乏力”等问题。
目前，太原公司78.83%的薪酬发放与绩效考评结果挂钩，同部室（单位）员工月度绩效奖金分配最高相差一倍以上，奖金分配从原先的“靠别人分”转变为“由自己挣”。除此之外，绩效考评结果还应用于绩效改进、薪点工资调整、培训激励、评先选优、岗位流动、干部选拔调整、专业技术资格评定、专家评选、奖励性疗休养、体检等方面。2011年，太原公司7个绩效管理试点部室（单位）的500名员工参与了绩效分档，其中，A档75人、B档226人、C档176人、D档23人，分档结果与员工岗位薪点工资调整、培训激励、评先选优等实现了全面挂钩，真正实现了“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”。
以岗位责任为重点，创新激励型分配制度
突出薪酬导向作用，建立了以岗位责任为重点、以全员绩效管理为基础、以考评结果为依据的激励型工资分配制度，在2010年7月完成了以岗位薪点工资为主的绩效工资制度套改，实现了员工薪酬收入与其工作岗位、实际贡献和能力素质的有效挂钩，做到了以岗定薪、岗变薪变、考核变薪、以效取酬。岗位绩效工资由岗位薪点工资、绩效工资、工龄工资、表彰奖励和津补贴、基础工资、其他工资6个单元构成。岗位薪点工资、工龄工资、基础工资、职称津贴4项工资之和占到工资总额的30.61%。
加大对生产一线岗位、关键岗位和优秀人才的倾斜力度，充分发挥薪酬分配对人力资源配置的导向作用，强化对关键岗位和优秀人才的激励机制。在绩效工资分配中，生产一线班组长的绩效考核工资分配，不低于本单位管理人员绩效考核工资的1.2倍，生产技能人员不低于1.1倍；在此基础上，将地区调度值班、县区调度值班、变电运行值班、输电线路运检岗位的班组长绩效考核工资系数调整为1.25，生产技能人员绩效考核工资系数调整为1.15，并对工作负责人、工作许可人、工作签发人等在生产经营活动中担任重要工作的人员，以及从事带电作业等艰苦岗位的人员，在绩效考核工资分配时予以倾斜。
岗位绩效工资的实行，减少了平均分配的项目，简化了工资单元，优化了工资结构，更加有利于发挥工资的调节职能和导向作用。以岗定薪、岗变薪变、考核变薪、以效取酬的工资分配模式，从根本上解决了岗位技能工资中若岗级不变则岗位工资一成不变的弊病，调动了员工的工作热情。
建设育人成才的差异化员工成才体系
出台《太原供电公司教育培训暂行规定》，将员工培训分成三类，即岗位适应性培训、岗位提高性培训和岗位拓展性培训，把员工的职业生涯发展纳入公司发展之需。岗位适应性培训是针对新录用员工、新调整岗位员工、待岗员工以及年度绩效考核成绩进入D档的员工开展的，以岗位基本知识、基本技能和基本素质为主要培训内容，以入职培训、岗位资格培训、职业资格培训为主要形式的综合性培训。岗位提高性培训是针对上年度绩效考核成绩进入B档或C档的员工开展的，以提高员工履职能力和综合素质为主要目标，以岗位培训、在岗学习、离岗轮训、员工继续教育为主要形式的综合性培训。岗位拓展性培训是以培养“专一学二眼观三”的复合型人才为目标，针对公司年度优秀中层干部、公司级及以上标兵级综合激励获得者、年度绩效考核成绩进入A档的员工开展的，以岗位交叉培训、外派高端培训为主要形式的综合性培训。同时，建立“以赛代训、以比促训”的机制，开展了“技术比武年”活动，组织“职工技能竞赛运动会”。
出台《太原供电公司员工激励暂行规定》，按照获奖途径、专业领域和级别、受众差异等，对各级各类荣誉、业务技能竞赛先进、知识竞赛先进、专业考试（普考及调考）先进、文体艺术竞赛（演讲、辩论、音乐、舞蹈、美术、书法、体育比赛等）先进、科技及技术创新成果、管理创新成果、知识产权（论文、专著、专利、新闻作品、信息作品等）以及继续教育等8方面50类事项，“明码标价”予以精神和物质奖励。实施近三年来，公司已累计兑现各类激励申请1042项，发放5433人次，发放激励奖金691.47万元。在鼓励员工立足岗位、建功立业的同时，激励员工更加全面地提升综合素质和实现自身价值。
效果评估
人力资源优化工程全过程激发活力，使企业成为一个紧凑的“学习型组织”，让员工在自我成才的道路上，不断获取来自不同阶段的知识，发挥知识团队的整合效应。公司先后组建了“人力资源团队”“法律工作团队”“信息化团队”“应急管理团队”“软实力研究团队”等，通过内部协同攻关，完成了《人力资源优化工程的实践》《信息化体系建设》《提升供电企业软实力的研究》等多项成果，获国家电网公司一等奖。12项成果入选省公司典型经验库，人力资源管理入选国家电网公司典型经验库。同业对标名列省公司第一。
职能人员绩效考核方案范文第10篇
关键词：国有建筑施工企业；人力资源管理；风险控制
一、人力资源风险概念及控制必要性
（一）人力资源风险概念
在建筑企业发展环节中，人力资源风险问题是客观存在的，主要体现在有效性人力资源管理措施的缺乏，导致企业人力资源管理中的问题，不能实现企业人力资源作用的充分性发挥，出现人力资源组织不当、人员流失等风险。
（二）风险控制的必要性
我国正处于社会经济的蓬勃发展时期，在这个环节中，固定资产投资规模的扩大，有利于实现社会经济的稳定性发展。整体来看，我国国有建筑施工企业的人力资源管理体系尚不健全，在其管理环节中，依旧存在一系列的风险问题，随着社会经济的不断发展，国家对于基础建筑建设的要求日益严格，这是我国建筑施工企业人力资源管理改革的发展背景。整体来看，我国建筑市场正处于蓬勃发展的时期，其对高素质建筑人才的需求性比较高。随着我国建筑市场改革的不断发展，国外建筑施工企业逐渐进入我国建筑市场，国有建筑施工企业面临着巨大的市场竞争压力，必须强化人力Y源风险控制机制。
二、市场对国有建筑施工企业人才的要求
（一）市场需求总量大
建筑专业性技术人才是建筑施工企业资质申报的关键，为了获得较高的企业资质，其必须具备一定数量的建筑专业性技术人才。整体来看，现阶段建筑施工企业的市场竞争主要是施工人才及施工技术的竞争。人才素质水平是建筑施工企业市场竞争的关键点，随着我国建筑市场的不断发展，建筑施工企业对于专业性人才的需求总量不断提升。
（二）对人才素质的要求
随着我国社会经济发展规模的不断扩大，各类桥梁工程、市政工程等不断开展，我国基础建设体系日益健全。整体来看，这些建设领域的建筑施工具备复杂性的特点，其对施工技术的要求比较高，其施工总体规模比较大，施工管理程序比较复杂。为了适应我国现阶段基础工程建设的要求，必须进行先进施工技术及专业性技术人才的应用，进行国外先进技术的引进，聘用高素质的复合型建筑人才，进行EPC、BT等建筑管理模式的普及，确保国有建筑施工企业新型管理方案的应用。为了达到这个目的，建筑施工企业需要一系列建筑项目运营管理、工程承包、资金管理等专业性人才。
三、人力资源风险控制面临问题
目前来看，我国国有建筑施工企业缺乏合理性的人力资源风险控制组织结构，专业性技术人才比较缺乏，其施工及技术岗位人才配置不合理，缺乏中高级职称工作者，缺乏高素质复合型的建筑技术人才，缺乏研究生以上学历的建筑人才，整体来看，国有建筑施工企业的人才专业化程度比较低。
国有建筑施工企业的内部人才队伍稳定性较差，其人员的流动性比较大，在实践工作中，有些建筑项目偏离城市区域，整体施工条件、生活条件等比较差，施工人员缺乏良好的企业归属感。有些企业缺乏动态性的人才管理机制，其管理思想比较传统，没有进行人性化管理思想的应用。有些建筑企业的高层管理者，缺乏对人力资源风险控制的足够性重视，不能进行可持续人力资源管理策略的制定，其人力资源管理部门的岗位设置不合理，有些工作人员缺乏良好的专业素质。[1]
国有建筑施工企业缺乏长远性的人力资源管理机制，没有进行可持续发展型人才管理方案的制定，不能实现人才培养分层性培训机制的应用，在其培训管理模块中，培训方案比较落后，缺乏一定的系统性、针对性，其培训内容层次不分，不能进行新型施工技术、新型施工设备等培训活动的开展。企业缺乏系统性的绩效考核系统，其缺乏统一性的考核指标标准，没有真正将绩效考核落实到实处，绩效考核体系尚不健全。在薪酬分配模块中，其缺乏科学性的薪酬管理机制。
四、人力资源风险控制要点
（一）人才强企思想
为了适应现阶段国有建筑施工企业的人力资源风险控制要求，必须进行人力资源发展规划的制定，进行建筑施工专业性人才队伍体系的健全，进行数量配置环节、结构整合环节、应用素质环节等的协调，这需要根据企业人力资源发展状况进行人才引进机制的建设，进行人才储备管理方案的应用，满足国有建筑施工企业现阶段的经济发展要求。为了满足现阶段企业人力资源风险管理的要求，企业必须要进行以人为本管理理念的应用，进行各个岗位合适性人才的配置，实现人才资源的合理性配置，避免盲目追求高素质、高学历等状况。为了实现企业的长远性发展，企业需要进行人才招引途径的开拓，到各大中专院校中挑选高素质的人才，积极引进企业外部建筑施工专业性人才。[2]
（二）人力资源培训及开发
通过对人力资源培训模块及开发应用模块的协调，有利于为企业培养优秀的经营管理人才、建筑师人才、高素质复合型技能人才等。为了达到这个目的，企业必须进行人力资源培训力度的加大，实现开发资本的投入，这需要进行人才培训模式的创新，进行内外培训原则的结合，进行企业员工培训要求的深入分析，实现紧缺型人才培训机制的强化，实现企业内部培训体系的健全，进行新型施工技术、施工设备、施工理论等的培训。在工程实践中，针对某些高难度、大规模的建筑施工项目，进行专项培训模式的开展，定期开展技术管理交流活动，实现网络教学环节及现场教学环节的协调，要想方设法解决施工人才的学习问题，进行技术比赛、岗位实践等培训方法的结合，不断增强企业施工人员的综合素质，实现其施工经验的丰富。
为了提升企业人力资源风险管理的效益，企业必须进行员工激励及工作行为约束体系的健全，确保施工人员、管理人员素质的提升，实现各种类型培训活动的定期开展，做好员工的选拨、任用工作，强化员工绩效考核模式，实现员工薪酬的有效性管理，进行培训协议方案的优化，进行人力资源风险的有效控制。
（三）绩效考核方案的优化
绩效考核方案的应用有利于增强企业内部人才竞争力，有利于吸引企业外部建筑类专业人才，有利于提升企I员工内部凝聚力。为了实现企业人力资源风险的有效控制，进行市场调研工作的开展是必要的，进行同类型企业不同岗位薪酬分布状况的分析，对于紧缺型人才进行高薪酬策略的应用，针对不同岗位员工的特点，进行不同薪酬考核方法的制定。
比如在职能管理部门的绩效考核模块中，进行绩效工作制度的应用，工资薪酬主要由基本工资、岗位工资、绩效工资等组成，在项目部绩效考核模块中，进行工期薪酬考核制度的应用，工资薪酬主要由考核奖、岗位工资、绩效考核工资等构成，在施工操作人员绩效考核模块中，进行岗位绩效工资制度的应用，在特殊型人才绩效考核模块中，需要进行特殊工资分配机制的应用，针对企业内部紧缺性人才需要进行协议薪酬模式的应用，针对为企业做出特殊贡献的优秀人才，需要进行专项奖励绩效模式的应用，实现不同岗位员工工作积极性的提升。为了确保企业人力资源管理活动的正常开展，必须进行薪酬激励体系的健全，确保建筑企业的健康可持续发展[3]。
（四）健全人才选择机制
为了增强国有建筑施工企业的人力资源管理效益，必须进行人力资源风险控制方案的优化。这需要建立健全人才选择及评价方案，进行任职资格模块、工作素质模块、绩效考核模块、竞争招聘模块等的协调，进行企业内外部人才招聘选择机制的应用。
在人力资源风险控制过程中，企业必须进行建筑人才职业发展途径的拓宽，进行专业技术型人才、施工技能型人才、施工管理型人才发展模式的应用，根据员工的性格、素质、专长状况等进行员工个性化发展方案的制定，留住高技术素质、高技能素质型人才，实现企业内部人才流动的合理性，进行企业人才选拔机制的健全。在企业人力资源风险管理中，必须创造融洽的员工工作氛围，进行优秀员工评选活动的定期开展，进行精神奖励及物质奖励的结合，发挥好员工榜样示范作用，确保人力资源管理的与时俱进。
五、结语
为了适应现阶段国有建筑施工企业的发展要求，必须进行现代化人力资源管理方法的应用，落实好人力资源发展规划工作，实现劳动关系模块、绩效考核模块、招聘配置模块等的协调，健全人才选拨、选用方案，确保建筑企业人才的职业化、专业化发展，增强人力资源管理效益，进行人力资源风险的有效化控制。
参考文献：
[1]苟琼英.国有施工企业人力资源精细化管理分析[J].现代商贸工业，2015（10）.
[2]解永春.浅谈建筑施工企业人力资源管理措施[J].中华民居（下旬刊），2016（04）.